上市前探秘百視通

　　建立科學的管理制度，用制度形成價值觀，用價值觀帶隊伍。
　　
　　大約6年前，各省級廣電機構(gòu)紛紛決策部署新媒體產(chǎn)業(yè)，以各種方式探索手機電視、車載電視、網(wǎng)絡(luò)視頻、地鐵電視等廣電人眼中的新媒體業(yè)務(wù)。但6年下來，國有廣電機構(gòu)設(shè)立的眾多新媒體公司中，能把上市材料報進中國證監(jiān)會且有實質(zhì)性進展的，只有上海東方傳媒集團旗下的百視通公司一家。原因何在？
　　據(jù)筆者長期觀察，百視通在資本市場的領(lǐng)先不是偶然的，他們有一些其他省級廣電機構(gòu)所不具備的獨特優(yōu)勢。
　　首先，百視通擁有一個優(yōu)秀的高管團隊。國有企事業(yè)單位管理上最大的問題，是“志同道不合”。管理層每人都希望所在單位健康發(fā)展，這是“志同”的一面；但同時，每個人出發(fā)點、價值觀不太一樣，工作的指導(dǎo)思想不盡相同，對發(fā)展的方向、路線和方法的理解存在差異，這是“道不合”的一面。因此，發(fā)展新媒體業(yè)務(wù)，首先必須做好柳傳志所說的“建班子”——組建志同道合、群策群力的高管團隊?！爸就?，做到“執(zhí)著、誠信、承擔”；“道合”，理念、知識（能力）、出發(fā)點一致或相近，不存在明顯短板。在整個SMG，無論母公司東方傳媒還是子公司百視通，都是“明白人用明白人”，在這樣的班子乃至整個管理和業(yè)務(wù)團隊里，大家都有“共同語言”，不存在“無原則糾紛”，業(yè)務(wù)流程順暢，組織高效運行。
　　其次是有明確的戰(zhàn)略。文廣新媒體發(fā)展大致可分幾個階段：2005年是創(chuàng)業(yè)年。經(jīng)過近6年培育，逐步形成“三屏融合”的戰(zhàn)略定位和市場導(dǎo)向的經(jīng)營理念。其中，以百視通BesTV的運營最為成功，全國發(fā)展用戶總數(shù)600萬戶。2010年是整合年。整合的模式，是以集約化程度最高的有“李云龍團隊”之稱的BesTV為主體，將其他兩家公司（東方龍、東方寬頻）整合為一家，子業(yè)務(wù)多品牌運營。文廣之外的其他股東，或作價整體換股到新平臺，或轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)，為上市讓路。2011年是上市年。值得一提的是，SMG總裁黎瑞剛曾提出著名的“兩個轉(zhuǎn)變”戰(zhàn)略構(gòu)想——將“為播出而制作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槭袌龆谱鳌保儭暗胤綇V電播出機構(gòu)”為“面向全球華語世界的內(nèi)容提供商、發(fā)行商和服務(wù)商”。而百視通CEO李懷宇也相應(yīng)提出了新媒體公司的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略——前5年實現(xiàn)從“廣電企業(yè)”到“電信企業(yè)”的轉(zhuǎn)型，未來5年則要實現(xiàn)向“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”的轉(zhuǎn)型。
　　最后，是有一支能征善戰(zhàn)的隊伍。企業(yè)中的“帶隊伍”，不是簡單的指領(lǐng)導(dǎo)身先士卒或以身作則或經(jīng)常組織員工“紅色旅游”之類（雖也重要），而是指建立科學的管理制度，用制度形成價值觀，用價值觀帶隊伍。如此，公司戰(zhàn)略的實施才有堅實的支撐體系，即廣電人喜歡說的“有執(zhí)行力”。作為外部人士，我們對百視通管理水平的認識，可從其戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和財務(wù)的健康來觀察。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到上市，平均要用9-10年時間，只有管理基礎(chǔ)好的企業(yè)，以借殼方式上市，才可縮短至6年左右。如今文廣新媒體業(yè)務(wù)市值高達43億，人均創(chuàng)收創(chuàng)利已遠超廣電行業(yè)的平均水平。