實施責任成本管理存在的問題和措施

　　摘 要：文章對電力企業責任成本管理存在的問題進行了分析，并提出了相關對策。
　　關鍵詞：電力企業 責任成本 管理
　　中圖分類號：F234 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）11-180-01
　　
　　近年來，電力企業經濟效益明顯下降，受制于煤價上漲、成本增加、電價過低等因素制約，火電企業呈現普遍虧損趨勢。如何控制成本開支、提升內部管理水平是存在的現實問題，發電企業實施的責任成本管理就是控制成本的一種方法。
　　一、責任成本管理的基本內容
　　所謂責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位與業務部門，劃分成若干個責任中心，然后根據各中心的責任范圍，依據統一的編制辦法編制各中心的責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包的管理方法。責任成本管理應該緊緊圍繞“成本”二字做文章，特別是其中的可控成本，如發電設備使用的材料費，要尋求最直接、最簡便的辦法實現控制成本開支的目的。由于集團施行了全面預算管理，加強了對發電廠成本完成情況的管理和考核，因此，責任成本管理就是與預算管理相配套的一套管理辦法，它以倒推成本為出發點，旨在進一步將全廠性成本指標在廠區進行分解，層層落實責任制，通過成本保證體系的作用，確保全廠財務預算指標的完成。
　　二、責任成本的考核
　　責任成本重在管理，絕不是把指標分解下去就萬事大吉了。要定期對責任中心實際發生的責任成本與下達的責任成本預算進行比較和分析，二者之間的差異反映著責任中心對責任指標進行指標控制的效果。必須將完成的結果與考核、獎懲結合起來，通過這些工作強化對責任成本的責任約束，調動全廠全員降低成本的積極性，提高企業成本管理的水平。
　　三、責任成本考核中存在的問題
　　1.企業管理者的觀念還比較落后，對責任成本管理的重要性認識比較膚淺，認為考核只是企業用來管理員工的工具。其目的是為了工資獎金分配，忽視了考核方案的宣傳工作，導致出現了一些誤解，甚至抵觸情緒。
　　2.考核體系不完整，造成指標考核不明確，責任成本指標無法落到實處。由于指標分解的過粗，無法將考核結果落實到責任人上，失去控制。
　　3.考核結果缺乏應有的激勵性。一方面，考核力度不夠，各層次責任成本中心認識不深；另一方面，難以對員工在企業運作過程進行全面的考察，出現有的責任成本單元以應付上級檢查為目的，沒有真正建立起收入與業績相一致的激勵機制，出勤不出力現象比比皆是，導致考核失真。
　　四、采取措施解決和提高考核效果
　　1.提高員工對責任成本考核的認識。采用科學的方法，檢查和評定組織員工對職務所規定的職責的履行程度。具體講，就是將各單元經濟責任制指標和重點工作分解到每個崗位，層層落實領導干部、管理人員、專業人員的責任，確保各項成本指標層層負責，不出空擋。將考核評價結果與員工工資收入和崗位調整掛鉤。形成一個人人關心成本、人人重視業績的良好考核環境，使企業員工獲得雙贏和諧發展。
　　2.完善責任成本考核體系。首先，要結合企業，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規范崗位、編制崗位職責和工作目標開始，重新梳理考核的每一個環節，夯實工作基礎。其次，要明確考核工作的歸口管理部門，將各部室、生產車間、運行值分別制定的成本考核辦法統一到人力資源部門，利用職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進一步強化和完善。同時考核體系應簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。
　　3.采用靈活多樣的考核方式。改變以往按季度、年終的集中考核辦法，不定期地進行檢查和監督，要讓監督考核公開化、公正化、公平化。確保對每一個責任單位和個人的評價客觀、真實。將定期評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，不斷提升員工工作業績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長。
　　實施責任成本管理和考核還需要一個比較重要的配套條件，即計算機信息系統網絡的應用。盡快開發和應用與責任成本管理和考核相配套的網絡系統，讓每一個責任中心都能在網站上看到最新的相關成本費用的支出情況，為各中心提供過程控制的手段，同時責任成本考核結果也更加公開、透明。
　　五、責任成本中心的確定
　　各電廠成本責任中心是由電廠的生產經營特點所決定的。選擇什么樣的單元作為廠內的責任成本中心，是做好責任成本管理工作的基礎和前提，是成本保證體系建設的關鍵所在。必須具有獨立的地位，能獨立承擔一定的經濟責任，該責任單位擁有一定的管理和決策權力；該責任單位確有能力獨立完成上級所賦予的各項業務經營任務，且有明確、具體的奮斗目標。一般來說應選擇下列單元作為責任成本中心：
　　1.生產車間、運行部門。按發電生產體系劃分，發電廠的生產基層單位為運行值、檢修車間，這些基層單位是發電生產成本的直接承擔者。如，運行值承擔著燃料成本以及循環水成本；檢修車間與檢修費和材料費支出密切相關；化學車間的工作直接關系著酸、堿等材料費支出等等。可以說這些基層生產單位是發電廠天然的責任成本中心，應該賦予它們相應的成本管理的責任。
　　2.管理職能部門。這里所說的管理職能部門指發電廠所有的與管理費用支出有關的部門，如人力資源部、設備部等負有對相關成本支出項目進行歸口管理的責任。
　　3.與發電生產相關聯的多種經營實體。這里是指從電廠派生出來的，對發電廠成本有影響的獨立核算的經濟實體，仍然使用主業的廠用電。對這樣的單位也應該視同發電廠的責任成本中心來管理，否則成本管理的覆蓋面不全，照樣會導致全廠成本指標的失控。
　　六、責任成本指標的分解
　　責任中心的劃分是為成本指標的分解服務的，因此責任成本指標的分解是施行責任成本管理的主體內容。分解的原則是把可控費用盡可能地落實到每個責任單位。在發電廠的生產經營中，發生的成本支出，有些是可以控制的，即可控成本；有些是無法控制的，如折舊等，即為不可控成本。顯然，各級成本中心只能對可控成本負責，不可控成本對其沒有實際意義。一般來講，這里指的可控成本應同時符合以下四個條件：一是責任中心能夠通過一定的方式了解將要發生的成本；二是責任中心能夠對成本進行計量；三是責任中心能夠通過自己的行為對成本加以調節和控制；四是責任中心可以對耗費的執行過程及其結果進行評價與考核。
　　按照上述原則，發電生產涉及的主要可控成本指標可做如下分解：
　　1.把最大頭的燃料成本列為運行值和物資燃料管理部門的責任指標，燃料管理部門可通過提高燃煤發熱量，改善煤種結構降低燃料成本，運行值則可以通過燃燒調整，多燒低價煤實現降低燃料成本的目的，因此應把這兩個中心的利益和責任捆在一起。
　　2.把檢修費用和與檢修有關的材料費用列為設備管理部門或檢修車間的責任成本指標。
　　3.把新鮮水的水費列為設備管理部門的責任成本指標；把循環冷卻用水的水費列為運行值的責任指標。
　　4.把職工薪酬給人力資源部掌握使用，作為該部門的責任成本指標。
　　5.把文具費、辦公費等管理費用分解下達給各車間、運行值和管理部門，分別作為這些單位的責任指標。
　　（作者單位：大唐太原第二熱電廠 山西太原 0300041）
　　（責編：若佳）