建設工程中甲方工程管理心得體會

晏爭光

（廣東東田投資股份有限公司東莞市東田麗園房地產開發有限公司，廣東 東莞 523000）

1 設計階段成本控制

盡管設計費一般只占建安成本的1.5%～2%,但對工程造價的影響可達75%以上，擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效地控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，將技術與經濟有效地結合起來，嚴格控制設計變更，使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優化，以降低工程造價。這點在海關大廈上運用得比較好，因在設計階段就開始嚴格控制，工程最終按計劃完成，政府工程未超預算。

2 技術協調

建設項目管理是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。協調是建設項目管理的一項重要內容。協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。

對于項目建設程序的各個階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質量保證體系，有各自較為嚴密的標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在著技術信息的相互流動。例如，施工單位對于設計使用功能的理解以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態的了解等，都依賴于技術信息交流。項目管理的實踐表明，由于技術信息協調失敗引發的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。技術信息協調是在各子系統間― 各階段之間、工程各部位之間以及各單位之間傳遞技術信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時是作為工作標準或依據的，一旦出錯，其損失是可想而知的。甲方的技術協調應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序等方面采取以下措施：

(l）建立科學的項目管理內、外部結構。項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理地肢解工程的做法；另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面予以綜合考慮。有時單從價格角度來看是節省了，但增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化的原則。

(2）法律和經濟的制約機制。協調是管理的一部分，而管理是需要成本的。如果協調失敗必然招致損失。項目管理者為了避免和有效地轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。

(3）建立嚴密的協調管理程序。管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但真正成熟的技術及信息協調，應更多地依靠科學、嚴密、規范的協調程序。甲方應使自己成為一個高效、暢通的信息中心，使信息迅速、準確無誤地在各系統之間流動、轉化、落實。

3 危機管理

3.1 危機管理的必然性和緊迫性

在市場經濟條件下，市場環境、顧客需求、技術創新不斷變化，將給企業發展帶來風險。如果企業不能及時防范風險，就會形成企業危機。危機管理就是企業在總結以往處理危機經驗的基礎上，對危機處理的系統化和對危機的超前反應。在競爭日益激烈的市場環境下，建筑企業正面臨著新的挑戰，建立危機預警機制、實施危機管理已顯得日益迫切。

3.2 建設工程危機主要因素簡析

工程風險主要有計劃、組織、人事、控制、協調等環節中的風險，主要包括：

(l）高層戰略風險，如指導方針戰略思想可能有錯誤而造成項目目標設計的錯誤等。(2）環境調查和預測的風險。(3）決策風險，如錯誤的選擇、錯誤的投標決策、報價等。(4）項目策劃風險。(5）技術設計風險。(6）計劃風險，如目標理解錯誤、方案錯誤等。(7）實施控制中的風險，如合同、供應、新技術新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風險。

3.3 危機管理的對策

危機預防的關鍵是通過平時的細致工作，將危機化解、消滅在萌芽狀態，這也是企業危機管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策，才能進行良好的風險控制。

(l）要對工程風險進行合理的分配。如在一開始的可行性研究階段，進行風險評估，權衡利弊后回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目，還可以采取合作的方式共同承擔風險。此外，在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。

(2）應加強預警機制，成立危機管理組織，要做到快速反應和全方位協調。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息，捕捉風險的前兆信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，抵抗可能發生的風險。

(3）應引進并學習國外先進的風險防范方法。在西方發達國家，風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法。

以上3個環節是甲方在建設工程管理中的關鍵點，但這3個環節并非是孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其他各個環節緊密相連、互相滲透的。甲方的管理只有抓好關鍵環節，才能真正高效地實現對建設工程項目的專業化管理。

4 甲方管理工作經驗總結

(l）籌集建設資金。甲方應按照施工進度保證資金供應，同時要做好投資控制，管好資金，用好資金，節約開支，發揮資金效益。 (2）合理劃分標段，搞好項目招標。對規模巨大的工程，應劃分成若干塊，選擇一批施工單位來共同承擔。標塊的劃分，要以大的項目施工能夠獨立展開為原則。在地域的劃分上，要使各施工單位有獨立的工作區，以減少相互干擾。甲方要按照招標程序，合理編制標底，選擇合理的中標價和優良的施工隊伍，簽定好施工承包合同。這是順利實施合同管理、完成工程建設任務的保證。(3）堅持公平、公開、公正的原則，擇優選擇施工隊伍。應遵守《建筑法》和工程招投標管理的規定，預算價50萬元以上的維修工程自覺地按招投標程序辦事，不任意壓低工程預算價。對于50萬元以下的基建工程，應由3家或更多的施工單位報送工程預算與施工組織設計，根據工程價款的高低和施工組織設計的優劣，綜合比價后擇優選擇施工隊伍。(4）選聘好建設監理單位。對監理單位要重資質，要強調合同觀念、管理能力、技術水平和廉潔公正。甲方在現場施工管理上要充分相信監理單位，賦予其較大的管理權限，保障監理的裁判權威，充分發揮他們在施工管理中的作用。(5）認真實行項目管理。要選好項目主管（即代表建設單位的項目負責人）。項目主管應當思想品德好、作風廉潔，既懂技術又懂經濟，既有合同管理的經驗又有協調管理的能力，從而保障甲方發言的權威性和專業性。項目主管的工作應接受上級部門、審計、紀檢部門的檢查和監督，項目主管應對所管理工程項目的質量、進度、工程結算負全面責任。對關鍵性的技術方案，要提前組織專家和技術人員研究，并由甲方作出決策。

[1]陳明.淺談甲方如何做好工程管理.《城市建設》，2009年 34期.