探路者:“農村包圍城市”的錯位競爭

　　編者按：
　　在規模與品牌的抉擇上，規模往往會成為企業的首選，企業通過擴充規模進而提高市場份額，最終強化品牌效應。事實上，規模與品牌并無嚴格的先后順序，通過建立品牌繼而逐步打開市場也不鮮見，專注于戶外品牌的探路者就是這樣的運作方式。
　　在短短12年的時間內，探路者通過“啞鈴”式的輕資產模式及錯位競爭策略，擊敗哥倫比亞（Columbia）、樂斯菲斯（The North Face），迅速成長為國內戶外用品第一品牌，借助于該品牌及得益于市場的發展空間，探路者適度引入李寧（02331.HK）、安踏（02020.HK）等“農村包圍城市”的方針，擴張步伐穩步推進。
　　通過研究探路者的成長模式，我們意在指出，在行業（運動領域）已然形成對峙格局的背景下，通過挖掘細分市場（戶外領域），充分調動自身的優勢，實施藍海戰略，競爭成本或會大幅降低，發展前景或將更為樂觀。
　　
　　繞開主戰場
　　“十年之前，大家只知道耐克、阿迪達斯、李寧等運動品牌，而現在，哥倫比亞、探路者等戶外品牌也漸入公眾視野。”一位業內人士這樣描述道。
　　探路者成立于1999年，當時國內運動品牌林立，耐克、阿迪達斯等外資品牌幾乎壟斷了國內一線市場，李寧、安踏等內資品牌也初具規模，在二三線市場占比不斷提高。在這樣的背景下，探路者選擇的方向是戶外用品領域，該領域實際上是運動產業的分支，是更為細分的領域。
　　資料顯示，探路者成立初期，美國戶外用品市場已達到數百億美元，并形成了完整的產業鏈，該產業鏈的上下游聯動產生了數千億美元的產值；而歐洲也有近50億歐元的市場。受限于消費認知及收入水平，當時國內的戶外領域幾乎是空白，雖然1995年北京已經成立戶外店，但是品牌力度較弱，遠未達到規模化、產業化的程度。面對這樣一塊機遇和風險并存的處女地，探路者選擇了進入。以探路者為代表的拓荒者在該領域穩扎穩打，將存量市場從2000年的幾億元擴充至去年的71.3億元，年均增速近50%；并且中國紡織品商業協會戶外用品分會（COCA）預計，未來有望繼續保持高增長態勢。
　　與之相匹配的則是穩健的業績，數據顯示，探路者2008-2010年的銷售毛利率分別為45.17%、47.89%、49.04%；凈利潤分別為2547萬元、4403萬元、5390萬元。而對于未來的計劃，有著阿迪達斯、安踏等公司從業經歷的新任總裁彭昕表示，力爭使探路者未來業績年復合增長率不低于50%，而這個比例略高于行業平均增速。
　　目前，與探路者形成直接碰撞的主要是Columbia、The North Face等，這些對手的經營時間長達半個世紀，在全球范圍內鋪設了強大的渠道資源；不過，國內的戶外行業畢竟是新興產業，市場空間廣闊，在戰略上具備前瞻性的企業往往能夠贏得先機，探路者正是抓住了這樣的一個機遇。
　　從另一個角度而言，如果探路者成立初期便大舉涉足運動行業，那么，所面對的則是寡頭林立、競爭殘酷的市場。據悉，2002-2007年是國內運動品牌的黃金發展期，經過這段時間的洗牌和整合，當前已然形成“諸侯割據”的局面。內資品牌有李寧、安踏、匹克、特步、361度等巨頭，外資品牌有阿迪達斯、耐克、匡威、銳步、喬丹等，這些品牌基本占領了國內市場。探路者避開運動領域，實際上是避開了大規模的兼并戰，繞開運動領域的主戰場，選擇戶外行業，是一次成功的嘗試。
　　
　　啞鈴式的輕資產模式
　　戶外領域比較年輕，業務拓展受到的阻力相對較小，但是不能忽視Columbia等國際性龍頭的沖擊。當年李寧、安踏等在擴張的時候深受耐克、阿迪達斯等品牌的沖擊，后起之秀的361度更是如此，探路者同樣面臨類似的問題。
　　該問題只是表象，深層次的問題則是，在與外資品牌搶占市場的時候，內資企業應該采取何種策略？國金證券張斌指出，國內外品牌的差異主要在于國內品牌前期過于注重渠道建設，對產品重視不夠，最終導致經營模式雷同、產品同質化嚴重，李寧就是典型的案例；瑞士信貸認為中資運動品牌陷入了品牌危機。
　　戶外行業能否繞開這樣的經營模式呢？業內人士表示，與外資品牌搶市場并不容易，時間拖得越久，進入該領域的企業將越多，目前活躍品牌不下于500家，雖然競爭的激烈程度弱于運動領域，但未來遲早會呈現白熱化。為此，探路者采取的是“啞鈴”式的經營模式，該模式的突出之處在于對品牌的強調。
　　所謂“啞鈴”，是指探路者在附加值較高的業務鏈上游及下游投入較大，而在中游（生產）進行外包。具體而言，探路者較為重視產品的設計、研發及渠道的鋪設，產品的設計、研發即是鑄就品牌的最原始體現。資料顯示，探路者2008-2010年的研發投入分別為634萬元、892萬元、1448萬元，在各年營收中占比3%左右，研發成果所獲專利近十項。
　　另外，探路者力倡“泛戶外”概念，成立了企劃中心，力求在整體上對品牌形象進行掌控。招商證券王薇指出，在戶外領域，“企業搶奪市場最主要利器之一是擁有突出的品牌形象及精準的品牌定位”，探路者初步實現了從設計、宣傳到銷售整個流程的通路，塑造了“探路者”專業、品味和時尚的高層次品牌形象。截至目前，探路者的品牌影響力位居國內市場首位。
　　基于“啞鈴”式的經營模式，探路者致力于塑造品牌形象，而在配套策略方面，探路者的“輕資產”模式值得一提。此處的“輕資產”有別于天虹商場（002419.SZ）以物業租賃為主的“輕資產”，是指探路者在產品生產領域完全外包，在原材料采購及產成品物流環節部分外包，由此節省了大量的廠房、設備投入及人工成本，整體運營較為輕巧。另外，探路者在網點建設方面綜合運用“直營”和“加盟”的經營方式，結合自身的實際特點，以加盟店為主，目前探路者的加盟店比重超過八成。業內人士認為，在行業尚不成熟的時候，加盟店“性價比”（營收/綜合成本）更高，也更易快速的占領市場。
　　
　　錯位競爭避免“硬碰硬”
　　競爭始終是企業繞不開的坎，探路者“啞鈴”式的經營模式可以優化資源配置，重點投入品牌建設方面，但是，Columbia、The North Face等資深品牌畢竟積淀深厚，其市場地位難以輕易撼動。
　　Columbia、The North Face等在中國各擁有約300家店鋪，且多數植根于京、滬等一線城市和發達地區的主要商區，憑借多年積累的技術及資本優勢，Columbia等品牌的影響力不容小覷。據悉，Columbia等品牌用戶體驗較好，品質較為高端，細分產品的價格也高出一大截。
　　這樣的行業格局在運動領域同樣出現過，李寧、安踏在一線市場遭到了耐克、阿迪達斯的強烈“抵制”，為求生路，李寧等采取“農村包圍城市”的策略，以二線城市為主戰場，并迅速向三四線城市遷進，最終形成一線市場包圍圈，并逐步推進。事實證明，這種策略基本符合當時的競爭現狀。
　　探路者能否沿襲這一策略呢？與李寧不同的是，探路者的用戶消費能力略強，即探路者在產品定價方面相對較高，與地區收入水平密切相關。為了避免與Columbia的直接抗衡，而貿然將業務重心放在二三線城市，并不符合戶外行業的現狀，一線市場和國內核心商區依然是探路者的主戰場。
　　這樣的尷尬是難以避免的，探路者遂采取錯位競爭的方式應對。在一線市場，探路者充分利用Columbia店鋪較少且開店速度較慢的特點，積極整合資源，大力拓展各種渠道業態。目前直營店、加盟店大部分設在商場之類，專賣店比例較低，但該比例正在提高；此外，引入商超系統亦在考慮之列，而電子商務業務也是發展方向。通過一系列措施，探路者在一線市場可與Columbia直接對抗。
　　在占領一線市場的同時，探路者適度借鑒“農村包圍城市”的模式，業務區域在二三線城市逐步展開，在該區域，探路者面臨的競爭較小，而通過二級分銷商的培育及市場的推廣，探路者已經取得了部分成效。對于二三線城市，探路者的基本構想是“在繼續提升二級市場覆蓋率的基礎上，合理規劃新開店增長和單店店效提升的貢獻度”。
　　通過這種錯位競爭，探路者逐步奠定了行業龍頭地位，但未來能否繼續保持高增長態勢，則取決于行業的競爭模式及探路者的整體構想。戶外行業的競爭格局是品牌與規模的競爭，品牌決定規模還是規模決定品牌，是探路者不得不思考的問題。