\t迪斯尼的40 億美元可以買到什么?

　　與同行業公司相比較，迪斯尼的收購行為，在某種意義上，完全可以看作是對奇跡漫畫出版公司近年來所不斷取得的商業成功的一個有力的階段性的總結歸納。
　　
　　2009年9月，迪斯尼（Disney）公司宣布將斥資40億美元收購奇跡（Marvel）漫畫公司，撇開足以使人大跌眼鏡的資金數額不談，單是收購事件雙方的招牌名號就引起了全世界漫畫迷、電影迷、出版業者，乃至文化、經濟、社會學研究者的高度關注。
　　在萬里之遙的大洋此岸，這一則收購消息甚至出現在了當日的《新聞聯播》節目上。對于中國的許多的一般消費者來說，“奇跡”也許還算不得一個十分熟悉的名字，它甚至可能還沒來得及擁有它的官方標準中文譯名，但蜘蛛俠、鋼鐵俠、X戰警、神奇四俠……這些憑借自身的超能力行俠仗義的美國超級英雄形象，多數已經先于“奇跡”之名，也先于使其最早得以揚名立萬的傳統出版行業依托，透過銀幕、熒屏順利化身為吞金吐銀的造幣機器，在不同程度上打入并占領了一定的文化消費陣地。
　　據權威人士保守估計，僅依靠電影《蜘蛛俠》第一集，奇跡漫畫就取得了1800萬美元左右的收益，此數額基本與其同期的紙媒體漫畫的年度銷售總額持平。隨后，伴隨著《蜘蛛俠》第二、第三集的巨大商業成功，以及其他奇跡漫畫旗下角色在電影院線所收獲的驕人票房，奇跡漫畫更是乘勢成立了奇跡工作室（Marvel studio）公司，開始以“甲方”的強勢主導姿態，正式進軍電影領域，并如愿以償地為奇跡贏得了預料之外情理之中的巨大商業成功。
　　與看似脫離本行的電影市場相呼應，奇跡漫畫出版公司在其所安身立命的傳統漫畫本行，業績也水漲船高。在作為主業的漫畫出版業內，奇跡漫畫因之所取得的進展，可能就連其自身也會感到難以置信。在因3-5個百分點的漫畫市場份額差距而屈居DC漫畫出版公司之下多年后，奇跡漫畫終于擺脫了“萬年老二”的尷尬，不但一躍成為北美地區銷售額和市場占有率最高的漫畫出版公司，甚至一度以高出50%的市場份額進逼壟斷事實的警戒線。
　　由此可見，與同行業公司相比較，迪斯尼的收購行為，在某種意義上，完全可以看作是對奇跡漫畫出版公司近年來所不斷取得的商業成功的一個有力的階段性的總結歸納。
　　那么，斥資40億美元，迪斯尼向奇跡漫畫到底購買了什么呢？
　　能使迪斯尼公司斥資40億美元而又歡欣鼓舞的，當然首先是奇跡漫畫所擁有的出版資源。從最狹義的角度說到最具體的一點，也就是——這些在高樓大廈間縱橫穿插、睥睨睚眥間風云為之作色、手指間生出鋼爪、眸子里迸出激光的虛擬人物，他們就是這個身價！前文已述，蜘蛛俠在銀幕上的初戀僅為出版公司就贏得1800萬美元的進賬，此后的兩次情感風波為出版公司博得的收益更是超越了這個數字。而這些，無疑皆是拜其所掌控的出版資源所賜。
　　這些資源的共性，首先可以歸結到一個叫斯坦·李的人身上。蜘蛛俠、鋼鐵俠、神奇四俠最初的創意理念，莫不出自此人的大腦。而奇跡漫畫旗下所屬的人物形象和故事系列，至少有十幾個直接由他所創立。斯坦·李，正是他跳出漫畫超級英雄千人一面的跟風模仿，將對獨創性的強調放在首位，不接受任何換湯不換藥的短視抄襲。在此基礎上，他在人物形象和故事創意方面，始終堅持人性的復雜性和多面性，雷鳴電閃需要遵循物理規律，嘻怒笑罵也應當遵循基本的生活邏輯。此外，敏銳把握受眾心理趨向，將時尚話題、潮流元素融入故事，這一點雖然并非斯坦·李的最大特征，卻也在其努力之下，成為了奇跡漫畫的傳統優勢。
　　斯坦·李甚至還改變了原有的漫畫創作生產流程，這種改變不但隨即使奇跡漫畫擺脫了人力的尷尬和生產的窘迫，還愈發地促進了編劇—作畫雙方的互動，大大補強了故事情節、豐滿了人物形象。斯坦·李改變過去的編劇交出劇本，討論修改通過后交付畫家作畫的流程，代之以先由編劇提出故事梗概和篇幅要求，基本確定后即交付畫家畫出草圖，再返還編劇填寫對白以豐滿故事，最后，畫稿又回到畫家手中落墨著色以定稿。這樣，畫家實際上掌控了故事節奏，并可以在細節和分支線索上擁有極高的自由發揮和創造空間，不單避免了因編劇—作畫兩環節之間溝通不力所造成的重復勞動和時間浪費，還空前地激發了畫家參與整個創作的熱情，做到了在更大的范圍內集思廣益。直至今日，絕大多數漫畫出版者也還都在采用這種創作方式。
　　在斯坦·李一人身上，折射并聚焦出了奇跡漫畫，乃至整個美國漫畫出版行業的以人才資源為中軸的出版資源創造、拓展、積累的典型特征。這種資源運作，注重以市場分析、產品定位為前提的選題創意，同時盡量減少輕率的直接資金投入和人力投入，也就是盡可能地降低成本和規避風險。而這些有意或者無意的考量，在紙張運輸、印刷機開動，甚至僅僅是印裝成本預算之前，就已經滲入并貫穿了最初的出版環節之中。
　　此后的十幾年間，以奇跡漫畫為軸心的出版資源運作，已經超越了原來的出版前期創作的環節，甚至突破了固有的傳統漫畫出版相對封閉的外殼，大文化消費概念下的跨行業合作、跨公司跨行業的文化產業投資或融資等等舉凡可以圍繞其自身固有出版資源展開的運作方式，莫不可以被奇跡漫畫視為可資利用的市場資源，納入到深入探討可行性甚至進行大膽嘗試的范疇里面來。
　　對于奇跡漫畫來說，與電影行業頻頻發生的各種良性互動，不僅直接促成了其經濟狀況的復蘇好轉，同時也極大提升了其擁有的出版資源的附加值，更重要的是，通過這一系列互動，奇跡漫畫形成了對自身資源價值自覺的理性認識。1997年，DC漫畫旗下的蝙蝠俠票房慘敗，從此在電影圈內，再無人敢于涉足漫畫題材。直到2002年，由奇跡漫畫的金字招牌蜘蛛俠為漫畫電影一舉扭轉頹勢、盡洗前恥，而從中收獲無數美元的奇跡漫畫實際上還沒有完全清醒的意識到，他們不但不必捧著金飯碗乞討茍延殘喘，也不需要變賣這些安身立命的家當以求糊口，他們完全可以立足優質資源，以資源在整個文化產業中的核心地位，為自身贏得一席之地，甚至在整個產業項目的運營、分配中占據主導地位。受2008年全球性金融危機和惡劣的經濟形勢影響，出于對創新的成本與風險的畏懼，電影產業領域出現了熱度空前的改編、翻拍、續拍的現象，在此情形之下，握有優質出版資源的奇跡漫畫自然也就占據了博弈的上風位置。以電影《鋼鐵俠》為標志，奇跡漫畫出版公司實際上已經攥穩了電影、出版兩個領域的產業鏈條，順利實現了兩個產業的優勢對接，成功引發了其間的化學反應。在巨大的經濟效益之外，立足出版、輻射電影行業交叉的產業模式的成功建立和相關現成經驗，對于奇跡漫畫自身，甚至是整個漫畫出版行業，其財富價值恐怕更是難以估量。
　　那么，既然奇跡坐擁的這些出版資源，在不能完全左右其經營走向時價值已達40億美元之巨，那么，利用這些資源，實現資源的共享與合作，難道就沒有動用資金更少的其他整合形式么？難道只剩下巨資收購的獨木橋可走嗎？
　　對待這個問題，較為簡明的回答也許并不是正面的數據分析或者前景預測，而是對因為出于美國漫畫出版的資源經營模式的不了解而造成的誤解誤判加以澄清。
　　其一，美國主流商業漫畫出版對于資源的掌控，與更為中國讀者所熟悉的日本漫畫出版完全不同。美國漫畫出版者實際上就是漫畫核心知識產權的擁有者，完全掌控最核心的出版資源和相關的權利。美國漫畫出版的運作機制近似于電影，出版者即制片方、發行方，在行業內部的生產和分配領域占據絕對的決定性主導地位；而與電影工業相對應的編撰故事的編劇、執筆作畫的畫家，其勞動成果往往僅具有“職務著作”的意義，對核心知識產權歸屬以及相關利益分割可能產生的影響，都微乎其微。而在日本漫畫出版領域，行業內部競爭，主要表現為作為采購者的出版者對于“天才”作者的爭奪。顯然，對于出版者而言，日本模式是一種對市場驗證所帶來的巨額成本與風險的直觀規避動作，同時也可以有效的保證出版者的投入、產出效率；但是，以可持續發展的眼光來看，這種模式的劣勢也何啻千瘡百孔足以形容：出版者只能短暫擁有的出版權利，同樣需要巨大資金投入和成本風險才能兌現為經濟利益，而這種經濟利益，在出版者白熱化的你爭我奪中，其分割的決定權實際上早就落入了作者手中。收益多數難以裝進出版者的腰包，順利轉化為出版資金的積累。
　　其二，以在出版領域內部務必取得資源使用的主導地位為基礎，在跨行業合作領域，美國主流商業漫畫出版者在近些年來的動作頻頻，也表明了他們已經和正在積極謀求資源使用的決定性資格——不是從其他領域分得一杯羹的淺嘗輒止，而是要做一塊塊更大的蛋糕的切割者。這一點，在本文開篇即談到的奇跡漫畫在電影行業的種種舉動，即是一個無出其右的典型例子。正是這一系列資源操作以及隨之而來的財富膨脹，成為了吸引迪斯尼眼球的最突出的必要條件。
　　正是這兩點根本原因，決定了迪斯尼只能采取的收購形式——其他的基于資源轉讓的合作形式，以及隨之可能引發的資源與利益的爭奪糾紛，恰是奇跡漫畫公司一直刻意努力避免的，倘若在合作中失去主導地位而隨波逐流，則更是“奇跡”所無法接受的——因為，資產固然有價，而作為企業生命線的出版資源，無論出于理智與情感，都是難于割舍，甚至不容分割的。(作者單位：百花文藝出版社)