企業競爭情報運轉與溝通機制

　　情報工作是一種溝通機制
　　從操作層面上講，企業競爭情報工作大體上可以分為三大基本環節：監測收集、分析研究和傳播應用，三個環節缺一不可。這三個環節的循環推進才能實現企業競爭情報工作的有效運轉。運營和管理層面包括情報戰略規劃、組織架構、流程管理（計劃和實施）、應用效果評估。除此之外還應包括必不可少的資源配置和培訓。從情報工作的特殊性來分析，它和一般的產品生產過程很不相同，其最大的不同之一就是它的工作介質和工作成果都是信息，并且是語義表達層面的信息。這不同于普遍意義上的成為情報收集和監測的前端工作的信息或數據采集。情報工作的這種特性必然導致其操作層面和運營管理層面，都必須建立在組織與環境及其內部人員之間的意義傳遞和交互溝通。可以毫不夸張地講，企業競爭情報實際上就是一種關于競爭環境和競爭參與者的背景、事實、態勢、關聯及可能性的信息（情報）在企業內進行溝通和交互的機制。這正是本文要討論的核心問題，企業競爭情報運轉與溝通機制。
　　
　　情報運轉需要溝通機制保證
　　正如企業的運營效率取決于企業的溝通效率，組織內情報的運轉效率也取決于企業的溝通效率。連有效溝通都實現不了的企業肯定沒辦法有效運營，自然就不可能有效地進行競爭情報活動。連有效溝通都不能保證的企業，競爭情報運轉根本就實現不了，即使偶然獲得有價值的情報，也不能保證其價值的實現。企業競爭情報工作不像生產和銷售，不會直接地為企業增加產值、產生利潤。它的價值需要通過企業其他部門的應用才能產生。因此企業競爭情報工作必須要有效的企業溝通機制來保證。
　　很多企業在建立了競爭情報系統之后，卻發現花很大力氣建立的系統發揮不出效益。管理層對競爭情報工作的實際效果感到失望，業務部門甚至認為競爭情報不過是花架子，中看不中用。競爭情報部門或者人員更是感到困惑，試圖為企業的戰略決策提供依據，為市場競爭提供情報，可是始終跟業務部門存在疏離感。其實，實際原因是因為競爭情報部門和決策管理層、業務部門缺乏真正的業務溝通，競爭情報部門和其他部門實際上是處在各自的信息孤島上，不可能互通互聯共享信息和情報。更為可怕的是當競爭情報部門也成為信息孤島之后，就無法再了解業務部門的情報需求，也沒有辦法獲得最為重要的內部情報資源。如果把它比作生物體器官的話，這種情況終將會導致器官的萎縮和壞死。
　　
　　情報和業務部門的溝通
　　企業的其他部門和人員除了作為競爭情報的需求提供和資源提供之外，還有一項重要的作用，即企業組織的情報判斷和分析能力之源。僅依靠競爭情報部門和專職競爭情報人員的判斷和分析能力，對于企業應對技術、市場競爭和商業環境的變化是遠遠不夠的。競爭情報部門要把其他部門當作情報的用戶和來源，也要把他們當作情報分析處理能力之源。因此，需要特別強調競爭情報部門和其他部門之間的溝通與合作。美國在9·11事件之后，總結經驗教訓的時候得出的一條重要結論就是美國的情報機構之間缺乏有效的溝通和協作。為此我們也能夠得出這樣的結論：競爭情報工作是貫徹整個企業運營和管理的重要職能，需要所有部門的溝通和協同合作。
　　要解決好競爭情報部門與企業內各業務部門的溝通問題，首先要解決好競爭情報部門與其他部門之間的業務關系。在企業中有的部門和競爭情報部門關系很緊密，比如戰略發展部、企劃部、市場部、公關部等（根據企業設置不同各有不同的名目），有的卻沒有多少業務關系。但是這并不是說這些部門的溝通就不重要了，這些部門和競爭情報部門具有信息共享和資源共享的關系，有的還有很有價值的情報分析參謀作用。作為競爭情報部門一定要明確認識這種關系，才能和他們保持適當的和良好的協作關系。情報部門和其他業務部門的業務關系決定了溝通的內容和方式，溝通內容和形式反過來又在促進和改變著關系。
　　另外，情報部門和專業情報人員還有一項重要任務，與外界的溝通和交流。情報部門常常被稱為千里眼、順風耳，指的就是能夠及時“感到”政策、環境、技術、市場、競爭對手、合作伙伴和用戶方面起于“青萍之末”的動靜。做到這一點，除了互聯網和媒體監測技術之外，還要靠與外界的廣泛溝通和交流。值得強調的是，溝通和交流需要的是調動整個組織的情報搜集能力和分析判斷能力，經情報部門的有效整合形成組織作為一個整體的情報競爭能力，為企業的戰略發展和戰術運作服務。
　　
　　基于溝通的情報部門定位
　　競爭情報部門必須明確自身在企業中的定位和職責，而定位難度其實相當大，這個問題很大程度上是因為競爭情報人士的學術“理想主義”念頭在作怪。競爭情報人士常常有成為競爭情報學家的傾向，而企業需要的則是情報專家，他們沒有義務為學術探討買單。因此，情報部門和人員的職能和定位，必須嚴格取決于企業的需求、自身的能力和企業流程架構和信息環境的現實。
　　競爭情報部門和專業人員的職能和定位在不同的企業架構之下會有很大的差異。但是當企業設立了專職的競爭情報部門和專業情報人員時，其定位和職責就是比較清楚的。情報部門的職能是根據企業或者組織的戰略要求和業務需求，進行長期的情報監測和研究，協調整個企業或組織的情報搜集和處理業務，配合企業業務的需求提供及時的技術、市場、競爭者和相關商業環境的信息情報。
　　
　　情報業務流程的建立
　　在確定和各業務部門的關系，建立具體的情報業務流程時，需要對企業或組織的各個部門完成如下的基礎工作：
　　1、發現且明確情報需求
　　2、明確情報用戶
　　3、識別情報收集和處理能力資源
　　4、確定和情報用戶的工作關系和流程（情報服務提供、情報資源獲取、情報能力協調應用）
　　5、關注情報用戶的價值
　　6、定期收集反饋和評價
　　這些基礎工作需要借助企業內部情報調研和溝通來完成。實施過程中有幾個理念性原則需要遵循：各管理和業務部門的職能不同，其情報關注點也不同，因此他們可能有完全不同的情報需求；各部門本身就是非常重要的情報來源，忘記這一點是非常危險的，可能導致情報部門失??；組織內的情報能力并非集中在情報部門，也散布在其他管理和業務部門，情報部門有責任協調和整合整個組織的情報能力；只有能提供使用戶增值的產品和服務時，才有出價的能力和談判的資格，這是和各部門確立流程和業務關系的基礎；情報流程和業務關系會不斷地發生變化和調整，這些變化和調整是在溝通過程中發生和發展的，因此企業內部情報工作的核心流程是溝通；溝通固然可以有制度和流程來保證，但畢竟是人性化的行為，其本質動力還在人的心中，良好的人際關系和互動交流才是有效溝通的保證。
　　我國某知名軟件公司是最早引入競爭情報人才、設立市場競爭監測研究機構的企業之一，但是其情報搜集工作中有關競爭對手的技術動態的部分曾經一直成本高昂、準確率不高。無奈之下，情報部門與各業務部門進行了全面深入的溝通交流。交流結果讓情報部門大吃一驚，原來技術開發部門的軟件工程師在網上和競爭對手的軟件工程師竟然是一個論壇上的搭檔版主，對于競爭對手的技術動態非常清楚，但是其項目組之外卻從未有人知道。而很難得到的競爭對手的價格信息、銷售策略和用戶信息，在本公司一線銷售人員手里也非常豐富、及時。情報部門認識到正是公司自身的“墻壁”，阻斷了組織所擁有的信息資源和情報能力。為此，情報部門在按需求分類的前提下重構了公司的情報溝通機制和流程，組成了由各部門相關人員參加的“競爭情報委員會議”（類似于美軍的參謀長聯席會議），并對全體員工進行了競爭意識和信息收集方法培訓。正是在這樣的競爭情報溝通體系的支持之下，這個公司在市場上擊敗了跨國公司的競爭，其產品在國內市場一度達到50%以上的市場分額。
　　
　　作者分別系中經聯盟管理學院情報管理系副主任和實習調研助理