對話王石:千億萬科的原點

　　從遭遇的“五百億魔咒”到躋身千億俱樂部，銷售額翻一番，王石用了兩年；讓這個天文數字再翻一番，王石只
　　給了自己三年時間。在這個房地產行業并不景氣的大背景下，王石的勇氣從何而來？
　　
　　千億元，有這樣銷售額的企業2009年內地有63個。然而除了海爾、聯想、沙鋼、華為等寥寥數家，其余都是清一色的國企。
　　2010年，千億俱樂部中增加了萬科和國美。
　　“萬科走到今天，有很大的偶然性。我們是很僥幸地選擇了這個行業。”當筆者問及萬科的經驗，王石告訴我，“很難讓其他行業進行借鑒。”
　　2010年，這個號稱“史上最嚴厲的樓市調控之年”，萬科卻逆勢突破千億。前兩年勢頭兇猛、緊追萬科的公司，彼時與萬科的差距只有百億；2010年，這個差距已經拉大到500億左右。
　　讓我們觀察的視野拉得更遠一些：就在兩年前，萬科還遭遇“五百億魔咒”——負增長、拐點論、降價門、捐款門、質量門，接踵而來的輿論危機，作為行業標桿的價值似乎已經褪色。
　　在這過去的兩年中，萬科究竟發生了什么？
　　
　　滑鐵盧歸來
　　2008年，萬科遭遇20多年創業史中最強的危機。相當一部分業內人士對萬科模式已不看好，一批有特色和競爭力的公司脫穎而出，比如商業地產里的萬達、住宅地產里的龍湖等。除了規模龐大，萬科做主流住宅的開發模式，已經沒有更多新穎之處。個別小項目公司可能在產品上甚至會超過萬科。萬科和王石已經在思考“回到原點”的問題。
　　“原點”是什么？
　　一個企業的原點是客戶、市場、股東。“只有回到原點思考，才能帶來一個企業基本的邏輯，”郁亮說，如果脫離原點，“即使公司增長了，但是跟客戶、股東的利益是沖突的，這有什么意義呢？”從2009年開始，規模和速度已經不再是萬科的主要訴求。
　　2009年，萬科依然處境尷尬。
　　頭一年萬科降價銷售，迅速銷掉存貨。那些不降價、資金鏈快要斷裂的企業，反而在2009年撿到了房價上漲的好處。幾個即將被萬科收購的公司，轉眼也鯉魚打挺了。萬科既沒有拿到便宜的地，也沒有占到房價上漲的好處。
　　就在很多企業歡呼雀躍時，萬科產品結構的調整和創新已經走到了前面——90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重慶，萬科甚至推出了十幾平米的袖珍戶型，針對的是大學剛畢業的人群。主要滿足剛性需求，成為萬科的基本思路。
　　2010年，雖然千億出乎王石的預料之外，但這年密集的房地產調控完全在萬科的判斷之內。年初，王石有一個非常自信的判斷：“2010年是萬科持續增長的元年”。
　　“為什么是元年呢，因為我們才伸展開手腳。”王石說。
　　從2008年那次調控以來，不拿地王、不囤地、不捂盤已經成為萬科基本的經營原則，而快速周轉成了萬科的基本策略。2008年以來，萬科對各分公司的要求是，樓盤開盤當月必須賣掉60%。這種高周轉率使得萬科庫存量很少，一旦市場形勢變化，可以更加靈活地定價。
　　“去年的經營中，我們把最嚴厲的政策也考慮到了，比如限制房價。”郁亮說，“這都沒有問題，你只要跟著市場走，合理定價就行了。”
　　
　　萬科轉身
　　如果把萬科看成一架高速行駛的列車，2008年之后萬科要做的和所做的，就是讓這架列車換一個方向行駛。原來的方向是規模和速度，現在則是質量和效益。
　　對于任何一種龐然大物來說，轉身都是十分費力的事情。萬科是一家龐大的公司，但是它并不笨重。王石同時還做了另外一件事：內部管理平臺的重新搭建。
　　2009年，萬科的所有區域公司總部從80多人縮減到24人左右。2010年，萬科總部從280人精簡到180人，幅度達到46%。即便是一個小公司，這樣的調整幅度，也會傷筋動骨。但是萬科卻是風平浪靜，從容過渡。
　　“我們不是裁員，而是把他們派到一線去。”2008年的挫折給萬科最大的教訓，就是“前線打仗，永遠比后方更重要”。在精簡之前，萬科一線公司頭上有區域公司和總部兩個“婆婆”，區域公司沒有決策權，但是也是管理部門。“如果部門不精簡，管理程序、匯報程序各方面不精簡的話，前線沒法打仗的。”萬科的做法是，把總部的融資、投資和營銷部門合而為一，工程、采購和質量部門也合而為一，這些一向互相打架的部門變成協作部門。此外，區域公司變成了總部的派出機構，成為一線公司的教練員。這樣已經把對一線公司的干擾降到最低。
　　“打贏仗是硬道理，”郁亮說，“不要坐在家里端著槍對著自己人。”干部的提拔規則變得非常明確，就是必須從一線提拔。
　　所有的變革都會涉及到既得利益的問題。萬科的阻力會有多大？
　　“我難道還不強勢嗎？”郁亮告訴筆者，王石和他都是非常強勢的人。不但如此，萬科還有非常強勢的總部，非常強勢的文化。
　　一位高管向筆者描述：“像快速周轉這件事，一線公司根本無法琢磨，只能執行。要以最快的速度拿地、最快的速度開工、最快的速度銷售。無論如何，開盤你得賣出60%。”
　　很難想象，如何能既保持龐大帝國的令行禁止，又能要讓一線公司保持相當的創造性。
　　這已經不再是單純管理的問題，還涉及企業文化的問題。郁亮告訴記者，這輪公司組織調整完成之后，他關注的重點已經從管理平臺轉移到人的問題上。企業文化和人是直接相關的。“把公司做大是要往實處做。做大了，再往虛處做。”
　　
　　一元錢做萬元的事
　　2010年12月18日，北京房山萬科長陽半島第四次開盤，推出的700套房子有7000多人參與搖號。
　　和前三次開盤一樣，這次又是“日光盤”。北京萬科總經理毛大慶介紹，在開盤之前，萬科銷售人員已經和積累的客戶進行兩次電話溝通，詢問他們能夠承受的購買價格。然后根據這些海量數據，參照周邊樓盤價格，最終確定開盤價格——萬科已經放棄牛市中的定價權。
　　對于萬科這種規模龐大的公司來說，快速周轉對其資金鏈起到重要作用。在宏觀調控、各種融資渠道收緊的情況下，與時間賽跑更尤為重要。
　　萬科此前走的是一條靠資本擴張來發展的道路。上市以來，萬科累計融資9次，金額達250億元，用盡了配股、增發、定向增發、可轉債等所有再融資手段。但這條資本擴張之路，在2007年被關閉。2007年那輪樓市調控以來，相關部門對房地產企業再融資關閉了大門，至今更有從嚴的趨勢。一個令人不解的事實產生了：2007年以來，萬科在資本上沒有獲得擴張，但是萬科的業績卻已經翻倍。難道僅僅靠銷售回款就能支撐千億的規模嗎？
　　探訪萬科，不難得出這樣的答案：此輪涅磐，合作開發是主要原因。
　　“今年萬科80%的項目，是通過并購、合作開發完成的。”郁亮說。這種模式最大的優勢，是萬科只需用少量的資金，就能控制大量的資源。
　　萬科和中航合資成立了中航萬科房地產開發公司，萬科出資4億元，中航出資6億元。中航作為大央企，在全國有大量的土地，土地資源達到4萬億元。也就是說，萬科用一塊錢做了一萬塊錢的事情。在這種模式下，越是調控，對萬科越有利。調控手段無非是調銀根、地根。但這種模式降低了企業對資金和土地的依賴。所以調控對萬科的影響會相對比較小。
　　而對于那些實力弱的公司，每逢宏觀調控都是哀鴻遍野。
　　萬科利用它的規模和品牌效應，已經把這種模式做到極致。僅和北京萬科的合作方，不乏中航、中糧、五礦、住總這樣的大型國有企業。這些國企派來的項目人員和萬科的員工一起辦公。目前和八家國企的合作基本都是項目股權五五分，目前準備嘗試一些萬科只占少量股份的項目。
　　
　　王石的底氣
　　
　　王石和郁亮都向筆者證實，2014年萬科實現2000億元的規模，已經沒有懸念。
　　這的確不是懸念。
　　2011年1月12日，王石公開表示萬科2011年的銷售額要控制在1400億以內。如果不加控制又會怎樣？這給我們留下了廣闊的遐想空間。要知道，萬科已經習慣了一年翻一番的增長加速度。
　　即便是今年控制在1400億元以內，明年“控制”到2000億元也易如反掌。更何況，他已經將3000億元的目標制定入并不長遠的企業戰略規劃中。
　　“即使與IT行業相比，萬科的增長速度也是非常快的。”筆者面前的王石異常自信。
　　“不是說萬科現在有什么危機，萬科的危機在2000億元之后。如果萬科不以消費者為中心，就會被他們拋棄。”這句話對筆者講來是謙虛，對他的團隊講來是警戒。
　　王石直言不諱地指出萬科已經出現的“唯利潤導向”，而不是以消費者為中心。“消費者要拋棄你，那太容易了。”王石說，到那時就太悲哀了。
　　在與筆者交流前，王石剛看完位于上海虹橋機場附近的城市花園項目。這個17年前開發的、整日伴隨著飛機起降轟鳴的小區，入住率竟然高達95%。這讓他頗有感慨。
　　“現在消費者還能接受這種規劃，但是五六年后呢？”最讓王石緊張的不是房子賣不出去，而是他發現很多消費者連房都不看，直接就買了萬科的房子。“做出的選擇不同，結果會有很大的不同”。“以消費者為中心”是萬科經營的底線，也是“王石哲學”的選擇。
　　
　　繼續領跑靠什么
　　這些年，淡出日常管理的王石一直在力推三件事：精裝修、產業化和綠色三星標準。
　　在“鋼筋水泥+農民工”就能掙錢的房地產行業，做這三件事簡直是吃力不討好，還要承擔很大的風險。但是現在，它們都成為萬科領先行業的競爭力。
　　“精裝修”是王石最初給自己的定位，萬科前十個項目全部是精裝修。但5年前，又7成的萬科房產是以毛坯房出賣的。因為一線的員工反映，精裝修房不好賣。王石反駁他的員工，消費者不買精裝修是消費者的問題還是我們的問題?
　　2008年萬科降價、和準業主關系緊張時，王石為很容易出質量糾紛的精裝修房捏了一把汗。他甚至親自穿著白襪、戴著白手套去檢查關系最緊張的南京項目。如果襪子、手套有灰，房子首先就判為不合格。從此之后，這種苛刻的交房標準在萬科作為經驗推廣。郁亮介紹，現在他們的做法是根據每套的測量數據，直接在工廠加工材料，然后到現場安裝。
　　工業化更是一直不被業界看好。房地產工業化需要大量的社會配套，這本是社會工程，萬科憑一己之力能行嗎？
　　2007年，萬科在東莞建立了建筑技術研發中心研究工業化，又和日本大成建設、前田建設在上海成立合資公司，共同研究工業化技術。王石從頭到尾比照的標桿都不是房地產公司，而是索尼、豐田這樣的品類第一國際型公司。王石最終的夢想是要建立一個萬科制造的品牌，代表中國人蓋住宅，向世界輸出萬科制造的理念，到其他國家用萬科先進的技術，用相對比較低廉的成本，把中國制造的住宅推向國際。
　　“前幾年我也不知道綠色三星化能不能成，我是硬著頭皮向前推的。”王石對筆者說。但到了現在，他認為已經基本上走通了。
　　在節能減排的壓力下，一線城市政府也開始多嘗試和鼓勵更環保的房地產模式。“現在不是萬科在推，是政府在推動，做起來就容易多了。”由于萬科又比其他同行先走一步，現在只有萬科最具優勢。
　　王石推進的這三件事，除了社會效益之外，都有經營策略上的考量。
　　王石說，船大了不好調頭，公司規模大了后，很多事情要提前做。萬科做工業化最直接的目的，就是為了控制質量，但它最終帶來的是整個產業的升級。此外，萬科所有的小區將在2013年實現垃圾分類。
　　但是王石想做的要遠遠不止這幾件事。萬科東莞的建筑技術研發中心，是王石一手推動建立的。2011年，萬科還將在北京和上海建立兩個研發基地。王石透露，萬科還將在國外成立兩家研發中心，目的是整合國際上的優質資源。
　　而郁亮更多面臨著經營上的挑戰。1000億元給萬科帶來的不是激動，而是平靜。現在公司大了，大家對過千億已經沒有什么感覺了。而怎樣激勵團隊又是一個問題。員工都有車有房，但是職位就是那么幾個，以后怎么能讓他們更有奮斗精神？還有，現在員工與王石見面的機會越來越少了，公司的文化、人文的東西怎樣傳承下去？
　　過去的十年中，王石已經習慣給我們留下這樣的印象：一旦他決定的目標，他總會在短時間內完成。登山如此，辦公益如此，做企業亦如此。十年太久，只爭朝夕是他貼給公眾的標簽。
　　以1000億元為原點的王石，要領跑完接下來的2000億元，也許不用10年。
　　編 輯 潘 燈
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