奕入融合之局 變革催生活力

　　【摘要】電臺、電視臺雖然同屬一脈，但生存背景、傳播特性、發展環境、思維觀點等各不相同。因此，如何避免簡單的物理相加，而使二者產生真正意義上的“化學反應”，實現深度融合，促進區域廣電產業的提速前行，需要廣電從業者們認真思量。
　　【關鍵詞】廣電整合 融合 變革
　　
　　按照安徽省委、省政府深化文化體制改革的部署，去年我省強力推進了廣播電視資源的整合。2010年6月18日，亳州電視臺、亳州人民廣播電臺、亳州有線臺、亳州教育臺“四臺”正式合并組建，而這并不意味著整合的結束，恰恰相反，深層次的改革才剛剛拉起帷幕。
　　一年多來，筆者所在的亳州廣播電視臺，在廣電資源整合中就如何實現資源共享、提高傳播效率、增強廣電綜合實力做了有益的探索。
　　管理架構：扁平管理 高效運作
　　城市廣電傳媒在本區域越來越被邊緣化，艱苦的收視、收聽率資源的爭奪讓城市廣電傳媒人不得不開始思索自身的生存環境和發展瓶頸，迎來更為深層次的變革。廣播電視人必須放下主流媒體的架子，在這輪深度整合中，通過切實有效的改革和管理，打破事業體制的弊端，提升競爭力。以新整合的亳州廣播電視臺為例，在實際的運作中實行事業和產業“分類管理、分別運行”的總體原則，在組織管理架構的設計上遵循“一個主體、兩大板塊，統分結合、協調發展”的扁平化管理思路。
　　“一個主體”就是亳州廣播電視臺。在組建的工作中將原“廣播電臺、電視臺”的新聞宣傳、媒體資源、技術設備、產業經營等整合在一個機構建制下運作，做到統一領導、統一決策、統一規劃、統一運作。在具體的工作中做到“四統一”，即：統一頻率頻道資源，對外統一呼號，統一定位，統一編排，新聞資源統一共享；統一服務管理，合并黨群、行政、技術等部門，建立高效精干的服務保障管理體系；統一產業經營，臺里出資成立臺屬臺控的傳媒公司，將原有的廣告經營、節目購置和相關產業拓展等業務全部納入廣電傳媒公司，實行公司化運作，經營收入和財務納入統一管理；統一規劃投入，統籌規劃事業發展，合理配置技術設備。
　　“兩大板塊”就是通過資源配置、機構設置、職能設定的分類，臺內組織架構形成公益性事業板塊和經營性產業板塊兩大部分。廣播頻率和電視頻道堅持新聞立臺的辦臺理念，強化導向，把握能力，提升輿論引導水平；引入市場機制組建的五家臺屬臺控公司，業務范圍涵蓋公益性事業以外的廣電傳媒業務，力爭使亳州廣電從廣播電視播出機構轉變為面向市場的內容提供商、服務運行商。事業板塊著眼于社會效益，經費來源是財政撥款和臺屬公司上交頻道資源占用費；產業板塊著眼于經濟效益，經費靠經營創收自行解決。
　　統分結合，就是臺里一方面通過扁平化的管理模式與統一的管理平臺，實施對宣傳、人事、技術、資源、產業等重大決策管理的集中統一。如宣傳集中調控，遇到重大事件、重要活動，對宣傳資源、新聞資源實施統一管理，資源共享；另一方面，在“統”的前提下，加大專業化分工力度，實施對頻道（率）等基層單位的“分責、分權、分利”。
　　運行機制：責權分明 績效掛鉤
　　深化文化體制改革，整合廣電資源的一個重要目的就是創新管理體制機制，尤其是對城市廣電傳媒而言，在管理上，要按照企業化的要求，建立目標管理和成本核算等機制。新組建的亳州廣播電視臺為優化資源配置、提升輿論引導能力、創造經濟效益，創新形成了“責權分明、績效掛鉤、統分結合、調控有力”的內部運行機制。
　　1、頻道頻率和節目運行機制
　　（1）在頻道（率）的運作中，實行在臺里統一領導下的頻道（率）自主負責，人財物適度放權，臺里在保持重大事項決策權、資產配置控制權、節目的終審權和播出權的前提下，對頻道（率）實施“分責、分權、分利”，給予頻道（率）總監更大的自主權，實現以頻道（率）為單位的三個“負責制”：一是節目生產負責制，二是人員管理負責制，三是績效分配負責制，通過給他們壓力，釋放活力。
　　（2）各頻道（率）資源必須以投入產出規律進行優化調配與考核。廣電整合后，要建立內部競爭機制，對于各頻道（率），臺里按其收聽收視率帶動的社會效益與吸納廣告的經營效益，確定頻道（率）的主次之分，對主頻道（率），在人、財、物的配備上均高于其它頻道，但對其考核的標準也高于其它。各頻道（率）人員薪酬、辦公經費等，由臺里按人員數量，參照每月的收聽收視率、精品率和每季度的廣告承載力等綜合考評，撥付到頻道（率），由頻道（率）總監責權一體負責，根據每個員工的工作數量和質量量化考核分配，與業績實效掛鉤。
　　（3）頻道節目的編排和自辦欄目的考核建立科學的評價體系。對于頻道的定位是否精準、節目編排是否科學引入收聽收視率、滿意度、收聽收視份額等數據指標來進行考核，對于自辦欄目用專業和市場的兩把尺子進行“丈量”，既要有臺評審委員會的業內點評，又要有反映觀眾評判的收視率數據，還要有投入產出比指標的成本核算，通過“三維刻度”評判節目的優劣。
　　2、財務管理機制
　　（1）廣播電視屬于重裝備、高投入的行業，加之宣傳經營業務繁多，財務支出量很大，所以臺里一方面要對財務實行集中統一管理、實行徹底的收支兩條線，確保集中資金辦大事，另一方面，要將財務核算單位劃小、下放，增強頻道（率）、廣告公司的積極性與成本控制的自覺性。
　　（2）根據整合后臺內組織機構產業性質和職能特點的不同，建立以“分類管理、分級核算”為導向的集中制財務管理監控體系，通過對資金、財務人員、財務信息實行集中管理，實現財務資源的優化配置。
　　3、分配激勵機制
　　（1）按照《安徽省事業單位工作人員收入分配制度改革實施意見》和《安徽省工資支付規定》，貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，建立與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新創造的分配激勵機制。
　　（2）全臺實行崗位績效工資（崗位工資+績效工資）制度。績效工資的設置加大向優秀人才和關鍵崗位的傾斜力度，調動干部職工的積極性。
　　3、監控約束機制
　　“四臺”整合后，完善了內部監控約束機制和考核機制。監察室代表臺長辦公會履行制度督察、廣告監管、節目監視、差錯處理等職責，考核各部門的每月工作績效和年度工作目標是否按照要求規范運作，督察各項管理制度是否落實，會同財務部對廣告中心、頻道(率)的廣告合同及到款進度進行檢查；對于違反制度規定的部門和個人實施處罰；對出現的導向差錯、報道失誤、虛假新聞、有償新聞、收受賄賂等嚴重的違紀行為進行嚴肅處理。
　　新聞宣傳：統一指揮 分類指導
　　當好喉舌，守好陣地，堅持正確的輿論導向，是廣播電視的根本屬性，也是廣播電視生存發展的根基所在。整合以后，亳州廣播電視臺在新聞宣傳上形成了“新聞宣傳統一指揮，不同媒體分類指導”的新聞宣傳管理制度，以“圍繞中心，差異表達，形成合力”作為輿論引導工作的基本理念，以“聘請專家，定期閱評，及時反饋，揚長補短”作為宣傳效果評估反饋的基本方式。各媒體有效聯動，形成共振效應、互補效應，促進黨和政府聲音入眼入耳進人心，傳播效果大大提高，宣傳成本大大降低。
　　以《政風行風熱線》欄目為例來看整合后達到的效果。《政風行風熱線》系原亳州廣播電臺與亳州市紀委聯辦的節目。每周有5個職能部門的負責人上線，就老百姓關心的話題，通過電話連線進行一對一的溝通，短短30分鐘的節目傳遞了大量的信息，這些信息是政府正在實施的，也恰恰是百姓關注的，節目開播以來受到許多聽眾的歡迎。但該欄目播出時間在早間，許多群眾忙于工作學習，沒有時間、也沒有精力收聽，加之廣播傳播的窄眾化，導致《政風行風熱線》欄目傳播范圍和效果受到極大限制。
　　廣播電視臺組建之后，對原電臺《政風行風熱線》直播間進行全新改造，利用兩個演播室，即廣播的直播室和電視的演播室，開播了電視版《政風行風熱線》，對每天廣播直播的《政風行風熱線》節目采取電視全場攝錄，后期編輯結合電視的傳播優勢，設置熱線傳真、熱線追蹤、回音壁、今日熱點、明日上線等五個板塊，對信息進行二次梳理和加工，實現傳播效果的最優化。
　　今年6月份，在電視版《政風行風熱線》的基礎上，在亳州視聽網開辦網絡版《政風行風熱線》，把廣播、電視、互聯網的優勢互為整合，互為利用，繼續延伸該欄目的品牌影響力。網絡版的誕生，整合了廣播、電視《政風行風熱線》的內容，新增了投訴咨詢、意見反饋的互動板塊，為廣大網友和上線單位之間架設起一座新的溝通橋梁，增強了熱線外欄目與觀眾、聽眾的互動，同時帶動了網站的整體瀏覽量。
　　新聞宣傳通過以上運作，達到了三個效果：聚合媒體力量。在統一編輯思路下，各路媒體和欄目共享一個“熱線”，共建一個新聞線索平臺，達到了1+1>2的目的；節約資源成本。充分挖掘信息資源，延伸觀眾對欄目的關注度，充分釋放品牌欄目的影響力，提升頻道、頻率的收視、收聽率；形成宣傳合力。充分調動各媒體的積極性，發揮各平臺整體作戰能力。
　　亳州廣播電視臺組建一年來，我們衡量廣電整合有無成效始終堅持三個標準：輿論導向保證了沒有，管理理順了沒有，產業發展了沒有。雖然廣電傳媒改革的路上還會遇到許多意想不到的問題需要我們摸索著去解決，但是只要沿著這樣三個標準一直走下去，深度融合就會取得實質性突破，廣電傳媒也一定會在艱難的攀爬中迎來發展的二次春天。
　　（作者單位：安徽亳州廣播電視臺）
　　責編：劉冰石