小中“建”大

　　可以這么說，在日常的學校管理過程中，校長很少需要做什么轟轟烈烈的大事，而絕大多數都是些“柴米油鹽醬醋茶”之類的小事。因此，筆者認為，在學校管理的過程中，校長應該從小處著眼，從實處著手，引導所有教師說好每一言，做好每一行，處理好每一事，日積月累，便能小中“建”大，使學校管理取得“潤物無聲”的美妙境界。
　　
　　小示范，大影響
　　案例：
　　A校有一項規章制度，即教師如果在上班時間需要外出，不論是公事私事，一律要先到校長辦公室請假，憑校長辦公室主任所開的出門證才能出校門。此項規章制度的出發點很好，可以規范全體教師的請假行為。然而，此項制度實行一段時間后，有些教師發起牢騷了，都認為出門要憑出門證太麻煩，浪費時間。A校校長得知了教師們的這些“怨言”，便領著這些抱怨的老師一起來到傳達室，讓傳達室的保安人員從抽屜里拿出一疊出門證攤在這些老師的面前，那幾位老師仔細看過這些出門證之后，都不好意思地笑了。原來，其中有不少是A校校長的出門證，而且絕大多數是公事（如去教育局開會、外出公干等）。看著眼前的這些出門證，老師們心里十分慚愧：校長自己外出不論是私事還是公事，都能夠自覺地照章行事，我們又有什么理由嫌麻煩呢？從那以后，再也沒有教師抱怨請假出校門要憑出門證麻煩了，大家都能夠自覺地按正常的程序去履行請假手續。
　　剖析：
　　記得哈佛大學的校長霍里厄克說過一句話：“哈佛大學的理念是讓校規看守哈佛大學，這比用其他東西看守更加安全有效。”的確，國有國法，家有家規，我們的學校管理亦是如此。毋庸置疑，學校的規章制度約束的真正內涵是把Da7UJb+AqpKF4zdeEdW4Mbc9/RB0NTy2pAxhalOnXho=約束升華為自覺意識、自覺行為，而不是將約束制成枷鎖戴在廣大教師頭上。當然，這必須建立在一個前提之上，即學校的規章制度應當具有公平性。何謂“公平性”？“公平性”即“王子犯法，與庶人同罪”，要求普通教師做到的，行政領導首先以身作則。國家制定的法律，任何人都必須遵守，沒有一部法律中有哪一種人可以不遵守的條文。學校制訂的規章制度亦是如此，如果只是用來約束普通教師，對校長根本沒有約束力，那么就會變得蒼白無力，就會成為一紙空文?？梢赃@么說，上述案例中A校“教師上班期間請假須憑出門證出校門”的請假制度之所以能夠內化為廣大教師的自覺行為，就是因為A校校長做了很好的榜樣示范作用。正所謂“其身正，不令而從；其身不正，雖令不從”。社會心理學認為：人可以通過觀察他人的行為表現而習得行為。可見， 規章制度之所以有規范全體教師行為的力量，不是來自空洞的說教，而是來自領導者的榜樣示范。領導者的表率行為是形象化的規章制度，是實踐著的規章制度，是看得見、摸得著的規章制度，自然也就具有極大的說服力和執行力。
　　
　　小口號，大動力
　　案例：
　　B校地處城郊結合部，生源情況較為復雜，不少學生是外來務工人員子女，家庭背景、學習習慣、文化基礎都不盡如人意。因此，如何提高本校教學質量變成了B校校長最頭疼的問題。經過長時間、多輪次的思考和討論，B校校長提出了一個“從最后一名抓起”的小口號，其口號的意義就在于MM/VZxHZzgYAw919grhQPGg3RUF74KwVpTGUfukIWak=要求教師不讓任何一個學生輕易掉隊。為此，B校提出了“四清到位”的補差方案，即要求每一個教師對所教學的知識和技能都能做到“堂堂清、天天清、周周清、月月清”。在這一口號的感召下，B校所有老師都非常關注班級里的學困生，不僅給這些學生建立了“學習檔案袋”，勤盯勤問多輔導，鼓勵其不斷進步；而且在生活上也對其給予必要的關懷，增強其自信心。通過B校所有老師的共同努力，B校幾年來及格率穩步上升，今年已經接近百分之百。
　　剖析：
　　所謂“眾人拾柴火焰高”，把學校的辦學（奮斗）目標用簡潔易記、朗朗上口的口號概括出來，使每位教師都明確工作的方向，大家心往一處想，勁往一處使，從而產生巨大的前進動力?？梢赃@么說，上述案例中的B校在生源較差的情況下，之所以能夠取得及格率接近百分之百的辦學業績，主要歸功于“從最后一名抓起”這一小口號。因為，這一口號雖然比不上諸如“爭創一流學?！?、“辦人民滿意的學?！?、“辦某某地區品牌學?！敝惖目谔栍谢趾隁鈩?，但是實實在在，更重要的是它沒有說任何空話，而是已經將學校工作的目標和方式方法具體化，那就是關注學困生，不要讓任何一名學生掉隊。如此一來，這一口號雖小，但卻是看得見、摸得著的，同時也很容易進行量化檢測，易于操作，因此才能產生那些大口號所不能產生的大動力。
　　
　　小事例，大效果
　　案例：
　　C校校長每次在全體教師會議上都會講一些他親眼所見本校的一些老師的工作例子，從而讓全體老師從中受到影響。例如，有一次，C校校長要求全體教師和所有學生和諧相處、共建融洽師生關系時，并沒有旁征博引，講一些大道理，或是講一些中外教育家的事例，而是向大家講了一些本校周老師的相關事情：周老師每次批改作業，首先要耐心地將作業本子卷角處捺平，如果碰到有破損的，便會立即用透明膠粘好；碰到紅領巾戴歪的，周老師總會用母親般溫暖的手幫其戴正；周老師總是和學生們一起做游戲，還時不時從口袋里掏出手帕拭去他們額頭上的汗滴；每次放學時，周老師總是面露笑容站在教室門口，不停地揮手與學生們互說“再見”，并不時地善意提醒，諸如“要認真完成作業”、“吃飯可不能挑食呀”、“記住盡量做一些家務勞動”之類的親切話語，她總是最后一個走出教室……真是神了，自從C校校長講了周老師的事例后，C校校園里就多了許多個“周老師”……
　　剖析：
　　在學校管理的過程中，每天都有許多事情發生，校長要善于挖掘其中閃光的事例“現身說法”，引導教師向身邊的榜樣看齊。要知道，這些事例都是發生在教師群體中的，是他們身邊可感可知的，是最鮮活的，所以對老師們來說特別有親切感，特別有說服力，其宣傳、教育、引導的效果自然會更好。可以這么說，如果上述案例中的C校校長只是一味地引用一些枯燥的理論名言，或是講一些書本上的、離老師們距離甚遠的經典案例，其對教師的心靈觸動效應肯定與用周老師的案例相去甚遠，其效果自然也就會有天壤之別了。
　　
　　小動作，大回報
　　案例：
　　D校校長在學校管理的過程中特別善于做一些“小動作”，例如，凡是端午、中秋、春節等傳統節日里，或是有教師過生日的時候，D校校長就會在第一時間內用自己的手機向老師們發送一條短信，寫上一些溫馨的祝福語，向相關教師表示誠摯的祝福；凡有本校教師獲得某一成績時，D校校長就會在第一時間內用自己的手機向相關教師發送一條祝福短信，同時要求校辦主任以校長室的名義，利用校園網絡平臺向全校教師公布；如果有相關老師為學校作出了某種貢獻（如輔導的學生獲獎了，利用自己的關系為學校解決了某一困難等），D校校長就會在第一時間內用自己的手機向相關教師發送一條感激短信，向該教師表達謝意；如果D校某教師及其親屬生病住院了，D校校長就會在第一時間內給當事人送去一份特別的關心與安慰，溫暖的感覺自然就會在教師們心底流淌……正是因為D校校長的這些“小動作”，使得D校成為了所有教師心心向往的精神家園。
　　剖析：
　　在“管”的基礎上，校長更應該重視“理”。因此，校長要充分理解教師，經常進行換位思考，設身處地為師生著想，使自己的一言一行都蘊含濃郁的人文關懷，做一個體貼入微的知心人，想教師所想，急教師所急，凝聚感情，激活人氣，增強凝聚力和向心力，點燃他們工作的熱情火焰。上述案例中的D校校長，向獲獎教師發祝福短信，分享獲獎老師的成功和喜悅，這能無形地將激勵放大、增值，從而點燃獲獎教師更高的工作激情；當生病教師看到校長親自探望時，送來的又何止是一些看得見的慰問品，還有充滿深厚情誼的溫暖……所謂“士為知己者死”，在如此體貼教師的校長手下工作，又怎能不“赴湯蹈火”呢？
　　在海爾，管理者常說的一句話是：“要讓時針走得準，必須控制好秒針的運行?！痹趯W校管理的過程中，我們校長更應注重小事小處，“不因善小而不為，不因惡小而為之”，要知道，小中方能“建”大。
　　□編輯 王雪莉