校長教師和諧人際關系實現的組織文化要素

　　一、組織文化的分析視角
　　
　　20世紀七十年代，日本第二次世界大戰后經濟增長引起了管理學家們的重視。日本企業特別注重“軟”方面，組織有一種共同遵循的目標、戰略、價值、觀念、行為方式、道德規范等精神因素，能及時應對外部變幻莫測的環境。這些都是西方硬性管理、科學管理所缺乏的，正是這些精神因素的巨大作用促使日本企業的高速發展。他們的成功讓美國和歐洲的管理者明白了一個道理——社會文化可以與組織管理相融合，組織文化更容易造就組織的成功。
　　1.組織文化的源起
　　組織文化以沙恩1985年的著作《組織文化與領導》問世為標志。他認為，組織文化是由領導者創造的，領導者最有決定性功能之一就是創造文化、管理文化和必要時破壞文化。將組織文化和領導聯系起來，是沙恩組織文化理論的一個重要特點，因此他的論述被奉為經典的組織文化概念之一。沙恩認為“組織文化可以分為人工環境、價值觀和基本假設三個層面。最深層的是潛在的基本假設，當解決問題的方法被反復運用后，就會變得理所當然，當初僅僅為一種價值所支持的假設，到后來就漸漸被當作是真實的；處于中間層次的是被組織成員擁護的價值觀，表現在組織的戰略、目標和經營的哲學理念中；最表層的組織結構、組織過程以及組織行為等外顯的、易于觀察的人造文化。”①
　　赫爾雷格爾等人更簡明地提出“組織文化是組織成員共享的信仰和期望。它包括準則、共同價值觀、公司哲學、相處和做事的游戲規則、同外界打交道的方式。組織文化的有些方面是由文化象征、模范、儀式、典禮所暗示的。組織文化是對外部適應和生存及內部整合的反應、發展的形式”。②
　　我國學者閆光才采用了描述性定義方式，將組織文化的主要因素做了如下歸納，包括：觀念形態（組織內部人們所持價值觀取向）、符號（被組織成員所采用接受的代表某種意義的特殊標志）、規范（包括條文形式的硬性規范和被成員所理解、認同、接納的不成文的隱形規范）、結構（系統內各部分構成要素間的關系）等。③
　　縱觀學者們的研究，組織文化包括行為的準則、群體規范、主導性價值觀、哲學或倫理關系、組織規則、團體氣氛、傳統儀式、思維習慣、心智模式、共享的理解、一致性標志等。
　　我們認為組織文化是以人為中心的管理方式，強調的是要把組織建設成為人人具有共同使命感和責任心的組織，是由組織管理者倡導，把組織全體成員結合在一起的行為方式、價值觀念、道德規范等，包括愿景、價值觀、規章制度、行為規范、外顯表象等內容。其中價值觀居于核心地位，是增強組織內聚力、向心力和持久力，保證組織行為的合理性、推動組織成長和發展的意識形態之總和；是組織生存的基礎、發展的動力、行為的準則、成功的核心。
　　2.學校管理中的組織文化
　　因組織文化的強大作用，教育管理者們在20世紀80年代中期將組織文化引入教育研究領域。美國學者富蘭明確提出了“在其關于學校改革的研究中也發現了學校組織文化是學校教學成功與否的關鍵因素”④。
　　學校的教育對象是人，不停與周圍環境進行著不間斷的物質和精神交換，其個性的差異性、復雜性、開放性都使學校的管理活動充滿不確定性。因此理念、價值觀、學術、人際關系、特色等軟要素就成為了學校發展的決定性因素和主導因素，學校組織文化管理就是將軟要素放到中心位置的管理方式和管理系統。我們認為，學校組織文化包括以下幾個因素：科學超前的理念，具有發展力的機制，主流價值的認同，多元價值的存在，人際關系的和諧，學術空間的自由及特色的定位。這幾個要素從學校發展實際和學校文化管理角度提出，既可避免傳統人、財、物的靜態劃分，也克服了從管理主體、管理客體、管理方法的共性劃分所帶來的不全面。
　　
　　二、幾則實踐案例的組織文化視角分析
　　
　　眾所周知，文化無所不在，“像一個建筑物的地基、梁柱一樣包圍著我們、支撐著我們。當建筑物建立起來之后，你看不到它的柱子、橫梁與鋼筋，但少了它們，建筑物將會倒塌。”⑤學校是一個開放的系統，只有建立適宜的組織文化，才能維持學校良好的運作態勢。下面擬通過D校幾個案例，探求校長-教師和諧人際關系中包含的組織文化因素。
　　【案例1】故事就是力量——從講故事說起
　　D校校長有個習慣，在每個學期開學下達工作計劃前或者講到自己的管理理念時，總喜歡跟老師們分享故事，故事不長，但總有她要告訴大家的東西。看看她說的其中三個故事。
　　故事一：裁縫開店
　　在一條小街上，三個裁縫開了三家裁縫店，每一家都想招攬最多的客人。
　　第一個裁縫掛出一塊大牌子，上寫：我是本省最好的裁縫。
　　第二個裁縫一看，覺得我要比他更高一點啊，于是做了一塊更大的牌子，上面寫著：我是全國最好的裁縫。
　　第三個裁縫想了想，難道我還能寫是全世界最好的裁縫嗎？想了半天，最后他做了一塊很小的牌子掛出去，結果這條街上的客人都來了第三家，前兩家變得冷冷清清。
　　第三個裁縫的牌子寫的是什么？——我是這條街上最好的裁縫。
　　故事二：小和尚掃地
　　有個小和尚每天早上負責清掃寺廟院子里的落葉。清晨起床掃落葉實在是一件苦的事情，他一直想找個好辦法來讓自己輕松一些。有個和尚跟他說，你在打掃之前先用力搖樹把落葉統統搖下，后天就可以不掃落葉了。小和尚認為這個辦法好，于是第二天使勁地猛搖樹，他想，這樣就可以把今天跟明天的落葉一次掃干凈了。一整天，小和尚開心極了。
　　到第二天，小和尚到院子一看，不禁傻眼了，院子里如往日一樣落葉滿地。老和尚走過來對小和尚說：傻孩子，無論你今天怎么用力，明天的落葉還是會飄落下來。
　　小和尚終于明白了一個道理，世上很多事是無法提前的，唯有認真地活在當下，做好眼前的事情，才是最真實的人生態度。
　　故事三：水知道答案
　　在一次會議上，校長將幾幅圖片呈現給大家看，既有一些美麗的結晶體，也有零散的碎片。校長說叫老師們猜猜這是什么，然后告訴老師們，這是水在聽到不同話語時的表現。當聽到“謝謝”和“混蛋”、“喜歡”和“討厭”、“做得真不錯” 和“你不行”、“讓我們一起做吧” 和“你必須給我做”時，顯微鏡下水的反應截然不同。當聽到好的、優美的詞語時，水結晶是晶瑩、整齊、美麗的，而聽到傷害性的話語時水結晶卻是散亂、糟糕、無規則的。大家都驚嘆原來普普通通的水竟然可以接收信息并作出反應。
　　D校長第一個故事就要告訴老師們：學校現狀不是要立多大的目標，而是要根據自己的情況提出適合自己的目標，找到自己發展的方向就是最正確的。第二個故事要說的是：一個人每一天都有當天的任務和使命，唯有認真地活在當下，努力做好事情，完成今天的任務和使命，才是最真實的人生態度。因為校長感覺到學校教師因學校的平凡而甘愿“更平凡”，不圖進取，這樣的工作態度是教師、學校發展的最大瓶頸，她希望將教師們的惰性攪動起來。第三個故事是告訴老師，因為水有復制、記憶、感受和傳達信息的能力，“愛”和“感謝”能讓水呈現出異常美麗的結晶，是治療一切的良藥。我們經常鼓勵自己和感恩他人，我們也會生活在愛與感謝的環境中。
　　[分析] 組織管理者的文化價值觀最好能用故事來交流和展示。哈佛大學教授Howard Gardner認為：“講故事是最簡單的最有凝聚力的工具。”“價值體系通常并不是以成文的方式傳遞的。它們經常通過更加柔性的方式傳播，特別是我們曾聽過的故事、神話和寓言等。”⑥它能清晰地闡述出故事的精髓和其中人們需要學習的東西。運用哲理性故事來反映領導者所倡導的價值觀念比大幅長篇的論述效果要好得多，在傳遞組織文化時比任何圖表、策略和演講都有效。
　　
　　【案例2】績效就要公平——分配方案改革
　　D學校是廣州某區的一所區一級小學，15個教學班，學生550多人。教職工35人，平均年齡在37歲左右。學校長期以體育大課間活動為亮點，是排球、跆拳道市體育傳統項目學校。體育方面的優勢讓管理者對體育方面給予了更多的照顧和傾斜政策，分配制度也是按課時進行計算，對于每周任課節數多的專科教師而言，獲得的工資收入肯定比主科教師要多。主科教師積極性因此大大減弱。
　　新任校長到校后通過觀察，了解到學校發展的癥結所在，感覺到首先需理順學校的人際關系，消除主科教師的心理郁結，才能開展其他工作。因此通過各方面的座談、意見征詢，重新制定分配方案并討論、通過。將原來以課時計算的分配方案改成按科目、承擔責任大小分配，提升了主科教師、班主任的績效工資。同時為了不挫傷專科教師的工作積極性，加大對專科教師獲獎成果的獎勵，較好地平衡了教學質量提升與傳統優勢項目發展的利益關系。更以分配方案修改的成功實施為契機，逐步開展多種活動理順學校復雜的人事關系，創設和諧的人際氛圍。經過幾年的調整運作，使學校教學質量得到較大提升，而特色項目的優勢得以保持。
　　[分析]現代社會對教師而言，學校是既能產生社會效益，也是通過經濟效益對自己工作進行肯定的地方，這個關系的妥善處理將會極大提升教師們的工作熱情。我們可以這樣說，在學校文化建設中，制度化的過程是必不可少的，同時也是培育教師、學校價值觀的過程，對于教師工資分配方案這樣敏感問題的制度改革更是如此。稍有不慎，就會將教師引導到一節課多少錢這樣斤斤計較的問題上面。而“良好的人際關系如果不是植根于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關系，那么其實只是脆弱的人際關系，會導致組織精神不良，不能促使員工成長，只會令他們順從和退縮。”⑦因此，如何基于學校歷史與實際情況，結合實際開展制度改革、協調人際關系更應該引起我們的思考。
　　【案例3】存在就是合理——“小團體”的認識及引導
　　D學校前幾年進行過學校合并，在校的教師基本上是合并兩間學校各占一半。很自然以前同一所學校的老師會不自覺地走到一起，老教師也容易因觀念、年齡聚攏一塊，還有近年外校調入的教師又自成一派。人事制度改革后，教師們心里會覺得多個人依靠會更有安全感。因此，學校里的小團體都有好幾撥。雖還沒有變成大團體“抗衡”學校相關管理，但在日常相處中也感受到了團體間逐漸出現了“硝煙”。校長到任后也逐漸“聞”出了味道，覺得這樣下去集體容易分崩離析，更不用說有什么凝聚力。
　　因此，如何處理這樣的“小團體”成了學校發展的一個重要解決問題。校長到任后，在教師會議上就明確表態：“因為對誰都不認識，所以對誰都一樣，以前的代表過去，現在的才是我看到的。”第一年充分了解教師的情況，然后著手均衡兩校的中層干部人數，在中層會議上多次強調，中層干部要以身作則做好表率作用，不能因為好朋友關系而對其他教師有親疏的態度。在工作安排上，各年級的教師安排都盡量安排各“團體”成員，加強相互間的溝通機會。
　　對于平時一些“小團體”活動，采取睜眼閉眼的政策，監控但不會過多干涉；對“小團體”中傳播出的一些消息采取過濾手段；但對于某個團體在某件事情上的處理不當，影響集體團結的，會在教師會議上給予嚴正指出，在苗頭上給予引導；校長以身作則，要求其他行政不參與到相關“團體”活動中，處于中立地位，處理問題時會更有說服力。同時策劃相關校本教研、活動等創設機會增進教師間了解。如組織團康拓展就是一個很好的破冰活動，項目中的游戲需要參與者互相支持、團結一致解決問題，給教師間增加磨合了解的機會，培訓后教師群體間的氣氛明顯不同，活動中互相配合默契了，交談話題更多了，容易打破團體間的隔膜。當然不能指望在一次活動中可以解決全部問題，需要經常的開展。在校園環境、辦公環境、信息化硬件等各方面都力求給大家一個舒適溫情、開放而利于溝通的工作環境。
　　[分析]“小團體”就是集體中的非正式組織，在組織中因為成員性格、愛好、相關利益的保護，肯定會出現相關團體，這是不容否定也不能消滅的，存在就是合理。因此，非正式組織在集體作用是求大同而舍小利還是謀小利而損大同，就靠管理者的重視程度及管理手段的引導。
　　【案例4】協調就要到位——信息技術的應用
　　D學校原來比較忽視信息技術在管理上的作用。新任校長是年輕人，知道信息網絡化對管理工作的重要。到任后更換辦公設備，為每個教師配備了計算機，逐步要求教師學會使用。從最簡單的辦公軟件、藝術字的編輯等，慢慢開展培訓。老教師也逐漸跟上了信息技術的要求，基本的文檔編輯、資料上傳及瀏覽、信息發送等都能自理。將計算機教師從低級的打字員中解放出來，給他提出更高的要求——建立校園網絡管理系統。經過幾年的自主建設，現在學校管理、教學資料的上傳下載都通過校內學校管理系統完成。教師們習慣回到辦公室第一件事就打開電腦，因為校內信息都通過局域網軟件進行廣播發送。行政、教師更可以通過該軟件互相交換教學資料及進行溝通。分數錄入、收款統計、各線資料的收繳等都能在網上看得清清楚楚，并且通過權限的限制，保證了資料的私密性和真實性。
　　通過網絡管理，很多以前由上到下通過幾個等級的信息傳達，現在馬上可以通過網絡對全體教師發送或者點對點的進行收發。尤其對一些重要、緊急信息的傳遞和發送，網絡管理的扁平化作用就顯得更加迅速和突出。同時也增加了由下而上的信息反饋，協調工作更加容易與到位。教師們有了與行政溝通的另一個途徑——網絡信息，在網絡上可以與校長交流、分享開心與喜悅，傾訴與訴說自己的想法、困惑，不怕背上到校長室打小報告的黑鍋，更避免了有些話題面對面交流的尷尬。教師在網絡上有了直抒胸臆、平等交流的機會。
　　[分析]信息時代要的就是速度。網絡不是萬能的，但重視網絡的巨大作用，將極大增加人際間溝通的時間和效率。重視網絡管理的協調性、及時性、私隱性的同時，更不應該忽視其在人際管理中的影響力。很多不能、不方便面對面的對話，在網絡中都可以完成而不容易傷感情。
　　【案例5】時機要把握——從感謝說起
　　2010年的4月份，D校接受了區教學督導。督導前校長動員會上對老師們說，并不是因為我們做得不好上級來督導，而是區教學常規檢查的一個方面，目的讓老師們安心。但另一方面，也告訴老師，這是一個讓上級重新認識學校的大好時機，必須認真對待，打個翻身仗。準備期間，大家都憋足勁，有條不紊地做好各項準備工作。老師們互相聽課、評課、配合資料整理、態度認真、情緒高漲，箭在弦上。
　　評估完后，教研室聽課反饋意見優等2節，良等19節，優良率91%，消滅不及格，優良率比上次大幅提升。評估組成員對學校的資料整理、校園環境、學校管理、教學成效等各方面都給予了高度的肯定。評估組成員走后，老師們紛紛向行政打聽聽課反饋情況，跟他們說評估反饋意見非常好，他們也半信半疑。校長乘熱打鐵，在當天下午馬上召集老師們將評估組意見的錄音給他們自己聽，大家才真的相信，并松了口氣。校長看在眼里，喜在心上，因為她看到老師們開始緊張自己、緊張學校，而不是以前那種對學校工作冷冷以對、應付過關、草草了事的態度。校長結合評估前教師們的狀態和當天評估的情況，大力表揚了在本次評估中的優秀教師和大家的團結精神。有感而發，校長當天給全體老師們發了手機信息“今天打了個漂亮的勝仗，有你們相伴，感覺真的很好。雖然不懂怎么表達感謝，但你們都是最可愛的人。”有一位老教師復信息說：“很開心能成為這個和諧團隊的一員，雖然我不是最好的，但我相信自己會是最合作的，但愿在最后幾年里能夠盡力做到最好，而且盼望能繼續做你的屬下。”另一個說：“一切盡在不言中，心里已感覺到了，大家繼續合作愉快。”看到這些話語，校長真的很感動，自己幾年來的努力沒有白費，大家都感受并喜歡上和諧團隊的氛圍，并肯為之努力。
　　
　　[分析]管理者應該要有敏感的觸覺、敏銳的視覺去觀察學校中出現的情況，抓住稍遜即逝的時機，點撥團體發展的方向，讓組織成員的工作得到及時的認可。管理者不能獨攬成績，學會與大家分享成功，及時感恩，會收到預料不及的效果，更對團隊凝聚力有極大的促進作用。
　　
　　三、校長教師和諧人際關系的組織文化要素
　　
　　心理學家戴爾曾經說過：“事實并不重要，重要的是你如何看待和解釋這些事實。”以上案例只是從故事、溝通、協調、制度、團體引導等方面簡單提取了影響人際關系的要素，但實際影響校長-教師和諧人際關系的因素還有很多方面。“組織文化通常可以通過組織內精神、制度、物質等多方面的要素表現出來，如組織的理念、遠景、使命、信念、價值、態度、組織規范與組織制度、組織儀式、故事、傳說、英雄人物事跡、組織符號、口號、標識物，以及組織運作程序與模式等。”⑧
　　從案例及綜合前人對組織文化理論的整理中發現，影響校長-教師和諧人際關系的組織文化因素包括外顯及內在兩大部分。
　　（1）和諧人際關系的外顯因素包括：對組織成員的態度是否專制或民主，孤立或親民；教師與學校管理者之間是否形成廣泛的擴散型關系而非中心集中型；學校環境、氣氛是否有利于溝通；采用的激勵和獎勵方式是否按成員表現和解決問題的能力來獎勵；對制度的執行是否依靠認同和自覺的遵守而非強制執行。
　　（2）和諧人際關系的內在因素包括：成員間思考和學習的方式是否以過程為取向，并非單純靠結果；組織變革的方式是否通過接收建設性的意見后不斷修改和協調修正而達到目標；組織結構是否由金字塔型向扁平型轉變；組織工作流程是否由“串行”向“并行”轉變，使得多個流程在組織網絡中同時協作完成，共同解決、協調任務中出現的各種問題；組織價值觀的存在是否對組織成員起到主導作用；正式與非正式組織是否共同存在，非正式組織是否起到正面導向功能。
　　文化發展往往由表及里，組織成員最初吸收的、感受的、沖擊的全都是外顯層面，其包含著內在的因素，久而久之會影響到核心價值觀。而核心的東西也會滲透并影響表層，影響成員的行動，指導并修正其他成員的習慣與看法，最終形成組織文化。
　　
　　注釋
　　①羅伯特Ｇ·歐文斯：《教育組織行為學》，竇衛霖等譯，華東師范大學出版社2001年版，第196頁
　　②Ｄ·赫爾雷格爾：《組織行為學》，俞文釗等譯，華東師范大學出版社2001年版，第822頁
　　③閆光才：《識讀大學——組織文化的視角》，教育科學出版社2002年版
　　④趙忠建：《學校組織文化》，華東師范大學出版社2004年版
　　⑤（英）羅伯·高菲，蓋瑞士·瓊斯：《公司文化——決定成敗的四種企業文化》，林洙如譯，哈爾濱出版社2003年版，第244頁
　　⑥托馬斯·彼得斯，羅伯特·沃特曼：《追求卓越》，中央編譯出版社2003年版，第264頁
　　⑦彼得·德魯克：《管理的實踐》機械工業出版社2006年版，第122頁
　　⑧范國睿：《學校管理的理論與實務》，華東師范大學出版社2003年版
　　作者單位 廣東省廣州市越秀區大南路小學
　　（責任編輯 甘 璐）