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　　僅僅半年之內，中國地產標桿的萬科就有三位核心高管相繼離職—年初是徐洪舸、肖楠，最近的則是劉愛明。在萬科從1000億企業邁向2000億企業的關鍵時刻，他們選擇了離開。對于離職事件，郁亮說，他一直在試圖“理解”這些事情，“萬科也在研究，為什么高管會在企業發展很好的時候離開。”我們也想知道，在教父王石逐漸隱退之后，萬科怎么了？發生了什么？
　　
　　劉愛明辭職了。如果說萬科是一座有臺階的山，那么這一次他打算爬爬野山。
　　這一決定來得有些突然，以至于王石和郁亮都沒有事先察覺到。6月6日，正值中國的傳統節日端午節，在這一天的傍晚六點半，劉愛明給董事長王石和CEO郁亮同時發送了一份辭職郵件。幾分鐘后，遠在美國的王石打來了國際長途，稍后郁亮也與其進行了長談。但兩通電話后還是發現，劉愛明已經下了決心要走。
　　劉愛明是萬科這半年來第三位辭職的高管。身為萬科執行副總裁、上海區域負責人，劉愛明的排名僅在王石、郁亮和徐洪舸之后。徐洪舸是萬科另一位執行副總裁、深圳區域負責人。今年初，徐洪舸已經離職，當時與其一同離職的還有副總裁、建筑研究中心總經理肖楠。
　　郁亮稱，他一直在試圖“理解”這些事情。 “萬科也在研究，為什么高管會在企業發展很好的時候離開。”在6月8日的上海、深圳兩地聯合的媒體發布會上，郁亮這樣說道。
　　外界則顯示出更大的擔憂。在徐洪舸、肖楠聯合辭職之后，有關萬科人才危機、管理層內斗的坊間傳言就一直不絕于耳。隨后就此事發布的萬科公告，也收效甚微。
　　這一次，萬科決定以更開放的方式最快速度地作出反應。在劉愛明辭職的12個小時后，繼任者名單已經出現—萬科廣州公司總經理張海晉升為副總裁，接替劉愛明在上海區域公司的職權。空缺的廣州公司總經理由佛山公司總經理接任，佛山公司總經理由中山公司總經理接任，中山公司總經理由廣州公司副總經理接任。這牽一發而動全身的人事大調換流程在24小時之內完成。
　　在辭職郵件發出的40個小時之后，郁亮、劉愛明與張海三人同時高調出現在上海，就此事特意與媒體溝通。此時，劉愛明與張海之間的工作交接已經全部完成。
　　人事調整如此高效，正是因為在董事會之下，萬科擁有一套完整的職業經理人治理體系。這個體系由總裁、執行副總裁及副總裁3個層級構成。其中，執行副總裁的分管領域基本劃分為集團日常運營、工程、品牌、新聞和公共關系、財務、人力資源、物業服務等業務模塊，而日常運營、財務、工程、人力資源四大業務模塊則是關鍵的核心所在。
　　從2003年開始，在全國運營的體制上，萬科就逐步推行區域公司管理制度，即在各地方公司之上設立北京、上海、深圳3個區域公司。2006年，萬科對公司管理結構又作了大調整，正式從以往總部、一線公司的兩級管理架構，過渡到戰略總部、專業區域、執行一線的三級管理架構，將過去總部負責的設計、工程、銷售等專業管理職能逐步下放到區域中心。而區域公司和地方一線公司之間，也進一步作了職權劃分—區域公司主要負責業務指導和總體協調，地方一線公司則主要擔負銷售任務，并對房地產開發項目進行日常的運營和管理。
　　不僅如此。在萬科，如果一線公司總經理在崗位上工作滿三年，按規定他必須強制休假一個月。在這一個月中，萬科將指定一個同事出任代總經理，對公司的一切日常工作進行監管。而原來的總經理在這一個月中，需要到集團總部交流一個星期，再參加萬科指定的培訓課程一個星期，剩下的兩周，他才能自行安排休假。
　　在這樣嚴密的組織架構之下，沒有誰是不可替代的。按照三大梯隊的設置—基層潛力人員梯隊、中層潛力人員梯隊和高層潛力人員梯隊，幾乎每一個高管背后，都有數個隨時可以取而代之的名單。
　　顯然，萬科是一家崇尚團隊合作的公司。有一個可以佐證的小故事是，2009年，王石和郁亮都迷上了自行車運動，他們的辦公室里都放著一輛自行車。郁亮說，這項運動給他帶來了啟示：自行車團隊追逐賽中，最重要的是一隊的第三名要追上另一隊的第三名，個人第一名于結果無益。這便意味著團體賽需要隊員輪流領跑。“我們單個人并不比別人優秀，但我們的團體能力比別人強很多。比賽是長途，時間一長，團體強的優勢就顯示出來了。”郁亮說。
　　能夠做到這一點，前提是萬科擁有足夠多的優秀人才。人才有兩種途徑可尋—一是內部培養，二是外部引進。尤其是后者，在萬科每次重要的發展節點上，都起到很大的作用。
　　在萬科25年的歷史中，有兩次跨地域的規模擴張，一次在1992年，另一次在2000年，這兩次大規模擴張都伴隨著龐大的人才引進計劃—1993年的大規模挖人潮、2000年的“海盜行動”。事實上，包括劉愛明在內的萬科三分之一的現有一線公司老總，都是通過這個“海盜計劃”進入萬科的。海盜計劃總共引進的管理人才超過了50位，可以說，這次行動奠定了萬科在全國全面擴張的人才基礎，直接促使了萬科銷售額在2005年跨越了百億規模的門檻。
　　最近一次大規模的人才引進則發生在2007年。這一年，迅速擴張的萬科開始思考：正在管理100億規模企業的管理層，如何憑著想象去管理1000億規模的企業？惠普前中國區總裁孫振耀給出的建議很簡單，去找一群管過2000億規模企業的人來管。因為1000億規模的企業會經歷的問題以及在進一步成長中可能碰到的問題，他們都碰到過，也思考過。
　　這次挖人行動被命名為“007行動”。與過往不同，此次行動直接瞄準的是所謂的“社會精英”群體，而非從前的行業精英。他們要滿足幾個具體的標準：國際化，受過良好的職業訓練和教育—這種教育通常在國外進行，擁有國際視野，管理過更大規模的公司，閱歷更復雜，具備專業能力，當然還要有職業精神。
　　這一次，有32名跨行業的管理人才被吸引而來。其中包括：曾經在寶潔負責品類管理的陳東鋒、曾任百安居中國區副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯行亞太區董事和資產管理總監的許國鴻等。而伴隨著這些人到來的是，3年后，萬科邁入了千億銷售額門檻。
　　有幾組數據相當引人注目。根據萬科的公告，有人計算出萬科2010年平均每10天收購一家公司。年銷售額從2004年的91億，到2010年的1000多億，萬科6年時間規模翻了12倍。
　　2010年，萬科增長率達到80%，僅次于2005至2007年連年翻番的增長率。2014年萬科實現2000億的規模，已經沒有懸念。“即使與IT行業相比，萬科這樣的增長速度也是非常快的。”王石說。
　　2010年，萬科交付了30萬套房子，如果按每戶3人的標準，這意味著僅僅這一年就有100萬人的生活與萬科有關；以這個速度，未來十年萬科交付量將達到300萬套，影響1000萬人的生活。
　　沒人想到，恰恰就在這個時候，一些人會選擇離開。
　　最開始離開的是陳東鋒、許國鴻。2007年，他們通過“007計劃”進入萬科。出身寶潔的陳東鋒為萬科建立了一套流程管理，將寶潔擅長的數據采集與分析模式引用進來。而曾經在仲量聯行管理過1億平方米物業的許國鴻，到萬科掌管2000萬平方米物業，被郁亮認為“能夠幫助公司減少摸索中的代價”。可是，短短三年時間，他們都相繼選擇離開了。
　　接著是徐洪舸和肖楠。1994年大學畢業后就進入萬科的徐洪舸，從設計人員一路做到執行副總裁，是萬科一手培養起來的職業經理人中最具有代表性的人物。而高級建筑師出身的肖楠，也在萬科呆了10年之久。且這二人，更是郁亮在三四年前就親自選定的助手人選—一旦郁亮生病或者其他緣故不能在崗，徐洪舸和肖楠便能將公司順利地運轉下去。可是，在2011年1月，他們都辭職了。
　　
　　現在又是劉愛明。中海系出身的劉愛明，在萬科的9年時間中，曾負責企劃、工程、資金管理中心和財務。上任之初他就去了當時頗為困難的天津公司做董事長，并在第二年就讓這個曾經年年虧損的爛攤子扭虧為盈。
　　為什么恰恰是萬科從1000億邁向2000億的節點上，這些人離開了？郁亮稱，自己還在努力理解這件事情。
　　這些人都曾經是萬科花了大力氣才引進的人才。當年，為了請進劉愛明，郁亮整整花了兩年時間，王石更是在醫院扯掉吊針，親自跑去說服。而為了挖像陳東鋒、許國鴻這樣的“007”人才，萬科負責人力資源的集團副總經理解凍更是提前一年跑去美國麻省理工學院進修。
　　當年，為了更好地使用這些人才，在過往很長的一段時間里，郁亮幾乎每周都要花一半的時間在人力資源事務上—他需要和咨詢公司反復探討組織和人的問題。有幾家咨詢公司在協助萬科做這件事情：華信惠悅專門負責給萬科做組織架構調整，HAY幫助其完成領導力資質模型的創建，翰威特幫萬科做一個社會精英的評估體系，德勤則為其著手建立“剎車系統”，做整個公司內控的規劃和建設。
　　可是這些人卻都在萬科最輝煌的時候離開了。或許我們可以反過來思考，當一家企業銷售額超過1000億并且有望在四年后再次翻番的時候—這是它最輝煌的時候嗎？
　　曾經，學習萬科好榜樣，是房地產領域里的一大潮流。很多年前，每年都有大量的房地產企業涌入萬科總部。但現在，當萬科生產房子就像沃爾瑪開店一樣，具備大規模復制的能力時，大家似乎更愿意去重慶看龍湖地產—后者幾乎就是學習萬科之后的產物。
　　萬科庸俗化的傳言也時有出現。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉接合部面向新興白領的成片居住社區的時候，爭執也在公司內部不可避免。在王石逐漸隱退之后，學財務出身的郁亮，要求的是快速開發銷售、快速復制和高周轉率，他需要對股東負責。劉愛明是工程建筑系畢業的，追求的是專業度和產品設計上的亮點，他認為萬科因追求速度放棄一些引以為豪的文化并不可取。但是，在郁亮主導之下的萬科，顯然速度被放在了第一位。
　　知名地產評論人李宗苗稱，與萬科當前理念的不同，正是劉愛明最終選擇離開的主要原因。“劉是比較有想象力的一個人，在這方面和郁亮的規模化流水作業的思路有沖突。”據李宗苗說，盡管劉和郁亮是好朋友，但工作是工作，“當年郁亮是有把劉換掉的想法”。
　　薪酬體系是一個更微妙的話題。為了吸引人才，股權相當分散的萬科每年從利潤增長額里面，按照一定的規則和一定的比例去購買股票，每個員工每年都有。但是，與準上市公司甚至某些創始人占絕對控股的上市公司相比，這樣的獎勵機制卻又黯然失色。有消息人士稱，劉愛明的下個東家重慶協信，為其開出的籌碼是3%到4%的股份—對于一個市值可能達到100億至200億的公司，這樣的回報相當可觀。
　　除此之外，有更大的話語權，對于這些成熟的職業經理人來說，是更大的誘惑。
　　針對2006年開始對公司管理架構的調整，分歧一直存在。王石、郁亮、三個區域負責人、職能部門、一線公司，各有各的想法—集團希望擁有統一戰略，不想過度放權；區域想得到更多的權限；一線公司不想看到區域變得太強，否則上面兩個“老板”，難以平衡。
　　最終，萬科在郁亮的主導之下推行的做法是，把總部的融資、投資和營銷部門合一，工程、采購和質量部門也合并，這些一向互相打架的部門變成協作部門。此外，區域公司變成了總部的派出機構，成為一線公司的教練員。這樣一來，把對一線公司的干擾降到最低。現在，萬科對管理者的提拔規則已經非常明確，必須從一線提拔。
　　在瘦身總部的同時，萬科總部在文化上保持對所有公司絕對的控制與強勢。有一陣，郁亮發現下面的一線公司在打廣告—“我5歲了”、“我10歲了”。郁亮對此很反感——“萬科不是25歲嗎？你不是萬科集團下的公司嗎？怎么到你這就成了5歲、10歲的公司了？”他一律取消了類似的廣告和說法，“就是不能有亞文化。”
　　背后的邏輯并不難理解—一線公司的老總多是新人輩出，對業績的訴求更為強烈，這也是他們獲得認可的最基本手段。事實的確如此。2010年全年，在原本并不強勢的北京等城市，萬科都取得驚人的銷售額，甚至突破100億元大關。在對諸如商業地產類的新興業務領域的推行，也多由一線公司推導。
　　所幸，郁亮也意識到這個問題。于是6月8日，就劉愛明辭職一事召開的發布會上，郁亮才會說：“萬科也在研究，為什么高管會在企業發展很好的時候離開。”
　　郁亮覺得到目前為止他對組織結構的變革還在摸索中。但有一點他很清楚，在世界優秀企業的DNA中，有一條一定是組織結構問題，企業能否適時地建立相應的組織結構并能夠不斷地對其進行調整，這一點正是萬科目前努力的方向。
　　在這個過程中，郁亮越來越感覺到了一個注定無法回避的問題——所有的制度和管理都是與人掛鉤的，而人的問題是咨詢公司解決不了的。這，或許正是萬科下一步努力的方向。