內(nèi)部審計跨部門潛在沖突及其化解

　　【摘要】 內(nèi)部審計是組織內(nèi)部的一種監(jiān)督和評價活動，這種性質(zhì)可能使內(nèi)部審計部門與組織內(nèi)的其他部門，如管理層、相關(guān)職能部門等產(chǎn)生潛在沖突，能否成功化解這類潛在沖突，對于內(nèi)部審計職能作用的發(fā)揮至關(guān)重要。過去學(xué)者大多從個人層面及公司治理層面尋求化解沖突的方法，文章結(jié)合羅賓斯“潛在的對立”階段三要素理論對內(nèi)部審計跨部門沖突進行分析，研究化解內(nèi)部審計跨部門潛在沖突的可行方法。
　　【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部審計； 跨部門； 潛在沖突； 組織層面
　　
　　一、引言
　　內(nèi)部審計是組織內(nèi)部的一種獨立客觀的監(jiān)督和評價活動，它通過審查和評價經(jīng)營活動及內(nèi)部控制的適當性、合法性和有效性來促進組織目標的實現(xiàn)（內(nèi)部審計基本準則，2003）。內(nèi)部審計作為公司實現(xiàn)組織目標的一種治理程序，通過其風(fēng)險監(jiān)控和控制確認來發(fā)揮治理作用。沖突是內(nèi)部審計不可避免的問題，甚至是內(nèi)部審計職業(yè)的一個組成部分（理查德等，1999）。內(nèi)部審計的潛在沖突一般表現(xiàn)為內(nèi)部審計部門與企業(yè)管理層、相關(guān)職能部門等組織沖突，尤其是內(nèi)部審計部門與被審計部門的潛在沖突。過去學(xué)者大多從加強內(nèi)部審計人員個人溝通技巧、提升職業(yè)素養(yǎng)、實施內(nèi)部審計外包以及從公司治理視角尋求化解內(nèi)部審計沖突的方法，本文結(jié)合斯蒂芬·P·羅賓斯“潛在的對立”階段三要素理論，對內(nèi)部審計跨部門沖突進行分析，從組織層面提出了化解內(nèi)部審計跨部門沖突的可行方法。
　　
　　二、內(nèi)部審計潛在沖突的深層原因
　　（一）內(nèi)部審計在服務(wù)對象上的潛在沖突
　　在Lawrence·B·Sawyer所處的時代，內(nèi)部審計是“管理層的耳目”這一觀點占據(jù)主流地位，組織的管理層聘用內(nèi)部審計人員并決定其升遷，“內(nèi)部審計的目標是通過對所檢查的活動進行分析、評價，提出建議和中肯的意見，并協(xié)助各管理層有效地履行其職責(zé)”（Sawyer，1973）。但是安然和世通等會計欺詐案件的出現(xiàn)，表明企業(yè)組織不完善，內(nèi)部審計職能缺位，未能起到應(yīng)有作用。SOX法案要求上市（包括擬上市）公司必須成立審計委員會，內(nèi)部審計直接向?qū)徲嬑瘑T會報告。內(nèi)部審計從“管理層的耳目”變?yōu)椤皩徲嬑瘑T會的耳目”，內(nèi)部審計人員與管理層像伙伴一樣一起工作。一方面內(nèi)部審計接受管理層的雇傭，同時需要管理層的支持與合作，以有效地履行職責(zé)；另一方面內(nèi)部審計要忠誠于負責(zé)組織治理的部門，對管理層工作中的問題提出批評，確保公司治理的強有力和有效性。這種組織架構(gòu)導(dǎo)致了“雙重領(lǐng)導(dǎo)問題”的出現(xiàn)，也使得內(nèi)部審計在服務(wù)于兩類不同對象時所扮演的角色產(chǎn)生沖突。
　　（二）內(nèi)部審計在治理職能上的潛在沖突
　　國際內(nèi)部審計師協(xié)會IIA（1999）指出內(nèi)部審計是一種旨在增加組織價值和改善組織營運的獨立、客觀的確認和咨詢活動，它通過系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法來評價和改善風(fēng)險管理、內(nèi)部控制和治理程序的效力，以幫助實現(xiàn)組織目標。審計確認是保護第三方利益的一種基本機制，內(nèi)部審計的確認功能是內(nèi)部審計的一項傳統(tǒng)和基本的功能。蔡春（2006）認為，現(xiàn)代認證性審計應(yīng)當包括三個層次：最高層次是董事會成員對股東大會承擔的受托經(jīng)濟責(zé)任履行的認證性審計（董事會業(yè)績考評與審核）；中間層次是保證最高管理層對董事會承擔的受托經(jīng)濟責(zé)任；最后一層是總經(jīng)理以下的各級管理層及授權(quán)所產(chǎn)生的受托經(jīng)濟責(zé)任認證性審計。因此，內(nèi)部審計提供的認證性功能的服務(wù)對象包括了管理層和審計委員會（董事會）。IIA將咨詢服務(wù)界定為“提供建議以及相關(guān)的客戶服務(wù)活動，這種服務(wù)的性質(zhì)與范圍通過與客戶協(xié)商確定，其目的是增加價值并提高機構(gòu)的運作效率。這樣的服務(wù)包括顧問服務(wù)、建議、協(xié)調(diào)、程序設(shè)計及培訓(xùn)等”（IIA，2001）。內(nèi)部審計人員根據(jù)企業(yè)管理層的要求工作，實際上是將內(nèi)部審計在確認時發(fā)現(xiàn)的問題，有針對性地提供咨詢性建議，防止出現(xiàn)重大的經(jīng)營波動和管理漏洞。內(nèi)部審計在向?qū)徲嬑瘑T會和管理層提供審計確認的同時，又為管理層提供咨詢服務(wù)，管理層將從內(nèi)部審計人員那里獲取的咨詢服務(wù)的審計建議納入到企業(yè)的流程再造中，再由內(nèi)部審計人員對其提供確認服務(wù)，對這些流程進行評價。而確認和咨詢業(yè)務(wù)的同時存在可能有損審計的獨立性。
　　（三）內(nèi)部審計在工作性質(zhì)、工作方式上的潛在沖突
　　內(nèi)部審計人員由于工作的原因，需要經(jīng)常打斷其他部門的日常工作，并將審計工作中發(fā)現(xiàn)的各種錯誤、無效或低效的事項以及改進建議報告給審計委員會或他們的上級。被審計單位或工作人員通常害怕審計中發(fā)現(xiàn)的問題會對將來的工作產(chǎn)生不利，因為不利問題的發(fā)現(xiàn)通常會追查該由誰來負責(zé)，進而可能產(chǎn)生表現(xiàn)不好、業(yè)績不佳甚至被追究相應(yīng)責(zé)任的可能。因此內(nèi)部審計人員的工作性質(zhì)決定了潛在沖突的必然性。同時有些內(nèi)部審計人員近乎在一種神秘的氣氛中工作，他們與管理部門和人員的見面就像是在法庭上一位法官盤問一位帶有敵意的證人，甚至視同被告，對管理部門缺乏誠懇和公正的態(tài)度（何云，2007），這種工作方式可能造成內(nèi)部審計的潛在沖突。
　　
　　三、內(nèi)部審計跨部門潛在沖突的要素
　　內(nèi)部審計部門與被審計部門之間的沖突屬于同一組織內(nèi)部中不同部門之間的沖突，是一種跨部門的沖突。所謂跨部門沖突是指正式組織中，某部門阻礙到其他部門需求之滿足及目標的達成，而引起的認知上、情感上及行為上的反應(yīng)（秦穎、武春友、王茜，2003）。在西方，對群體沖突比較系統(tǒng)進行研究的學(xué)者當屬美國行為科學(xué)家斯蒂芬·P·羅賓斯，他將沖突的過程分為五個階段，即潛在的對立、認知和情感投入、行為意向、行為、結(jié)果，在“潛在的對立”階段造成組織產(chǎn)生沖突的要素包括：溝通、結(jié)構(gòu)和個人因素。
　　溝通要素是指意義的傳遞和理解，若接受者所認知的想法或思想與發(fā)送者發(fā)出的信息不完全一致則可能導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生，如信息傳遞過程中的不充分及信息超載，由于個體選擇性知覺的差異和接受培訓(xùn)、教育的不同而導(dǎo)致的在語義理解上的困難等均會造成溝通障礙。內(nèi)部審計人員在向?qū)徲媶挝还芾聿块T報告審計中發(fā)現(xiàn)的問題、提出相應(yīng)的建議時會不可避免地使用到一些專業(yè)術(shù)語，若不能充分、認真地向?qū)Ψ浇忉寣嵤徲嫷倪^程、采用的專業(yè)技術(shù)及得出的結(jié)論，則可能造成雙方理解的不一致。
　　結(jié)構(gòu)要素是指組織的框架體系，組織的管理跨度、集權(quán)化與分權(quán)、工作專業(yè)化程度、群體之間目標的差異等都有可能導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生，一般來說組織規(guī)模越大、專業(yè)化程度越高越容易導(dǎo)致沖突產(chǎn)生。內(nèi)部審計從本質(zhì)上來說是為了促進組織目標的實現(xiàn)，因此需要推動管理層在某些方面花費更多的精力，比如調(diào)整工作流程、改變既定生產(chǎn)工藝等，若管理層認為內(nèi)部審計不會給其經(jīng)營管理帶來業(yè)績，就會對內(nèi)部審計工作感到厭煩，進而采取應(yīng)付甚至抵觸的態(tài)度。
　　個人因素包括價值系統(tǒng)（如對自由、幸福、勤奮、工作、自尊、誠實、服從和平等的看法）和個性特征（武斷和缺乏自尊等）。它們的差異也是導(dǎo)致沖突的一個重要原因。當內(nèi)部審計在審計過程中雙方對審計方式、審計結(jié)論認識不一致，進而牽涉利益時，常常會作出情緒化反應(yīng)，形成沖突。
　　
　　四、內(nèi)部審計跨部門潛在沖突的化解
　　在組織沖突的化解方面，羅賓斯提出了回避、遷就、折中、競爭和協(xié)作五種可行路徑。回避只能推遲沖突，而不能從根本上解決問題；遷就、折中不僅不利于沖突的解決，反而容易造成更多的潛在沖突；競爭容易使問題激化，因此只有通過充分協(xié)作，減少過于激烈的沖突行為和激勵合作才能使沖突得以解決。
　　（一）培養(yǎng)和樹立正確的沖突觀
　　如果一個企業(yè)部門之間的關(guān)系過于融洽，有些矛盾就難以表露出來，反而不利于企業(yè)的管理，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。同時組織內(nèi)的沖突具有二重性，功能正常的跨部門沖突能夠提高群體工作績效，促進組織目標的實現(xiàn)；而功能失常的跨部門沖突則會降低群體工作績效，阻礙組織目標的實現(xiàn)，應(yīng)盡量避免。從根本目標來說，管理層、審計委員會和內(nèi)部審計三者是一致的，管理層通過識別、評估、控制風(fēng)險來實現(xiàn)組織目標；審計委員會對管理層進行監(jiān)督，確保組織目標的實現(xiàn)；內(nèi)部審計則運用其職能參與組織治理，并改善組織治理。根本目標的一致使得針對跨部門沖突良好關(guān)系的建立有了根本的基礎(chǔ)。
　　
　　（二）建立跨部門溝通機制
　　接觸假說理論認為不同群體成員的接觸，可以加強彼此的了解，形成共識，降低沖突的水平。因此跨部門溝通機制的建立，如角色扮演、部門間溝通和協(xié)商及信息共享有助于減少功能失常跨部門沖突的產(chǎn)生。審計溝通貫穿于內(nèi)部審計的各個環(huán)節(jié)，針對管理層對內(nèi)部審計工作感到厭煩甚至抵觸的態(tài)度可以讓管理層參與審計目標的制定、參與內(nèi)部審計工作的執(zhí)行以及將通過審計工作獲知的所有發(fā)現(xiàn)（包括應(yīng)予肯定的方面）告知被審計部門等。參與有助于管理層對審計事項更充分的了解，全面告知、充分的溝通交流有助于將這種跨部門沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楸粚彶块T的積極協(xié)作。
　　（三）建立企業(yè)的共同愿景
　　部門間沖突很大程度上歸結(jié)于部門利益，其根本原因是缺乏高于一切部門利益和目標的組織最高使命和最高目標（吳宗杰、秦穎，2003）。共同愿景的建立要求加強組織學(xué)習(xí)和具備團隊意識。被審計部門及人員應(yīng)認識到內(nèi)部審計是一種幫助而非一種威脅，最終目標都是為了實現(xiàn)組織的共同目標。作為內(nèi)審人員來講，在實施審計的過程中應(yīng)保持獨立、客觀、不偏不倚的審計視角，同時在實施內(nèi)部審計時應(yīng)確立并持有為他人服務(wù)的觀念，而非把自己看作監(jiān)督者，只關(guān)心自己的意見和結(jié)論，因為這會給被審部門造成壓力，從而使管理層產(chǎn)生抵觸心理。
　　（四）建立培訓(xùn)機制
　　培訓(xùn)機制要求部門成員到其他部門接受短期培訓(xùn)，通過對其他部門的感知，可以減少因語義理解上的困難、個體選擇性知覺的差異等造成的溝通障礙，增進被審計部門和審計部門對雙方工作的理解，改變部門成員的行為和態(tài)度，增強合作意識。王旭輝等（2011）通過對秦山大亞灣核電運營管理有限責(zé)任公司建立培訓(xùn)機制的內(nèi)部審計實踐進行研究分析，發(fā)現(xiàn)這種機制取得了良好的效果，增進了被審部門對審計工作的理解，降低了審計與被審計部門雙方間的知識壁壘，有助于員工自覺遵守和嚴格執(zhí)行各項內(nèi)控制度。
　　
　　五、結(jié)論
　　內(nèi)部審計的工作性質(zhì)決定了跨部門潛在沖突的必然性，面對這種沖突需要企業(yè)采取積極的態(tài)度予以應(yīng)對。沖突具有兩面性，沖突管理的目標并不是消滅沖突，而是創(chuàng)設(shè)適當強度的沖突，提高群體工作績效，促進組織目標的實現(xiàn)。同時在沖突管理中，不僅要通過學(xué)習(xí)建立企業(yè)的共同愿景，而且要從組織層面上建立相應(yīng)機制，如跨部門的溝通機制、培訓(xùn)機制，增強跨部門間的溝通，化解內(nèi)部審計跨部門潛在沖突，使內(nèi)部審計工作更加順利地開展。
　　
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