HZ集團以財務手段管理建設施工項目風險的做法

　　【摘要】 激烈競爭的市場，在給中國的民營建筑企業帶來難得的發展機遇的同時，也帶來了不可避免的沖擊和挑戰。其中風險管理成為建筑企業財務管理的核心。HZ集團公司是一家大型建設施工企業，注冊資本4億元。文章以HZ集團為例，研究了其在項目風險管理中的財務策略，以期為民營建筑企業風險管理提供借鑒。
　　【關鍵詞】 風險管理； 建筑企業； 財務管理
　　
　　項目風險是指在項目生命周期內，由于不確定性而可能導致項目偏離目標、造成項目損失的風險。建設施工項目的風險來源有以下幾方面：首先，建筑產品由于地域分布廣泛，項目經理權利集中，從集團角度來看，在人力、物力、財力等諸多方面項目都不易控制。其次，在技術含量較低的一般建筑市場上，不同資質級別的建筑施工企業在同一市場競爭，為了爭取項目低價中標現象時有發生。再次，建筑產品具有建設周期長、成本構成復雜等特點，一旦項目成本失控，即使事后審計發現問題，損失也難以挽回。最后，安全管理不規范，安全風險隱患大，一旦發生會造成企業及社會的重大損失。
　　HZ集團公司是一家大型建設施工企業，注冊資本4億元，公司是國家房屋建筑工程施工總承包特級資質企業，同時具有“國家公路工程施工總承包一級”等八個一級資質。近年來，HZ公司提出“企業管理以財務管理為中心，項目管理以風險管理為核心”的財務管理策略，從財務組織體系、重要資產管理、監察審計以及人事管理等方面，圍繞項目風險管理做文章，取得了積極的效果。
　　
　　一、建立高度集權的財務管理體制
　　HZ集團在明確集團公司、分公司、項目部三級主體責、權、利的基礎上，將集團全部財務活動納入集中管理的范疇，實施高度集權的財務管理策略。具體表現為財務管理集約化，實現五個“上統”（統一管理），即機構上統、人員上統、制度上統、資金上統、核算上統。在這五部分中最基礎的環節是“機構上統”和“人員上統”。集團公司實行獨立集權的總會計師負責制。首先集團公司董事長直接任命總會計師，然后由總會計師委派各個分、子公司的財務經理，再由分、子公司的財務經理任命下屬財務人員和各個工程項目財務人員。具體組織結構如圖1所示。
　　上述這種獨立的財務組織結構和財務人員體系能夠有效地擺脫會計人員與核算單位之間的依附關系，使會計人員的工作保持相對獨立。此外，集團還強化財務人員監督職能，并賦予所有財務人員越級上報的權力，由此可以大膽地依法抵制施工單位的不合法行為。
　　在此基礎上，HZ集團進一步完善了其余三個“上統制度”。其中“制度上統”是指統一財務管理制度，實現了制度的可復制性，既提高了管理效率，又降低了管理成本；“資金上統”是指設立資金管理部，成立內部結算中心，各單位的出納員集中辦公，全面實現收支兩條線管理辦法，即全部收入首先統一納入集團公司賬戶，再根據集團預算管理委員會審批通過的各單位預算，進行資金撥付，實現資金同步監管，防止項目挪用及資金失控；“核算上統”是指統一會計核算方法，統一會計科目及成本核算原則，定期進行項目成本分析，并利用用友ERP-NC信息管理平臺，及時掌握和總控財務、資金動向。“五個上統”最終使集團公司實現了“集中于咫尺之內，控制于天涯之外”的財務管理格局。
　　
　　二、對重要資產實施集中管理
　　（一）成立資金結算中心
　　早在1999年就成立了集團內部結算中心，取消所有單位獨自在商業銀行的賬戶，所有銀行賬戶由集團統一監管，每個下屬單位在結算中心開立內部賬戶。外地施工項目如在商業銀行開立賬戶須執行集團審批手續，并統一以集團名義在當地開設賬戶。目的就是所有資金只有一個進出口，集團可對所有項目的資金進行監控，防止了資金閑置以及項目私自利用資金進行資本化用途。
　　各個單位在資金匱乏時可以通過兩種方式調劑資金。其一：利用集團內部往來額度。集團根據分、子公司的預計年收入額，按一定比例為每個單位核定內部往來額度。即：在一定額度內可以存在經濟債務，并有償使用，按季度劃轉內部往來利息，按月以資金形式上交集團公司。其二：內部信貸。超出內部往來額度的資金需求可在資金中心進行貸款，期限不超過一年，按季度從內部銀行賬戶中扣取貸款利息，逾期貸款執行罰息，風險項目可提前強行收回貸款。兩種調劑方式均為有償使用，但利率不同，前者利率較低于后者，以體現集團對項目的資金支持，同時更彰顯“現金為王”的管理理念。
　　資金的集中管理可以將分散的資金集中起來，形成資金池，為企業的投融資帶來效益。首先，家底豐厚提高企業在社會金融機構的可信度，提高信貸額度。其次，利用現金頭寸最大限度地發揮管理效能，利用集中起來的資金，進行低風險商業投資活動，向BT、BOT項目延伸，獲得了可觀的收益。
　　（二）大宗物資統一采購
　　成立內部物流中心，項目主要材料由集團物流中心統一采購，如：鋼筋、水泥等；大型生產施工設備由集團公司統一采購，如：瀝青混凝土攪拌站、大型起重設備、路橋設備等。這樣做的好處：一是材料和設備的質量得到保證。集團可以選擇正規的供方生產企業，確保采購質量，防止項目低價采購劣質主材；對于設備采購，集團公司利用高素質的機械設備專家嚴把質量關，避免因設備質量而帶來的項目整體質量風險。二是享受價格優惠，因集中采購量較大，可以享受大客戶獨有的價格折扣。三是享受延期付款等優惠。利用穩定的客戶關系及集團公司的社會信譽，取得各種財務優惠政策，無形中節約了大量的資金成本。
　　（三）固定資產有償使用
　　集團對固定資產執行所有權和經營權相分離的制度。集團對固定資產擁有所有權和處置權，下屬單位擁有使用權和經營權。兩權分離制度要求固定資產有償使用，主要包括：一是承擔固定資產折舊費，即：固定資產的折舊費由使用單位提取并納入成本費用。二是承擔租賃費，對于房產、臨時設施，其折舊額由集團公司負擔，但同時收取下屬單位的租賃費作為內部成本核算。三是承擔財務費用，即資金占用費。因固定資產由集團出資采購，故下屬單位應當承擔資金的占用費。三項費用合成固定資產的“使用費”，使集團層固定資產費用有效轉移，最大限度地發揮監督和管理的作用。項目使用者、受益者承擔合理的使用費，是清晰成本核算，降低經濟風險的有效手段。
　　
　　三、全方位的審計監督
　　建立全方位的審計體系是HZ集團防范經營風險的另一項“利器”。其具體策略為，“遠程審計和現場審計相結合、財務審計和經營審計相結合、結果審計和過程審計相結合”。
　　集團公司設立監察審計部，聘用財務會計專業、施工預算專業并有內審資格的審計人員。首先，公司利用用友NC軟件的信息平臺，全面跟蹤、隨時掌控集團內部所有項目的成本費用發生全過程，一旦發現問題，馬上開展現場審計。其次，審計方式不拘泥于財務審計，聘請專業技術人員加入到審計隊伍開展經營審計，從各種經濟角度對項目全方位掌控。最后，基于重要性原則，對重大項目采取從投標到施工全過程進行審計，而對中小項目只進行結果審計。
　　全方位的審計是項目風險管理的一個重要手段，是項目健康狀況的“體溫計”：對健康的項目進行全方位的大力支持；對處于亞健康狀態的項目及時敲響警鐘，展開風險分析，遏制風險萌芽；對虧損項目或存在重大風險隱患的項目，立即查明原因，停工或更換項目經理等停止其惡性發展，將風險和損失降到最低。
　　
　　四、全面預算管理成為項目風險管理的紅綠燈
　　全面預算管理是施工企業集團財務管理的一個完善而重要的手段。HZ集團近年來不斷引進先進的管理模式，在實踐中摸索經驗。集團成立預算管理委員會，負責集團全面預算管理，并監督項目預算管理小組對預算的制定和執行情況。在“收支兩條線”政策上，以資金為手段控制項目的預算執行。主要包括兩方面。
　　一是將主營業務收入分成公司收入和項目收入兩部分，在確保公司收入的前提下，項目收入是項目成本風險的紅線。鼓勵項目經營提高降本率，依項目責任書兌現獎勵。對虧損項目及時分析和整頓，造成損失的對項目負責人進行處罰。所以，制定成本“紅線”是項目風險管理的一個重要手段。紅線拉得越緊，項目風險越低。
　　二是將費用分成按預算嚴控的費用和按實際發生的費用。對于有些費用，如：辦公費、差旅費、招待費、會議費等消耗性費用，必須按預算嚴格控制。超出預算的費用，在費用調整得到審批以前堅決不予支付資金；對于有利于企業發展的費用，如：質量檢驗支出、科技支出、安全支出等，一旦發生按實際發生額予以支付。預算管理對安全管理和質量管理“網開一面”，為企業帶來一種無形的收益。公司放眼未來、宏觀管控，不僅著眼于當前的經濟收益，把企業發展和社會責任同樣放在重要的位置。
　　
　　五、執行風險抵押金制度
　　人才管理是HZ集團項目風險控制管理的又一個重要手段。建筑行業人才流動比較大，項目的成敗與項目經理有直接關系，高級項目管理人員對項目風險的影響不容忽視。公司為降低因管理帶來的項目風險，多年來堅持執行風險抵押金制度，主要是分層級繳納風險抵押金，分公司領導向集團繳納，項目經營層向分公司繳納，并由抵押金管理層向繳納人員進行管理和獎懲。同時，嚴格執行項目經理管理目標責任制，簽訂項目經營責任書，依責任書對盈利項目按風險抵押金繳納比例予以兌現獎勵。對于經審計確認的虧損項目，采取沒收抵押金或者按比例收繳罰金的方式，將經營風險和損失降到最低。
　　HZ集團近年來在企業管理模式上不斷摸索，勇于創新，在經驗與教訓中學會總結和汲取，最大限度地降低經營風險，推動企業走向健康發展之路。
　　
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