沉迷于追逐小伎

　　不知不覺我們又走進了口號滿天飛的時代，如“細節決定成敗”。
　　說增長不能不說細節。
　　
　　兩年前，本工作室接手M公司市場顧問工作時，該企業市場“操盤手”特別強調：在他們區域市場的專賣店渠道里，90%以上都是“大客戶”店家。并拍著胸脯指名道姓的說，在這一點上絕對要比某某品牌的大店數量多。
　　按常理，“大客戶”店家多自然銷售產出就多。雜家好奇了：被他抨擊的某某品牌當下銷售規模在幾個億（年度），而該品牌時下只有幾千萬。僅是人家的一個零頭。你那如此之多的“大客戶”，究竟大在哪兒呢？
　　著手市調后發現，“大客戶”的產生源自于“操盤手”頗為得意的訂貨政策——階梯價格。其基本規則（模擬）如下：
　　訂貨1萬元以下，為5折；市場支持N%；
　　訂貨5萬元，為4.5折；市場支持N%；
　　……依此類推……
　　訂貨20萬以上，為2.5折；市場支持N%；
　　所謂“大客戶”，就是訂貨20萬以上的終端店家。繼續調研發現：（A）有“大客戶”的地區，幾乎沒有小客戶訂貨。但是在該地區的部分店家里分散有貨；（B）“大客戶”的分布基本上是一個地區有一兩家。但能比較清楚的顯現出彼此之間似有劃地為界的約定。（C）分散在該地區小店家的商品都是從“大客戶”那里分流的，并且“均享”廠家的訂貨價格。事情到此就已經很清楚了：所謂“大客戶”其實就是一個牽頭“吃政策”的地區訂貨組織者。不妨說穿了，這套產生“大客戶”的“階梯價格”，原本是想“套”客商的訂貨款反過來竟被客商們給“套”住了。
　　調研結論是：就“階梯價格”策略的思維質量和技術含量而言，它不僅是一個徹頭徹尾的烏龍游戲，而且其負面因素直接禁錮了企業應有的市場銷售增長空間。
　　道理很簡單：眾所周知，一個地市級的區域市場，最少也有10個以上的縣區（大地市近20個縣區）。一個縣區按一鄉一店計，中心縣城連同鄉鎮最少要有15~20家店。就是說，一個地級市場連同中心城市最低也要擁有150~200家店。取其下線的20%（30家店）作為“小客戶”店家的分布量，將20萬元訂貨均分到30家店，每家店只需進貨6666.67元，就可享受到2.5折的供貨價。換言之，與“大客戶”聯盟的小店家即便是一元錢進貨也是2.5折。還可均分到“市場支持”。試想，一個2.5即可進貨的商品，打折和低價流通無疑是它的交易命運。無論你廠家做怎樣拍胸脯，在客商的眼里，這種產品能有什么品牌可言？
　　繼續分析：擬取下線20%（30家店）的終端網點覆蓋率，僅是為了解讀20萬元訂貨30家店均分的店均訂貨量（6666.67元）。若以20%的網點覆蓋率為滿足，那你的品牌銷售能力如何能與“某某品牌”相比？好吧，讓你翻一番，終端網絡覆蓋率為40%（60家店）。那就更難看了：—店均訂貨量只有3333.33多元。三千多元進貨量的店家說是“垃圾店”不為過吧？事實上也僅是“某某品牌”A類店在節假日促銷時一天的銷量而已。
　　照此類地區的終端網絡狀況，放到全國335個地市中（包含西部諸省），你就是把算盤打爛了，也就是幾千萬的出息。死玩這套戲法，無論你改換什么產品，上哪里去找增長？
　　雜家要說的不是事情的本身。在于對上演這類弱智游戲的企業如何思考？
　　無獨有偶。新年伊始，Y企業老板報來喜訊，說他發現了一個嶄新的“財富模式”，可以讓市場銷售業績瞬間翻番，并能呈幾何效應的增長。由此企業為“財富”大師安排了專場講課，老板力邀雜家前往聆聽，說是給“參謀”一下。
　　長話短說，“財富”大師的課程不復雜。所謂“財富模式”的基本架構就是一個嫁接在web800電話平臺上的電子商務網站。那個能夠讓市場銷售業績瞬間翻番的功能，是通過向會員免費發送“800卡”運行的。只要消費者向卡內予存現金，即等同儲值相同數額的人民幣。然后登陸網站可免費撥打800網絡電話。儲值可用來購買該電子商務網站的指定商品。
　　關于卡內的儲值積分規則，在一番繞口令般的加減乘除之后，這位仁兄計算出了可讓銷售呈幾何效應增長的結果：—當注冊網站的企業發送“800卡”達到N千張，企業產品在市場上的銷售即可達到90個億。講課幻燈片中投放出獲得“寶馬七系”獎勵的會員與該電子商務網站董事長滿面春風的并肩合影，示以佐證。
　　企業注冊網站，免費發送N千張卡=90個億；還有寶馬七系獎勵；天上要掉餡餅了。
　　事后老板問雜家的看法，雜家試問：你把那N千張卡發給誰？老板說發給市場上現有終端的會員。既然你已經有會員了干嘛還發別人的卡？老板說“借他們的強勢增加銷量”。能否把“他們的強勢”說得具體一點？—會員先存錢入卡。好吧，讓你的會員把錢存在別人的卡上走一圈再回來購買你自己的產品，就能跑來90億？老板無語。
　　明擺著的，你要先把自家的客戶資源送給人家“打工”，然后再守株待兔的等著天上掉餡餅。這個烏龍游戲是否比上述的“價格階梯”還要無厘頭？
　　雜家要說的也不是事情的本身。在于對這類追逐“天上掉餡餅”的企業如何審視。
　　細觀上述兩個案例不難發現，案例企業所追逐的游戲都是可以一眼洞穿的小伎倆。僅以“N千張卡=90個億”的“財富模式”，充其量它只是一個美容院或手機充值卡銷售的復制版。其技術含量之低足以令人咋舌。至于“階梯價格”，不論是誰“套”住誰，在行業市場上都是十年前就玩爛的戲法。就此它能得到企業的追捧，無疑折射出企業的思維層次和行為格局處在一個什么層面上。
　　什么是小伎倆？就我們討論的企業市場范疇而言，小伎倆的特性是，沒頭沒尾的去追逐某一個點。并且他們認為這就是生意的智慧。正如我們所說的“四子三點一故事”。那被追逐的某一個點，既連不成線，也構不成片。更無從去談如何系統性的構建企業的市場體系。無須諱言，在化妝品行業內，追逐小伎倆是大多本土中小型企業甚為偏執的“生意經”。
　　在當下，化妝品行業內的中小型企業如何劃分？
　　業界有共識：單品牌年度銷售回款在3個億以下。（注：是單品牌）
　　亦有專業人士作過細分：3個億以下為中型；1個億以下為小型；5000萬以下為創業型。那中小型企業有多少？業界更有共識：在號稱3000家之多的本土化妝品企業陣營中，中型以上的企業你數不出30家來。至于中小型的企業有多少，這賬就不難算了。
　　剔除新興創業的企業陣營，追逐小伎倆的企業都有什么特征？為此我們做了一個歸納：
　　1 企業資歷：十年“企齡”以上，單品牌業績在5000萬元以下；
　　2 品牌數量：同類產品三個品牌以上（含三個）；
　　3 產品策略：“四子三點一故事”；
　　4 銷售政策：“政策”換回款，地盤換代理；
　　5 營銷機制：品牌事業部項目化，操盤手就是包工頭。
　　那么，沉迷于小伎倆的企業，制約其經營增長的根源性癥結在哪里？
　　正如文中的兩個案例企業，他們的不同之處是企業的具體操作行為和操作者的角色；相同之處卻都是一個字—“套”。試想，將企業的經營行為沉迷于如何“套”住別人的企圖上，這類企業至少有三個鐵定的現實無法擺脫：
　　1 你企圖要“套”的對象都是你的合作客商。無論是經銷商還是終端客戶；
　　2 你企圖要“套”的對象都是你目前能夠合作的客商。強勢客商（如商場）你沒法套；
　　3 這種現實將企業與合作方的關系作了一個定性：彼此算計。
　　無論你的主觀意愿是否存在故意，將合作客商置于“彼此算計”的對象，從商品銷售的本質上就已經發生了角色錯位：—廠商合作的使命是共同“算計”市場，而不是彼此算計。本末不能倒置。這就是根源。
　　癡迷于小伎倆的企業之所以走不出誤區，客觀而論，根源上反映出至少在眼下，老板還分不清什么是手段，什么是系統。那么怎樣才能分清手段和系統呢？不妨說白了：這是格局。
　　再隨手拈來一個口號：小企業進步在老板，大企業進步在文化。當哪位老板知道了運用系統去運營企業，天就開了。
　　編輯／華雯