淺析集團公司財務管理

　　摘要：21世紀財務管理的環境發生了巨大的變化。隨著社會經濟環境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時代發展的變化，企業集團財務管理模式也處于激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現代企業制度的建立，財務管理成了現代企業管理的中心。集團公司的財務機構擔負著集團整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。
　　關鍵詞：集團公司；財務管理
　　
　　21世紀財務管理的環境發生了巨大的變化。隨著社會經濟環境不斷變化、科學技術日新月異，為了適應時代發展的變化，企業集團財務管理模式也正在激烈的變革之中。在市場經濟條件下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而現代企業制度的建立，財務管理成了現代企業管理的中心。集團公司的財務機構擔負著整個企業集團的籌資、投資、資金的分配和運用的重任。而集團公司財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產、成本費用；財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價；財務決策層面：資金控制。
　　在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。為實現資產效益最大化和資本結構最優化，集團公司的財務管理應主要做好以下工作。
　　一、戰略管理
　　戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因而是全過程的管理。戰略管理還是一種動態的管理過程，它需要根據外部環境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進行新一輪的戰略管理過程。
　　戰略管理在集團管理中占據著越來越重要的地位，發揮著越來越重要的作用，而財務管理戰略是集團戰略的一種重要支持性戰略。戰略管理就是指為實現目標而進行的規劃和控制過程，包括確定戰略目標、制定戰略規劃、實施戰略部署和評價戰略管理業績四個方面。一個企業能否順利發展，在很大程度上取決于其發展戰略的正確與否。集團公司應該從整個集團的角度出發，結合實際情況，制定出集團的宏觀規劃，掌握好集團的發展方向，使各子公司都能圍繞集團的戰略管理目標開展具體的生產經營活動。集團公司的財務管理應以資金管理為核心，以發展方向為指導，通過籌資約束和控制，實現產業結構和資本結構的調整和優化。
　　二、資金管理
　　資金管理的基本要求是資金一定要統一調度和管理，這樣才能充分發揮集團公司這一組織形式的優勢。集團結算中心的職能一定要到位，起到合理籌資、調劑余缺、控制流向、確保收回的作用。如果資金不集中管理，勢必出現集團報表的存款大、貸款也大的不合理現象，造成某些企業資金的嚴重浪費，另一些企業資金嚴重短缺、或資金成本居高不下；造成資金盈余的企業盲目投資、亂鋪攤子、公款消費等現象。集團管理層應充分考慮各種因素，合理安排集團的融資規模，嚴格控制資金的流向，使資金流人集團的主營業務、有潛力的行業，對與集團發展方向不相適應的行業或沒有前途的、虧損嚴重的行業果斷地進行“關、停、并、轉”處理，堅決避免出現“虧損企業重虧損、盈利企業被拖垮”的不利局面，高效率地運用集團整體資金。
　　資金是企業的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現其價值。企業集團的資金從數量到結構都比單一企業更加雄厚和復雜，因此企業集團各單位資金的籌集和使用均應納入集團公司的統一管理和統一安排，才能使有限的資金發揮最大使用效果。從企業集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生，集團公司要實施全過程的管理。
　　（一）資金融通方面
　　企業集團因其規模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，而且在向銀行借款時，企業集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較為優惠的條件，從而降低融資成本。所以，集團公司應充分利用這一優勢在資金市場上通過各種融資渠道籌措、融通資金，為企業集團的發展創造良好的資金條件。
　　（二）資金使用方面
　　企業集團由于所屬企業眾多，資金的需求、余缺各不相同，但內部的有償融通可以起到提高資金使用效率的作用。在集團內部，暫時閑置的資金可以優先調劑給那些需要借入資金的企業使用，不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團的整體經濟效益。
　　（三）資金控制方面
　　財務部門除了管理和協調集團資金調度和融通外，還應對集團資金正常運轉進行控制和監督。加強資金管理，實現財務管理目標。企業財務管理的總體目標是要提高企業的經濟效益，由于企業各方面生產經營活動的質量和效果都可以綜合地反映在資金運動中，因此有效合理地組織資金活動，對于改善企業經營管理、提高經濟效益具有重要作用。
　　現代企業已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業價值或所有者財富最大化作為財務管理的基本目標，這考慮了資金的時間價值和風險因素，首要表現為未來現金流量的最大化，在資金良性循環的條件下最大增值。
　　資金一旦發生問題就難以生存，更談不上發展，也就無法實現財務管理的目標。在評價一個企業經營管理的好壞時，經營者越來越多地從資金運轉狀況來考慮，因為高額的賬面利潤可能掩蓋了企業資金周轉不靈的實情。例如，大量逾期應收賬款的存在，隱藏了產生壞賬的風險，大幅虛增企業利潤，而現實中卻缺乏充足的營運資金，投資者分不到紅利，債權人收不回本息，將直接導致企業無法持續經營。因此，企業只有加強資金管理，合理組織資金供應、降低資金使用成本、加快資金周轉、優化資金控制和監督機制，才能促進企業現金流的良性循環和財務管理目標的實現。
　　三、投資管理
　　企業投資是指企業在維持簡單再生產和擴大再生產活動，以及在從事多種經營活動過程中，為獲取預期的投資經濟效益，而墊付貨幣或其他資源于本企業或其他企事業的經濟活動。從宏觀經濟領域看，企業投資具有復雜性、長期性、連續性和波動性、投資收益的風險性；從企業投資的具體特點看，它具有投放的對象性、時機的選擇性、空間上的流動性、經營上的預付性、目的上的收益性、回收上的時限性、收益的不確定性。
　　企業集團應高度重視對投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結構，應著重管好以下方面：
　　（一）投資方向的引導
　　作為集團公司管理核心的財務管理，應充分發揮財務的診斷、預測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經濟政策，根據自身的行業優勢和市場狀況，選擇適當的投資方向，制定合理的發展戰略。通過對產業結構效益的分析，及時提出資本結構的調整方案和轉移措施，引導成員企業的資金流向，使其達到良好的資產經營狀態。
　　（二）投資規模的控制
　　投資規模的大小因為投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業常會為了短期、局部的利益而追求企業外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業集團的整體出發，對投資規模進行全面而長遠的規劃，將各子公司的投資規模控制在一定的范圍之內。
　　（三）投資項目的審定
　　當一個企業決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業集團必須組織有關人員（包括財務人員）認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關系。對于投資項目的可行性研究方法及其決策程序，應由集團公司統一規定；而對于具體投資項目，應通過規定不同的審批權限進行審定。
　　
　　四、預算管理
　　預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。在市場變化加速的現在，預算管理將擔當重要作用，如何實現預算管理，也將成為企業的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現金流量的監控。在加強業務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數據進行匯總和分析。
　　預算一經確定，管理工作便進入開始執行的過程，其重心轉為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段。它們有機的聯系構成了企業財務管理循環。因此，加強集團公司的預算管理就成為集團公司財務管理的重要內容。
　　五、財務監督
　　公司需要構建財務監督體系。構建財務監督體系時，應該遵循以下原則：
　　第一，獨立性原則。所謂獨立性原則，是指監督者應該保持與被監督者的獨立。獨立性原則要求除了要保持形式上獨立外，還要保持實質上的獨立。所謂形式上的獨pQ7Ru2KXNO0LDh8Z55CjoA==立，是指對第三者而言的，即監督者必須是在第三者面前呈現出一種獨立于被監督者的身份。所謂實質上的獨立，則要求監督者在監督、檢查被監督者時，特別要注意監督者與被監督者保持形式上的獨立。
　　第二，權力制衡原則。以企業所有權與企業經營權為基礎，實行公司內部的權力分配與制衡，權力制衡原則要求我們在設計經濟業務的制度安排時，應注意政策、程序制定者、執行者和監督者之間三者的權力制衡關系。
　　第三，成本效益原則。財務監督的收益是指如果不建立、健全或不有效執行監督制度和程序而可能給公司造成的損失。監督也是具有成本的。監督成本是指為控制代理人行為而發生的成本，如公司內部監督人員的工資及他們所發生的費用等。
　　第四，全面性原則。是指財務監督體系應該涵蓋所有應該接受監督的領域。凡是涉及到與財務有關的制度安排，就應該受到監督。
　　第五，非重疊性原則。所謂非重疊性原則，是指財務監督者的職責不應該重疊，即使有相同的監督領域，側重點也應該不同。職責的重疊意味著在制度安排上，有不同的監督者對同一監督領域進行監督，這一方面造成監督者之間的相互推諉，另一方面也會增加監督成本。
　　第六，權威性原則。權威性原則是指財務監督者的監督結論應受到尊重，得到執行。
　　由于集團公司擁有明顯高于其他部門的權利，所以其財務主管應擔任公司的副總裁（或副經理），直接參與企業的最高決策，對其子公司進行有效的監督。一般認為，對于全資子公司，可以采取委派財務主管（或財務總監）的方式進行監督；而對于控股公司和參股公司，則只能通過董事會和監事會來實現財務監督。
　　（作者單位：山東省鄒平縣財政局）