關于我國事業單位同工同酬問題的淺析

　　摘要：目前在我國這些事業單位人力資源管理方式仍沿襲著傳統的人事管理模式，特別是薪酬制度，一定程度上制約著公共事業的發展。文章對我國傳統的人事勞資制度存在的問題進行分析，力圖找出解決問題的途徑。
　　關鍵詞：事業單位；同工同酬；以人為本
　　
　　同工同酬一直是人類社會的美好愿望，在我國的憲法和法律中，也早已有同工同酬的規定。要想實現同工同酬，首先必須確立“人人生而平等”的理念和主張“社會正義”的價值取向。如果忽略了這種理念，也就丟掉了同工同酬的靈魂。此外，走向同工同酬，同樣需要制度建設，主要包含以下幾個方面：
　　第一，法律法規對同工同酬進行明確的界定，對實現同工同酬的路徑或手段進行規定；規定雇主實行同工同酬的法律義務；規定勞動者保障自己同工同酬權利的救濟渠道；規定政府勞動行政部門的監察責任。
　　第二，發揮工資決定機制的作用，以便對各種職位做出客觀的評估。實現同工同酬，應該有一套系統的確定薪酬的方法，而且要兼顧市場力量和其他影響因素。以一套透明的薪酬制度，按照工作價值與雇員的貢獻確定薪酬。
　　第三，發揮勞資之間、工會組織與雇主組織工資談判的作用，以便對不同行業、不同企業的同工同酬問題達成具體的工資協議。
　　第四，政府或專業機構的引導是必要的。即如何引導雇主主動地履行同工同酬的義務。
　　一、以人為本的人本管理的特點及涵義
　　（一）以人為中心，把人的因素放在中心地位
　　人力資源是第一資源，是生產力諸要素中最為活路的因素，不管是操作機器，運作資本，還是掌握技術都要靠人，物質資源和資本的擁有量已不再是現代企業生存發展的決定性因素。事實證明，當今國與國之間的實力較量，企業與企業之間的經濟競爭，歸根結底都是人才的競爭。因此，人本管理指的是把“人”作為企業規律的核心和重要資源，把企業作為管理的主題，圍繞著怎樣充分利用和開發企業的人力資源，服務于企業內外的利益相關者，從而實現企業目標和員工目標的管理理論和管理實際活動的總稱。人本管理注重對人的開發激勵，調動人的積極性，挖掘人的潛力。
　　（二）讓制度去適應人、滿足人
　　人本管理要求尊重人、保護人、激勵人，讓企業制度、環境去適應人，而不是讓人去適應制度和環境。人本管理的最高境界是有所為，有所不為，使每個員工達到自我管理。目前，我國許多企業在制定內部管理制度時，很少考慮員工的意愿和要求，挫傷了員工的積極性和創造性。
　　（三）讓企業與員工共同發展，實現“雙贏”
　　人本管理認為，企業與員工之間已不再是純粹意義上的雇傭與被雇傭的關系，而是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的合作伙伴關系。為確保企業的持續發展，國外十分重視人才資源的開發與管理，不少公司對員工進行職業生涯設計，鼓勵并幫助員工完善和實現個人發展目標，從而為公司發展獲得永不枯竭的能量。
　　二、管理對薪酬激勵的要求
　　（一）了解員工的需求，設法予以滿足
　　人的需求是分層次的。美國心理學家馬斯洛和他的學生把人的需求分為8個層次，即：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我實現需求、精神需求。該理論認為“人是永遠不能滿足的動物”，當一種需求得到滿足時，另一種新的需求就會出現，當物質需求滿足時，人們更加注重自尊、自我實現等更高層次的精神追求。好的薪酬制度要解決的問題就是把握員工的內在需求，即員工在想什么，希望得到什么，企業如何給予滿足。
　　（二）愛護員工，主動改善員工的工作和生活條件
　　企業與員工是合作伙伴關系，沒有員工的積極配合，再好的企業也難以生存發展下去。人是感情動物，每個人都希望得到別人的關心、愛護和尊重，員工在得到這些的同時，也會以更大的熱情回報企業。只有從關心、愛護、尊重員工的角度來設計薪酬制度，才能激發員工的工作熱情。事實上，許多企業面臨減員增效的壓力，很少設身處地為改善員工的工作和生活條件著想，從而造成職工隊伍的凝聚力和向心力不強，尤其是一些非國有企業，員工的基本權益得不到有效保障。
　　（三）激發員工的高層次需求，讓員工決定自己的命運
　　高層次需求是指工作、生活等物質需求之外的精神需求，即對尊重、授權、自我實現等方面的需求。人對金錢追求的欲望是一致的，但對有一定文化素養的高層次的人，在物質金錢得到一定的滿足后，更注重精神上的需求，因此，企業必須從提高待遇、事業發展、感情溝通等方面入手，充分尊重并考慮員工的不同需求，留住優秀、關鍵人才。
　　三、如何建立以人為本的薪酬激勵制度
　　薪酬就是企業對員工為企業所做的貢獻所付給相應的報酬。廣義的薪酬包括基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利等。薪酬的主要表現形式是金錢或相當于一定數額金錢的替代物附加薪資、福利等。激勵是指通過調整外因來調動內因，從而使被激勵者行為向提供激勵者預期的方向發展的過程。
　　（一）必須以物質激勵為核心
　　員工的需求是多種多樣的，不同年齡層次、不同經歷背景的員工有著不同的需求側重，但是有一點是相同的，即：最基本的物質需求。因此，國有企業在設計薪酬制度時，應采取積極應對人才競爭的措施，逐步加大物質激勵力度：
　　一是對職業經理、高級經營管理人才實行年薪制，根據責任、風險和業績大小確定薪酬水平，合理拉大與一般員工的收入差距。
　　二是對優秀專業技術人才，急需和短缺人才實行市場導向型的薪酬制度，薪酬標準逐步與市場價位接軌，盡快扭轉人才外流的不利局面。
　　三是對技術工人和一般員工應根據崗位工作特點，分別采取技能導向型和工作導向型的薪酬制度，建立以崗位工資為主體的多元化的薪酬體系。
　　四是強化長期激勵，積極探索經營管理者期股、員工持股、技術入股等方法，重點穩定各類優秀人才和優秀員工。
　　五是建立自助式的福利支付制度，我國現行的福利項目，如住房公積金、醫療保險等福利措施安排得當，更能起到激勵作用，使員工獲得較高的滿意度。
　　（二）必須注意精神激勵
　　精神激勵主要是指導企業支付給員工的不能量化的貨幣形式，具體包括：給員工提供良好的工作環境，提供具有挑戰性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當的社會地位、吸引人的企業文化，彈性的工作時間以及企業對個人的表彰、謝意等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但往往收到意想不到的效果。因此，企業在設計薪酬體系時：
　　一是以暢通的事業發展通道激勵人。許多員工在獲得一定的物質報酬后，更關心個人的事業發展。企業應根據員工的意愿和自身發展的需要進行職業生涯設計，并根據崗位特點和專業特長，為員工提供職務序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現員工與企業共同發展。
　　二是以培訓發展機會激勵人。如提供獎學金、助學金、留學深造和出國培訓等。克服“重使用、輕培訓”現象，牢固樹立“終身學習”的新觀念，不斷加大對員工的開發培訓力度，創建“學習型組織”，提高員工整體素質，使企業和個人在市場競爭中立于不敗之地。
　　三是以挑戰性的工作激勵人。在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰性。要建立健全崗位輪換制度，規范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰性的工作。“以人為本”的薪酬激勵是所有企業普遍采用的一種激勵方法。生存與發展是人的本能需求，薪酬是員工基本需求的最直接有效的手段。一個能將“以人為本”的薪酬激勵方法很好地運用到管理中的企業，通過指導員工的理想信念，將企業目標與員工個人理想有機結合起來，必然會激發人的創造力和聰明才智，通過尊重人、關心人、激勵人、改善人際關系等方法，充分提高勞動生產率和管理效率。
　　參考文獻：
　　1、李常敏.論事業單位薪酬管理與激勵的改革[J].金融經濟·