績效管理及其在國有企業(yè)中的應用

　　摘要：知識經(jīng)濟時代，人力資源已成為中國社會經(jīng)濟發(fā)展的第一資源，績效管理是人力資源管理的核心內容，是中國企業(yè)提升國際競爭力的重要管理方法，也是指引中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。建立科學規(guī)范的績效管理系統(tǒng)，采用有效的績效管理方式與技術，能夠更加全面、客觀地反映員工的工作成效及能力，為企業(yè)招聘、員工培訓與調配、薪酬獎罰提供參考依據(jù)。作為人力資源管理的一個重要職能，績效管理在中國企業(yè)經(jīng)營管理實踐中得到了普遍重視和廣泛應用。但是，績效考核在實際操作中存在諸多問題，使其有效性大打折扣。文章以武漢鋼鐵集團公司（以下簡稱武鋼）為案例，就其目前績效管理的現(xiàn)狀和出現(xiàn)的問題進行分析，并就如何提高績效管理的成效進行了對策性思考。
　　關鍵詞：績效管理；武鋼崗位績效考評
　　
　　一、研究意義
　　人是企業(yè)最珍貴的資源財富。GM前總裁史龍·亞夫德曾說：“你可以拿走我全部資產，只要把組織人員留下來，我將在五年內把所有失去的資產賺回來。”可見，物質資產易得，但人力資源難求。在人才資源相對匱乏的當今社會，如何加強企業(yè)核心競爭力、如何留住優(yōu)秀人才、企業(yè)在職員工的潛能如何能被充分發(fā)掘，一直是企業(yè)管理層關注和探究的熱點。
　　績效管理是人力資源管理的核心，是崗位培訓、員工調配、職務變動、薪酬制定的依據(jù)，是重要的激勵手段，也是公平競爭的基礎。
　　武漢鋼鐵集團公司在21世紀的發(fā)展規(guī)劃中明確提出：武鋼要躋身世界先進企業(yè)之林就必須擁有大批優(yōu)秀人才，要進行高層次、復合型、外向型的科技管理人才隊伍建設，提高技術創(chuàng)新水平，從而全面提升企業(yè)綜合競爭力。因此，建立科學的管理人員績效系統(tǒng)，將考核結果作為管理人員崗位升降、薪酬獎懲的重要評估指標，緊密圍繞武鋼生產經(jīng)營目標做好工作的同時，不斷創(chuàng)新技術管理制度，不斷向技術進步要效益、向管理進步要效益，為把武鋼建成具有世界先進水平的現(xiàn)代鋼鐵企業(yè)和品牌生產基地，具有十分重要的意義。
　　二、發(fā)達國家企業(yè)的績效管理實踐
　?。ㄒ唬W美企業(yè)“重視個人行為”的績效管理模式
　　歐美企業(yè)認為個人是形成企業(yè)績效的關鍵，因而其績效管理是以考核個人為主，根據(jù)員工業(yè)務熟練度、工作態(tài)度、員工智力、個性及能力等方面來進行評估。
　?。ǘ┤毡酒髽I(yè)“重視團隊合作”的績效管理模式
　　日本企業(yè)的績效管理方式有別于歐美。日本人很注重團隊精神，員工通過團隊協(xié)作完成工作目標。同時員工也被賦予一定的權利，讓員工參與計劃制定并發(fā)表意見，使他們覺得自身的能力和意見能受到重視，從而增強其責任感。
　　三、武鋼實施人力資源改革的成效和作用
　　武鋼憑借自身核心技術優(yōu)勢，在21世紀頭十年已經(jīng)建成國內主要的汽車板生產基地及最具國際競爭力的冷軋硅鋼片生產基地，成為世界一流的著名鋼鐵企業(yè)。這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)得益于武鋼進行改革創(chuàng)新，建立與國際化戰(zhàn)略相適應的管理體制和運營模式。在一系列改革中，極為重要的一項改革就是以人力資源開發(fā)為核心的現(xiàn)代人力資源管理再造。
　　武鋼全面推進現(xiàn)代人力資源管理再造，具有兩方面作用：
　　一是改革計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)干部人事制度、用工制度和薪酬制度，有效提升職工工作效率，初步建立職工能上能下、收入能高能低、人員能進能出的初級人力資源管理體制，為武鋼的生產經(jīng)營做出積極貢獻。
　　二是隨著武鋼規(guī)模的不斷擴大，發(fā)展戰(zhàn)略的不斷優(yōu)化升級，對創(chuàng)新型人才的需求已經(jīng)比過去任何一個時期都要緊迫。只有實現(xiàn)人才資源開發(fā)和管理的現(xiàn)代化、國際化，才能不斷促進人才隊伍素質的全面提升，培養(yǎng)和造就一大批德才兼?zhèn)?、自主?chuàng)新能力強的高層次人才，為實現(xiàn)企業(yè)生產經(jīng)營和發(fā)展提供智力支持和人才保證。
　　四、近幾年武鋼管理人員崗位績效考核的實踐
　　管理人員崗位績效考評工作是武鋼干部人事制度改革的重要組成部分，也是管理人員績效管理的一次重要變革。
　　（一）績效考核的目標
　　健全管理人員崗位績效考評機制并建立與之相適應的激勵約束機制，強化各級管理人員的實效意識，增強市場競爭意識與崗位責任，確保管理責任承接與傳遞的正常進行。同時，通過逐級分層實施領導人員崗位績效考評，為最終形成全員崗位績效考評奠定堅實基礎。
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　　一是月度、年度與任期目標考核相結合；二是定量與定性考核相結合，定量為主；三是集中統(tǒng)一管理與分層分類考核相結合；四是公開、公平、公正與依法、科學、規(guī)范相結合；五是強化責任追究，獎優(yōu)懲劣。
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　　考核指標由職工個人素質指標、工作業(yè)績指標與可持續(xù)發(fā)展指標三部分組成。
　　1、職工個人素質指標反映員工履行崗位職責所具備的基本素質情況。包括思想政治素質、管理能力、工作態(tài)度和作風、廉政自律等因素。
　　2、工作業(yè)績指標反映的是企業(yè)管理人員履行崗位職責的情況。根據(jù)工作崗位的不同，分為所有管理人員都要承擔的基本指標和結合自身崗位情況的分類指標。
　　3、持續(xù)發(fā)展指標包括企業(yè)職工隊伍建設、人才工作水平、企業(yè)文化建設、企業(yè)履行社會責任情況以及技術創(chuàng)新能力等方面的指標。
　　（四）考核的方式方法
　　考評采用分層和分類兩種方法。分層即按照“一級管一級、一級對一級負責”的原則；分類即按照崗位類別的不同，專業(yè)的不同，對管理人員進行考評。
　?。ㄎ澹┛冃Э荚u與傳統(tǒng)干部人事制度的差異
　　1、崗位績效考評機制以業(yè)績考評為主。傳統(tǒng)的人事制度僅就管理人員的思想政治素質、工作作風、專業(yè)知識和工作能力等作為評價指標，與本該進行的崗位績效評價相違背。
　　2、管理人員績效考評制度推行分層分類的考核方式，進行月度、年度、任期三種形式的考核，并按經(jīng)營、黨群、專業(yè)管理類別加以區(qū)分，按照過程控制的要求進行考評。改進原先比較籠統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”考評，靜態(tài)、年終考評的考核方式，因此，管理人員崗位績效考核制度的實施體現(xiàn)了細化管理，提高了管理的科學性。
　　3、長期以來，在干部人事制度管理中，工作績效目標不明、責任主體不清、過程控制乏力、考核后的溝通和整改工作缺乏有效工作機制等弊端嚴重影響績效管理工作的進行。因此，在管理人員崗位績效考評過程中，明晰績效目標、實施績效考評、進行績效溝通、堅持績效改進，然后重新提出新的更高層次的績效目標的績效管理模式。從而使績效管理方式得到較大的提高。
　　4、管理人員崗位績效考核機制的實施，不同于傳統(tǒng)的人事制度，即武鋼的管理人員全部由公司人事部門統(tǒng)一考核?，F(xiàn)行的崗位績效考核制度實行的是領導干部集中統(tǒng)一管理，但分層授權考核的方式，即公司直接考核二級單位的正職負責人，而副職負責人則有正職負責人考核，依此類推。這種考核方法，充分實現(xiàn)了經(jīng)營管理者責、權、利的統(tǒng)一。
　　五、武鋼領導人員績效管理體系存在的問題
　　武鋼在進行管理人員崗位績效考評機制改革之后，雖然對傳統(tǒng)的干部人事制度進行了改造創(chuàng)新，也有了新的改進的舉措和成績。但是，武鋼的績效管理體系仍存在著與市場經(jīng)濟要求相悖的弊端，主要表現(xiàn)有以下方面：
　　（一）績效考核僅僅與物質利益掛鉤
　　績效管理的根本目標是通過提高員工的績效水平來提高組織績效，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。通過績效考核，將結果用于薪酬、人員培訓、員工分配等方面的衡量指標。武鋼下設100多個分廠和單位，有些廠礦和單位的領導對績效管理的認識存在偏差，僅僅將績效考核的結果用于職工的薪酬獎罰，很少將考核結果進行認真的分析，針對每個被考核者在工作中出現(xiàn)的問題采取針對性措施，如培訓或職業(yè)規(guī)劃等。而且，出于“人情關系”、“面子”等因素，部分單位并沒嚴格按照領導人員崗位績效考評的指標進行嚴格考評，只是流于形式，評價結果是每個人都優(yōu)秀。這使得考核偏離初衷，不可能有效地改進被考核者的工作績效。
　　
　?。ǘ┰诳冃Э荚u過程中缺少與被考評者的溝通和控制
　　雖然在領導人員崗位績效考評體系中，對干部進行月、年、任期三期的考評，但是在實踐過程中，只有部分單位做到了這一點，仍有不少單位在執(zhí)行績效管理時，只進行年度績效考核，而且也很少對職工業(yè)務給予指導幫助。缺乏應有的過程控制和溝通，因而不能真正起到激勵作用。
　?。ㄈ┛己酥笜瞬蝗?，評價不客觀
　　雖然進行了領導干部崗位績效考評機制改革，指標的設置較之前科學，但是受到執(zhí)行人員對績效考核目標的認識、素質等多種因素的影響，武鋼部分單位的績效考核指標設定仍然存在一些問題：武鋼實施的績效考評體系指標包括個人素質指標、工作績效指標和可持續(xù)發(fā)展指標三個部分。但是部分單位仍然按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績、廉”五個指標進行，且評價多為主觀性的意見。因而，績效考評出現(xiàn)了許多不客觀、不公正的情況。
　?。ㄋ模┤肆Y源工作者的整體素質水平不高
　　現(xiàn)代人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人事管理，要求人力資源工作者既要懂人力資源管理、績效管理、數(shù)理統(tǒng)計等基本理論知識，又要求其有較高的素質，如語言表達溝通能力、分析問題的能力等。但就目前武鋼的人力資源工作者而言，真正的懂企業(yè)管理、人力資源管理的人才并不多。因此，部分單位的績效管理工作還停留在執(zhí)行上級下達文件，照搬別人的績效管理體制。
　　六、提高績效管理的對策分析
　?。ㄒ唬┛冃Э己伺c人力資源其他環(huán)節(jié)相聯(lián)系
　　首先，績效結果在某種程度上與被考核者的薪酬掛鉤，調整被考核者的薪金，從而起到應有的激勵作用。其次，將考評結果作為被考評這職位升降的憑據(jù)，對考核優(yōu)秀者，給予晉升的機會；對于考評不夠優(yōu)秀者，可以通過職位的調整，使其從事發(fā)揮其優(yōu)勢的工作。再次，將績效考評結果作為員工再教育、培訓發(fā)展的依據(jù)。通過對績效評估結果的分析，可以看出被考核者的優(yōu)勢和劣勢，從而對癥下藥，給予針對性的培訓和再教育。
　?。ǘ┘訌娺^程溝通和控制
　　在平時工作中，加強對被考核領導干部的溝通，與之共同確認工作目標，從而提高其工作責任感和熱忱度，同時對被考核領導干部工作進行必要的指導和監(jiān)督，對其出現(xiàn)的問題要給予幫助，并要不斷對原先制定的績效計劃進行調整。同時，也要將信息反饋給被考核領導干部，以便他們及時發(fā)現(xiàn)問題，從而改進工作績效。
　?。ㄈ└鶕?jù)單位具體情況，合理制定切實可行的考核評價指標和考核方式
　　按照SMART原則，其中，S即Specific，指績效指標要具體，要細化，并隨具體情況的變化進行調整；M即Measurable，指績效指標的數(shù)據(jù)是可度量的，數(shù)據(jù)信息是容易獲取的；A即Attainable，指績效指標是可以實現(xiàn)的，不是過高的、不切實際的目標；R即Realistic，指績效指標是現(xiàn)實的，不是假設的；T即Time bound，指績效指標的完成要有時間期限。
　　考核方式也可以由年度考核改為季度考核或更短一個周期，總之，要根據(jù)所處單位的具體情況選擇合適的考核方式。
　　參考文獻：
　　1、林澤炎.轉型中國企業(yè)人力資源管理[M].中國勞動社會保障