把每一只水餃追溯到個(gè)人

　　日本有一間股份有限公司，以生產(chǎn)速凍食品為主，尤其是速凍水餃，幾乎占據(jù)了企業(yè)的半壁江山。然而，有很長(zhǎng)一段時(shí)間，其銷售業(yè)績(jī)卻一直平平，甚至還有逐年下降的趨勢(shì)。
　　一天，該公司董事長(zhǎng)加藤義和來(lái)到一間超市，他信步來(lái)到速凍柜臺(tái)，走到自己的產(chǎn)品前。他問(wèn)銷售人員：該品牌水餃顧客反應(yīng)如何？銷售人員不作答，只是委婉地勸說(shuō)他購(gòu)買其他的品牌。他刨根問(wèn)底，銷售人員才告知，該品牌的水餃容易開(kāi)皮進(jìn)水。
　　那一刻，加藤義和被深深地震撼了。他深知自己的產(chǎn)品完全靠手工包制，無(wú)論從感官、味覺(jué)還是終端的銷售服務(wù)，都絕不比那些機(jī)械化生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遜色，而水餃的開(kāi)皮進(jìn)水，居然成了阻礙公司發(fā)展和做大做強(qiáng)的主要原因。
　　回到車間，加藤義和依舊看到了一番近乎沸騰的生產(chǎn)場(chǎng)景，機(jī)器轟鳴，每一個(gè)人雙手都在不停地忙碌，甚至顧不上擦拭額頭滲出的細(xì)細(xì)的汗水。
　　工人的干勁依舊不變，但為何最近的銷售業(yè)績(jī)一直不佳呢？加藤義和召開(kāi)了基層管理人員會(huì)議。大家各抒己見(jiàn)，只有一個(gè)新來(lái)的年輕人道出了不同的想法：“您有沒(méi)有注意，最近一段時(shí)間，倉(cāng)庫(kù)里的產(chǎn)品數(shù)量有所提高？”
　　“這是好事啊。”加藤義和很不解。
　　“這僅僅是一個(gè)假象。”年輕人接著說(shuō)，最近一段時(shí)間，公司開(kāi)始實(shí)行一套多勞多得的方案，數(shù)百個(gè)操作車間的工人，在獎(jiǎng)金的誘惑下，每個(gè)人都為了追求效率，只注重?cái)?shù)量而忽視了品質(zhì)，才導(dǎo)致了倉(cāng)庫(kù)里產(chǎn)品的大量堆積和超市里的滯銷現(xiàn)象。
　　那么，究竟如何才能真正杜絕這種現(xiàn)象的發(fā)生？年輕人建議，擴(kuò)大流水線，把以前的混合操作改為獨(dú)立操作，即兩個(gè)人一條流水線，由以前的好幾個(gè)人擠在一團(tuán)改為兩個(gè)人面對(duì)面操作。如此一來(lái)，負(fù)責(zé)裝箱的工人就很容易在每一個(gè)箱子上標(biāo)注上操作者的姓名。
　　有獎(jiǎng)有罰，把責(zé)任追究到個(gè)人？加藤義和微微頷首。
　　從此，每一條流水線上的水餃就像刻上了操作者的名字，再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)破皮進(jìn)水的現(xiàn)象。
　　三個(gè)月后，加藤義和再次來(lái)到那間超市，看到了該品牌水餃前排起了長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。
　　這家企業(yè)就是日本最著名的加卜吉股份有限公司。15年前，該公司還是一個(gè)只有13個(gè)人的小作坊，15年后，該公司的產(chǎn)品占據(jù)了日本速凍市場(chǎng)30%的市場(chǎng)份額，并逐步發(fā)展成為集冷凍、冷藏食品的生產(chǎn)、包裝、運(yùn)輸及配送為中心業(yè)務(wù)的大型全球連鎖企業(yè)。
　　很多時(shí)候，責(zé)任不能由眾人分擔(dān)，必須細(xì)化到每一個(gè)人。而能夠把每一個(gè)水餃追溯到個(gè)人，這才是成功之真正所在。
　　（王兵薦自《哲理》）