企業交接“防震”啟示錄

　　有調查數據顯示，未來5~10年將是中國企業交接班的高峰期。一批50~60歲的富豪經過20年的拼搏后，要逐步將公司移交給兒女或者經理人。
　　香港中文大學會計學院財務系教授、體制與治理中心副主任范博宏(Joseph Fan)研究1987年到2005年間發生在中國臺灣、香港和新加坡的217個家族企業繼承案例。他發現，在企業所有權和控制權發生代際變更的前5年和后1年，經市場指數調整的公司股價平均下跌了56%。
　　“企業價值在繼承過程中的減損程度令人驚心。”范博宏感慨到。
　　
　　啟示一：企業交接是一個相當長的過程
　　
　　早在1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克(Donald C. Hambrick)和福克托瑪(Gregory D. S. Fukutomi)，結合總裁任職期間領導能力的變化規律及其原因，曾提出了一個企業總裁生命周期的五階段假說。
　　北京大學光華管理學院教授馮米將其翻譯為中文，它們分別是：奉旨接棒——小試牛刀——選擇并確定中長期戰略——大力踐行——落日西沉。也就是說，每個總裁任期都會呈現出這樣一個“倒U型”階段曲線，這和其任期內企業的經營業績曲線走向基本一致。
　　如何讓企業家更替對企業的影響降到最低？“從理論上講，兩個‘U’越接近，將越可能減少交接的震蕩，企業受到的影響也有望降到最低?！瘪T米稱。
　　GE前CEO杰克·韋爾奇的例子可以拿來借鑒。
　　韋爾奇曾經用8年時間培養后備領袖，把有可能繼承他的職位的人員分成3組，第一組十多人，是他認為可能性較小的；第二組約7~8人，可能性稍大一些；最后一組只有3個人，是他覺得最有可能繼承CEO位置的。
　　8年后的結果卻出乎意料。最終他選定的是第一組的人員。由此可見，人才的培養和發展具有極大的不確定性。
　　
　　啟示二：“無形的東西”尤其需要傳承
　　
　　北大光華教授陳玉宇則結合多年的研究提出，企業交接之所以困難，是因為很多“無形的東西”難以傳承。他認為這些東西包括：聲譽、政治聯系、社會網絡、人脈關系、個人魅力及獨特的生產過程等。
　　范博宏教授曾經舉例說：“很明顯的是，如果李嘉誠退位，他的資產可以很順利地打包轉讓給下一代，但是他的人脈以及對其企業發展至為重要的政商關系，則未必會像其他資產一樣順利交接。”此外，他還認為：“要順利傳承，一定需要有包容其子女與外部經理人進行競爭的過程?！?br/>　　
　　啟示三：公司運營要制度化
　　
　　以民營企業中的家族企業為例。家族企業的一個特點是，家族管理多于專業管理，對內依賴家規規范企業的運作，對外則借助