企業(yè)交接“防震”啟示錄

　　有調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，未來5~10年將是中國企業(yè)交接班的高峰期。一批50~60歲的富豪經(jīng)過20年的拼搏后，要逐步將公司移交給兒女或者經(jīng)理人。
　　香港中文大學會計學院財務(wù)系教授、體制與治理中心副主任范博宏(Joseph Fan)研究1987年到2005年間發(fā)生在中國臺灣、香港和新加坡的217個家族企業(yè)繼承案例。他發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)發(fā)生代際變更的前5年和后1年，經(jīng)市場指數(shù)調(diào)整的公司股價平均下跌了56%。
　　“企業(yè)價值在繼承過程中的減損程度令人驚心。”范博宏感慨到。
　　
　　啟示一：企業(yè)交接是一個相當長的過程
　　
　　早在1991年，美國哥倫比亞大學的漢布瑞克(Donald C. Hambrick)和福克托瑪(Gregory D. S. Fukutomi)，結(jié)合總裁任職期間領(lǐng)導能力的變化規(guī)律及其原因，曾提出了一個企業(yè)總裁生命周期的五階段假說。
　　北京大學光華管理學院教授馮米將其翻譯為中文，它們分別是：奉旨接棒——小試牛刀——選擇并確定中長期戰(zhàn)略——大力踐行——落日西沉。也就是說，每個總裁任期都會呈現(xiàn)出這樣一個“倒U型”階段曲線，這和其任期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績曲線走向基本一致。
　　如何讓企業(yè)家更替對企業(yè)的影響降到最低？“從理論上講，兩個‘U’越接近，將越可能減少交接的震蕩，企業(yè)受到的影響也有望降到最低。”馮米稱。
　　GE前CEO杰克·韋爾奇的例子可以拿來借鑒。
　　韋爾奇曾經(jīng)用8年時間培養(yǎng)后備領(lǐng)袖，把有可能繼承他的職位的人員分成3組，第一組十多人，是他認為可能性較小的；第二組約7~8人，可能性稍大一些；最后一組只有3個人，是他覺得最有可能繼承CEO位置的。
　　8年后的結(jié)果卻出乎意料。最終他選定的是第一組的人員。由此可見，人才的培養(yǎng)和發(fā)展具有極大的不確定性。
　　
　　啟示二：“無形的東西”尤其需要傳承
　　
　　北大光華教授陳玉宇則結(jié)合多年的研究提出，企業(yè)交接之所以困難，是因為很多“無形的東西”難以傳承。他認為這些東西包括：聲譽、政治聯(lián)系、社會網(wǎng)絡(luò)、人脈關(guān)系、個人魅力及獨特的生產(chǎn)過程等。
　　范博宏教授曾經(jīng)舉例說：“很明顯的是，如果李嘉誠退位，他的資產(chǎn)可以很順利地打包轉(zhuǎn)讓給下一代，但是他的人脈以及對其企業(yè)發(fā)展至為重要的政商關(guān)系，則未必會像其他資產(chǎn)一樣順利交接。”此外，他還認為：“要順利傳承，一定需要有包容其子女與外部經(jīng)理人進行競爭的過程。”
　　
　　啟示三：公司運營要制度化
　　
　　以民營企業(yè)中的家族企業(yè)為例。家族企業(yè)的一個特點是，家族管理多于專業(yè)管理，對內(nèi)依賴家規(guī)規(guī)范企業(yè)的運作，對外則借助