百事中國 本土化失火?

　　11月4 日，康師傅發(fā)布公告，宣布康師傅將和百事建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以換股的形式達(dá)成合作。
　　根據(jù)協(xié)議，在新的聯(lián)盟下，康師傅將會在百事授權(quán)下開拓純果樂的果汁飲品，康師傅和百事現(xiàn)有的瓶裝業(yè)務(wù)也將擁有單獨的權(quán)利分銷百事品牌在中國的飲料產(chǎn)品。
　　百事一名前高管聽到此后感到遺憾，又充滿了不甘。六年前，他曾親手準(zhǔn)備文件與康師傅談并購，現(xiàn)在卻看到百事將瓶裝廠業(yè)務(wù)賣與了康師傅換取其5%的股份。
　　一收一換股的背后，展現(xiàn)了百事五年之前在中國地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的落差。
　　
　　搖擺的百事
　　早在2003年，百事已經(jīng)認(rèn)識到碳酸飲料不足以支撐今后的發(fā)展，中間曾打算將運(yùn)動飲料品牌佳得樂作為主攻非碳酸飲料業(yè)務(wù)，但事實證明用碳酸飲料的經(jīng)驗來經(jīng)營佳得樂并不成功。
　　而后又與立頓紅茶合作，但僅過了兩年雙方就以分手告終。
　　百事開始尋找收購的途徑。當(dāng)時，康師傅在大陸茶飲料市場的表現(xiàn)被認(rèn)為是非碳酸飲料業(yè)務(wù)的明日之星。不過，一方面，康師傅創(chuàng)始人魏氏兄弟并不同意出售，另一方面，百事也沒有下定決心。
　　百事一大區(qū)經(jīng)理稱，目前百事灌瓶廠的虧損，很大程度上緣于近年來百事在飲料市場策略搖擺和錯誤。
　　2008年，百事大中華區(qū)(飲料)總裁陸文凱從沙特赴中國上任，開始對百事的銷售系統(tǒng)實行一系列的改革。陸文凱認(rèn)為，百事飲料與競爭對手的差距是因為銷售人員少、銷售渠道線路少所致，于是開始斥資大幅度“加人、加線、加冰柜”。由此帶來每月的工資成本增加100多萬元。但在銷售量短期無法提升的情況下，到了2010年，百事灌瓶廠的人均產(chǎn)出竟連業(yè)務(wù)員也養(yǎng)不活。為了降低成本，百事各大區(qū)又不得不“減人、砍線、賣冰柜”，反復(fù)折騰加重了灌瓶廠的虧損。
　　
　　員工的不安
　　而聯(lián)盟消息公布后，沖擊最大的就是百事灌瓶廠的員工們，包括一些高管都感到沮喪。
　　百事一位大區(qū)總經(jīng)理稱，高層眼中盡是公司的利益，可唯獨對員工權(quán)益的保障沒有涉及。
　　一位成都百事市場部員工表示，“百事通過這次交易甩掉了包袱，可員工卻成了犧牲品。”
　　由于薪水太低，一部分百事基層員工試圖借聯(lián)盟之機(jī)選擇離職，并要求企業(yè)買斷其工齡。
　　不安情緒在員工中開始蔓延。
　　許多員工在百事工作了十多年，對于百事以及美資企業(yè)文化有著很高的認(rèn)同感、歸屬感。一位老員工稱，兩個企業(yè)的文化相差較大，他最為擔(dān)心的是，在更換新東家后接受不了康師傅的日資企業(yè)工作環(huán)境和管理方式，而不得不自己選擇離開。
　　此時，百事中國的員工與其高層之間已經(jīng)失去了互相的信任。11月14日開始，重慶、成都、南昌、福州等多家百事灌瓶廠員工開始抗議并購。
　　
　　各取所需
　　深圳蘇賽特商業(yè)數(shù)據(jù)有限公司董事長李保均認(rèn)為，此次結(jié)盟，折射出百事希望模仿可口可樂的路線，在瓶裝廠業(yè)務(wù)上找到康師傅這樣一家實力較強(qiáng)的長期合作伙伴。
　　此次合作后，康師傅雖然成為代工、分銷企業(yè)，但依然能得到自己想要的東西。有業(yè)內(nèi)人士指出，此次合作除了能擴(kuò)大百事飲料產(chǎn)品的全國分銷網(wǎng)絡(luò)外，百事在餐飲、娛樂渠道較好的覆蓋也是康師傅較為薄弱的一環(huán)。
　　不過，在另外一些人士看來，百事此舉是種短視行為，長期來看喪失了對上游的控制權(quán)。但百事仍然掌握著瓶裝廠的命脈，即濃縮液的生產(chǎn)。對于百事，未來或仍有峰回路轉(zhuǎn)的可能。公告顯示，作為交換，百事還有權(quán)決定在2015年前將其在康師傅飲品公司的間接持股增加到20%。
　　“這可能是其戰(zhàn)略之一，剝離了利潤率最低的末端業(yè)務(wù)，為其未來收購康師傅創(chuàng)造了條件，。”一名業(yè)內(nèi)人士稱。
　　
　　1+1＞2？
　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年可口可樂是中國最大軟飲料生產(chǎn)商，市場占有率為16.8%，而康師傅和百事分列二、四位，份額達(dá)到14.4%和5.5%。
　　康師傅能否借此次交易改變大陸飲料市場格局？李保均認(rèn)為，由于飲料細(xì)分為茶飲料、碳酸飲料、果汁飲料等多個品類，百事和康師傅戰(zhàn)略合作對飲品行業(yè)整體影響很有限。分析人士亦認(rèn)為，康師傅更像是代工廠的角色，市場份額很難談得上有多大的變化。
　　新聯(lián)盟能否實現(xiàn)雙贏仍是未知數(shù)。2010年底，百事在華瓶裝廠業(yè)務(wù)的稅后虧損額急劇擴(kuò)大到1.756億美元。有分析人士指出，當(dāng)大多數(shù)飲料廠賺錢之際，百事可樂中國瓶裝廠業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)虧損，這說明除了成本上升壓力外，在百事全球第二大的中國市場上其還面臨銷售成本高、管理層能力弱等問題。
　　此次合作能否成行還有待通過商務(wù)部的反壟斷審查。
　　此外，康師傅還將面臨整合的難題，“一家臺資企業(yè)能否整合好一家美國管理風(fēng)格的企業(yè)，這是個難題，”一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“考慮到雙方整合中一定會有重疊的業(yè)務(wù)，如何在重組時妥善安置上萬名員工，這也可能是康師傅面臨的難題之一。”
　　
　　百事難樂
　　棄子！舍去的是苦心經(jīng)略30年的全國布局，賭上的是24家合資灌裝廠的全部身家。
　　在這樁交易背后，也許人們更關(guān)心的是這一切為何發(fā)生，百事可樂這家全球第二大食品飲料企業(yè)，其東方之旅為何走得踉踉蹌蹌？
　　有一則段子曾被反復(fù)提及—— 1981年某日，百事國際香港業(yè)務(wù)代表李文富騎著自行車從香港跨過羅湖橋來到深圳，并在當(dāng)年促成百事在華首家灌裝廠落成。
　　然而，歷史的注腳從來不是孤立的。可口可樂，這個與百事纏斗一個世紀(jì)的對手早在此前9年就在中國首都老牌的北京飯店悄然成立了臨時代辦處，并搶在《中美聯(lián)合公報》頒布前4天由中糧集團(tuán)做媒通過香港五豐行將3000箱紅色液體送抵北京友誼商店，并以4毛一瓶的價格出售。同時，一個與中糧合資在京建廠的計劃已然成熟。
　　看出端倪了嗎？相較于百事公司，可口可樂對于中國市場理解更深，圖謀更久。發(fā)軔之初，它就綁定了擁有豐厚政府資源的中央企業(yè)，而其另外兩個灌裝廠合作伙伴——來自香港的太古和嘉里，也均是熟稔中國內(nèi)地市場運(yùn)作、實力雄厚的財團(tuán)。當(dāng)1984年《時代》雜志封面出現(xiàn)一個以長城為背景穿著翻毛領(lǐng)軍大衣手握可口可樂微笑的中國年輕人時，在“中國新面孔”標(biāo)題下，可口可樂完成了對中國改革開放時代最大的廣告植入。
　　圍棋盤上只有一個“天元”位。百事退而求其次只能從深圳開始自己的北伐大計，而中方合作伙伴也換成了當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。一個則逐地談判，一個城頭一份合約，最終陷入多頭管理的困局。可口可樂和百事可樂在華業(yè)務(wù)挑選了不同的道路。
　　當(dāng)所有人判定，百事欲以灌裝廠持續(xù)虧損逼退中方伙伴重塑系統(tǒng)再起風(fēng)云時，百事卻輕輕說了句“賣了”，賣給那個年產(chǎn)160億包方便面，拋出的是年2.2億美元的灌裝虧損，賺取的是6000萬美元一次性賬面浮盈。
　　但經(jīng)營中國內(nèi)地市場20年之久的臺灣魏氏兄弟并不好對付，魏應(yīng)洲已放出豪言：中國市場也就我們能陪可樂玩。
　　多年前，北京。可口可樂登出大幅路牌廣告，代言人王菲輕拋一句：誰讓你心動。數(shù)日后，在可樂紅的馬路對面，在百事藍(lán)的大背景下，謝霆鋒一臉春光回應(yīng)：我讓你心動。那時的王謝還在姐弟戀，那時的康師傅還在專注于他的紅燒牛肉面，那時的百事工人還在以自己為500強(qiáng)打工神氣活現(xiàn)。 (編輯/周南)