“綠色”推動人力資源管理可持續發展

　　 “可持續發展”的概念，最早于1972年在斯德哥爾摩舉行的聯合國人類環境研討會上正式提出，它的實踐與環境、社會、經濟主體的生存與發展共生共榮。改革開放以來，中國發展之快，全世界有目共睹，城市中的高樓大廈、公園廣場、新公路、新機場，時時處處都透著“與時俱進，萬象更新”的氣息。但引發我們思考的是：在這些“日新月異”的背后，我們的建設缺乏“可持續性”——中國每年房屋建筑新建面積約為20億平方米，居全球之首，消耗了全世界近40％的水泥鋼材，而這些房屋建筑僅存續25～30年(英國建筑平均壽命是132年，美國是74年)。
　　 與城市基礎設施建設一樣，我國企業經營存續期依然“短命”，中小企業注冊總數約4000萬家，平均壽命僅2.9歲；雇傭雙方的勞資關系也如出一轍，有些企業過度關注短期經濟利益，人才培養急功近利，輕視或忽略對員工自身的關注，更有的企業對外慷慨支持環保和慈善項目，對內則大幅削減員工的薪酬福利，拖欠、克扣勞動者工資等違法行為時有發生，與“可持續發
　　展”的目標背道而馳。在缺乏可持續發展
　　 的人力資源管理環境中，管理者往往有“員工如果對公司不滿意，大可走人”的心理。雖然《勞動合同法》在勞動權利方面給了員工更多保障，但有些企業通過減薪、轉崗、降級、強迫休假、架空崗位、縮減培訓開支等方式讓員工主動離職；而員工由于人力資源市場的需求限制和對擇業前景不確定等因素的考慮，也許不會立刻辭職走人，但可能會通過其他方式宣泄不滿。這帶給人力資源經理們的困惑是，雖然企業的員工離職率控制在合理水平，但有些員工“狀態低迷、意愿不強、效率下降”。
　　 在傳統高碳經濟向綠色經濟轉變的過程中，追求“可持續發展”依然是社會發展和企業生存的主旋律。在綠色經濟背景下，勞動力主體逐漸由工業領域的技術工人轉變為服務業、新技術和新能源行業的知識員工。對企業而言，知識員工激勵、薪酬和績效管理，以及未來發展不確定環境下人力資源管理體系的靈活性等，都將直接影響到人力資源管理的可持續性。企業對人才的開發和培育，要有“種樹人”的心態，精耕細作、由表及里地培養和利用人力資源，這既是企業盈利與發展的手段，也是企業對員工的責任，更是人力資源在順境和危機中始終保持可持續發展的保障。正如GE公司首席執行官杰克·韋爾奇指出：“GE是一家學習型的企業，我們當今真正的核心競爭力并不在制造業或者服務業方面，而是在全世界范圍內吸引和培育全球最優秀的人才，并進一步激發他們努力地去學習，爭創出色的業績和把事情做得更好。”
　　 將“綠色理念”植入企業的人力資源管理活動中，打造可持續的人力資源管理環境，首先要考慮的是員工的健康管理，這是員工愛崗敬業，保證勞動生產率的基礎指標。一項針對公司健康項目的回顧性研究發現，世界500強企業都逐漸意識到加強在員工健康管理中的投入的必要性，如強生公司的“健康生命”、庫而斯公司的健康計劃等。這些健康管理服務通過對個人或人群的健康危險因素進行全面監測、分析、評估以及預測和預防，有效地調動了個人及組織預防疾病的積極性，從而利用有限的資源達到事半功倍的健康改善效果。有的企業除了為員工提供健康體檢、帶薪休假外，還為員工及家屬提供健身津貼、法律顧問、心理咨詢等人性化福利，從身體和心理幫助員工管理健康。實施健康管理的企業，員工的患病率、住院率明顯降低，不僅提升了員工的歸屬感和工作熱情，也大大減少了員工因患病給企業帶來的間接經濟損失，更是企業吸引優秀人才加盟、參與市場競爭的利器之一。如杜邦公司在引進員工健康管理之后，其員工缺勤率下降了14％，費用、效益比達到1：1.42。
　　 其次，要將企業的人才戰略轉化為可行的操作路線。中國有些企業，尤其是中小型企業的人力資源管理，都還是粗放式管理，具體表現在：制定起戰略來頭頭是道，但實施辦法卻路線模糊；宏觀基調定得很高，但配套機制滯后，使得人力資源潛力受到抑制，資源浪費嚴重：平均主義傾向嚴重，忽視個體差異和主觀需要等。由于人才戰略與過程管理脫節，使得企業在外部環境變化需要戰略轉向時，無暇顧及員工的職業生涯調整，最終導致人才貶值與流失。
　　 所以，要將人力資源管理深入到組織戰略的核心。美國人力資源管理協會前任主席兼首席執行官海倫·德里南(Helen Drinan)曾說
　　“如果人力資源管理不能使自己涉入到組織戰略規劃的核心，那么它必將走進一條技術與事務性工作的死胡同?！逼髽I從初創到穩步發展再到多元化定位的過程中，逐步脫離依靠對上下游產業、自然及社會環境進行粗暴掠奪的“硬擴張”階段，開始依靠人力資本、企業文化、品牌、創新等提高“軟實力”來驅動企業的可持續成長。
　　 戰略型的人力資源管理，仍以“可持續發展”為基調，考慮人力資源隊伍在3～5年、5～10年后處于什么階段，市場份額、業務產品與人力資源之間的匹配要求和現實差距，然后從組織戰略的角度擬定行動方案，支持公司新階段的人才計劃?？蓮囊韵路矫嫱七M：傾聽一線業務人員和直線經理的現實訴求，提供前瞻性、適用性的人力資源服務與支持，使人力資源經理成為“職能服務專家”；開發管理崗位繼任計劃、關鍵崗位后備人才甄選計劃，通過內部技能訓練、外部資源合作等方式構建“人力資源儲備及服務共享平臺”；關注核心員工的保留，對核心技術人才以及績效優異員工實行策略性的激勵傾斜，也是企業合理控制用人成本、保持薪酬可持續性的有效方法；尤其是對員工“持續性貢獻能力”的培養更應成為重中之重，通過崗位輪換、內部兼職、人才調配、競聘上崗、技能比武等方式提升員工的專業技能、職業素養、管理和創新能力等，引導員工從可持續發展的角度追求“終身職業能力”，而非“終身就業飯碗”。
　　 相對于環保來說，人力資源管理的可持續性并未足以引起企業的廣泛重視。對于那些挺過金融危機寒流后逐漸回暖、或者度過創業期尋求成功轉型的中國企業，能夠騰出時間和精力應對危機和轉型中的用人問題已屬不易，要實現從短期人力資源配置、中期人力資本激勵到長期“綠色”可持續性管理的飛躍，似乎心有余而力不足。其實也未必，社會與經濟的大變革，促使我們的企業去反思雇傭模式，矯正勞資關系，實踐“綠色”人力資源管理環境的可持續發展，變化已然在進行