基于企業診斷、BPR和再造工程的信息系統開發技術

曹烽燕

(南通紡織職業技術學院信息系，江蘇南通226007)

基于企業診斷、BPR和再造工程的信息系統開發技術

曹烽燕

(南通紡織職業技術學院信息系，江蘇南通226007)

該文介紹了基于企業診斷、BPR和再造工程的信息系統開發技術，這種開發方法通過企業診斷找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，通過企業重組和企業再造建立全新的體制從而達到改善企業管理，提高質量和經營效果的目的.

企業診斷;BPR;再造工程;信息系統

1 企業診斷的產生和由來

企業診斷，是由具有豐富經營理論知識和實踐經驗的專家，與企業有關人員密切配合，應用科學的方法找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，提出改進方案(建議);當受診企業接受改進方案建議后，則負責培訓人員，幫助指導企業實施改進方案.企業診斷任務有三項:一是幫助企業找出或判斷生產經營上的主要問題，找出主要原因，提出切實可行的改進方案;二是指導實施改進方案;三是傳授經營管理理論和科學方法，培訓各級管理干部，從根本上提高企業素質.為了更好地了解企業診斷的含義，將上述內容加以歸納來表述見圖1:.

圖1 企業診斷含義示意圖

企業診斷的方式，一般可分為企業內部人員的診斷和企業外部人員的診斷兩種.企業要求診斷的目的主要有以下兩類:一是企業為了出口貿易和市場競爭的需求，取得某種資格認證的診斷;二是企業為了改善管理，提高質量和經營效果，使企業走上興旺發達之路的診斷.

2 BPR的基本理念

BPR的定義是:“為了飛躍性地改善成本、質量、服務、速度等現代企業的主要運營基礎，必須對工作流程進行根本性的重新思考并徹底改革.”其基本思想是——必須徹底改變傳統的工作方式，也就是徹底改變傳統的自工業革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進行工作的工作方式.

2.1 BPR的本質特征

(1)BPR的對象是企業過程.企業過程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序的集合.它強調的是工作如何進行的而不是工作是什么.企業過程是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統勞動分工理論框架的基礎，每一過程都具有性能指標，而過程的性能指標與企業的性能指標具有直接的聯系，過程的改善將大大提高企業競爭力.BPR通過對企業過程的確定、描述、分析和再設計，并以企業匹配的企業運行機制和組織結構，實現企業對全過程的有效管理和控制，使企業真正著眼于過程的最終結果，消除傳統管理中存在的弊端.

(2)BPR的根本任務是對企業過程進行根本性的再思考和徹底地的再設計.BPR是以企業的戰略目標和過程理想模式以及最大限度滿足顧客需求為出發點，對現有機制批判性的吸收和革命性的創新.徹底性的再設計是以提高顧客滿意度為主要方向，從根本上拋棄舊的運行機制，放棄不適宜的原則和程序重新再設計，建立一個全新的過程流程及相應的組織結構和運行機制.

(3)BPR的目標是性能和績效的巨大飛躍.通過實施BPR使企業經營過程重組，建立全新的體制，使企業管理發生質的變化，從而使企業性能和績效產生極大的飛躍.

(4)BPR創新的源泉是信息技術和人力組織管理.在過程變化中，必須使信息技術和人力資源與組織的管理相互協調.因此，在利用新的信息技術的環境下，人如何組織，如何管理，創建怎樣的企業文化，對過程的變化是至關重要的.

(5)BPR的驅動力是企業戰略、企業過程理想模式以及顧客的需求.在企業經營過程重組中連接企業戰略和企業過程的橋梁是過程的理想模式.企業戰略是貫穿于一個系統在一定的歷史時期內決策或活動中的指導思想，以及在這種思想指導下作出的關系到全局發展的重大謀略.而過程的理想模式是對未來過程應該如何運行以及運行程度的具體描述，通常包括一個過程的可測量的目標和未來過程的具體狀態.

顧客的需求也是BPR的驅動力.在當今消費者導向的時代，在劇烈變化的市場競爭中，新的產品質量概念就意味著顧客對產品的滿意，對服務的滿意.要快速響應市場才能有效地提供顧客滿意的產品和服務，它是BPR的驅動力.

2.2 BPR的基本內容

(1)人員的重組.人員的重組包括領導層和企業員工，BPR實施成敗的關鍵就取決于他們的整體素質和水平.

對于領導層，特別是高層領導者要有強烈的市場競爭意識和危機感，要富于創新，善于和敢于決策，能與公司內外溝通，具有廣泛的知識，深入領悟BPR的內涵，切實轉變思想觀念.

員工也是企業推行BPR的主要因素，要做好他們的工作，使他們主動參與，要開發他們的資源，通過各種培訓提高他們的技能，使之成為面手.另一方面要建立各種制度和規范標準、條例等，激發員工的積極性，創造性，增強他們的責任感和自律意識.

(2)企業經營過程的重組.①重新整合經營過程，將數項相關的業務或活動合并為一，取消經營過程中不增值的活動，對那些增值的活動，要盡可能提高它們的運作效率，減少資源的消耗;②打破原有的直線型經營過程，力圖使一個經營過程中的各個過程、子過程、活動盡早開始，要按它們發生的自然順序，并行或交叉進行;③為同一經營過程設置幾個版本，以便依據任務的復雜程度任選其一，以提高工作效率;④增設一些必要的過程，子過程或活動，提高整個經營過程的運作效率，如在企業的營銷決策過程中，如能加入銷售商的反饋信息這一活動，則可提高營銷決策的準確性和效率.

(3)技術的重組.①改造企業的信息基礎結構，采用先進的信息技術建立覆蓋整個企業的信息網絡，使每位員工通過網絡就可得到與自己業務有關的各種信息;②面對顧客多樣化與個性化的需求以及產品結構與制造工藝日益復雜化的特點，企業在產品設計、工藝設計、制造裝配等，應盡量采用標準化、模塊化、成組技術的設計思想及柔性制造系統、柔性裝配系統等先進設計與制造技術.

(4)組織結構的重組.企業應按具體項目組成面向經營過程的工作小組，設立小組負責人，對內指導、協調與監督小組中各成員的工作情況，對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進工作.明確小組內部各成員的作用和職責，做到責權利統一，使小組形成一個享有充分自主權和決策權的團體.

(5)企業文化的重組.在當今市場激烈競爭的時代，要營造適宜的企業文化是非常重要的，這也是實現上述重組的保障.①要樹立企業員工是第一顧客的新觀念.競爭是企業成功的動力，各種競爭最終都歸結為人才競爭，人才是企業最寶貴的財富，因此要為員工提供寬松的工作環境和良好的后勤保障，增強他們的主人翁責任感，使他們能夠敬業愛崗、盡職盡責.國外一些企業提出，企業如何對待自己的員工，你的員工就如何對待顧客.因此，要正確引導和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關系，企業才能有競爭力;②樹立顧客至上，全員營銷的新觀念;③樹立良好的企業形象，給顧客以信任感.企業的信譽扎根于產品與服務的高質量.品牌是產品立足市場的靈魂，企業要制定名牌戰略，力爭創名牌產品，名牌效應和名牌意識.

2.3 BPR 的實施

根據BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結構設想成一種多層次的立體形式，即整個BPR實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構成，其中以流程重建為主導，如圖2［1］，而每個層次內部又有各自相應的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關聯關系.

圖2 BPR實施體系結構圖

關于每個層次內部相應的實施步驟，我們以流程重建層次為代表，看看具體的實施過程，如圖3所示.

圖3 流程重建實施步驟

下面是一個具體的例子.Hammer在“Reengineering Work:Don＇t Automate，but obliterate”一文中列舉了Ford汽車公司北美應付款部門是如何重建其付款程序以減少間接費用和管理費用的.

當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下.他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標.但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程.

(1)Ford傳統流程:

圖4 福特傳統應付款流程圖

①采購部門向供貨商發出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門;

②供貨商發貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門;

③同時，供貨商將產品發票送至應付款部門，當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發票”三者一致時，應付款部門才能付款.而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費.

(2)Ford新流程:

圖5 福特新應付款流程圖

①采購部門發出訂單，同時將訂單內容輸入聯機數據庫;

②供貨商發貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款.

(3)Ford公司流程重建的成果:

福特公司的新流程采用的是“無發票”制度，大大地簡化了工作環節，帶來了如下結果:

①以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發票中核查14項內容，而如今只需3項:零件名稱、數量和供貨商代碼;

②由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確.

3 企業再造

所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設計企業的經營、管理及運作方式.

我們可以從以下四個方面來把握企業再造的含義.［2］

(1)企業再造需要從根本上(Fundamental)重新思考業已形成的基本信念，即對長期以來企業在經營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考;

(2)企業再造是一次徹底的(Radical)變革;

(3)企業通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進步;

(4)企業再造從重新設計業務流程(Processes)著手.

從上面的分析中我們可以看出，企業再造與以前的漸進式變革理論有本質的區別.企業再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業務流程合理地“組裝”回去.通過重新設計業務流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織.

綜上所述，基于企業診斷、BRP和再造工程的信息系統開發方法先通過企業診斷找出企業經營戰略和經營管理上存在的問題，分析產生問題的原因，提出改進方案或建議，企業在接受診斷以后，進行業務流程重組和企業再造;反過來，業務流程重組和企業再造又可以促進企業診斷，這三者之間是一個循環反復、不斷前進的動態過程.這種信息系統開發技術通過建立全新的體制達到改善企業管理，提高質量和經營效果，從而使企業性能和績效達到質的飛躍，使企業走上興旺發達之路.

［1］陳佳貴.企業再造:重組企業的業務流程［M］.廣州:廣東經濟出版社，2000.

［2］顏光華，劉正周.企業再造［M］.上海:上海財經大學出版社，1999.

［3］Hammer，M..Reengineering Work:Don＇t Automate，Obliterate，［J］.Harvard Business Review，1990(7 － 8):104 － 112.

［4］Earl，M.J.，Sampler，J.L.＆Short，J.E..Strategies for Business Process Reengineering:Evidence from Field Studies［J］.Journal of Management Information Systems，1995，12(1):31 －56.

F270.7

A

1008－7974(2011)10－0090－03

2011－06－13

曹烽燕(1979－)，女，江蘇通州人，碩士，南通紡織職業技術學院信息系講師.

(責任編輯:呂增艷)