核電工程設計改進項目管理的探討

游松波

摘要：本文結合筆者在某核電項目設計過程中對設計改進項和優化項進行策劃和管理的實踐，歸納了設計改進項的定義，來源，設計工作流程，并對設計改進項實施過程中遇到的問題進行探討和總結。對于如何管好設計改進項進行有益的探討，為其他核電工程設計項目設計改進項的策劃與管理提供了借鑒。

關鍵詞：設計改進項策劃管理

0 引言

中國核電工業正處在快速發展的階段，隨著國家和民眾對核電廠安全問題越來越關注，對核安全的要求也日益提高，因此與核安全相關的設計改進被不斷的加入到已有的核電技術方案中去；同時為了提高核電廠的經濟性和可用率，在各個項目上也提出了大量的設計優化項目。這些項目有部分對整個工程影響很大，甚至會對關鍵路徑構成影響，因此各核電工程中改進項目和優化項目的策劃與管理就成了一個需項目層面關注的重大問題。

本文結合某核電項目設計改進項管理的實踐，就設計改進項的策劃與管理問題進行一些探討。

1 核電設計改進項的定義

設計改進項：特指在工程設計中某一項目對比參考技術方案所提出的核安全相關的設計差異項目。設計改進項與核與輻射安全有關。

設計優化項：在工程設計中對比參考技術方案的設計所提出的核安全無關的設計差異項目。設計優化項與核與輻射安全無關。

設計優化與設計改進的差別僅在于是否涉及核與輻射安全，但我國核工業界有時仍沿襲過去習慣，均稱為設計改進。

2 設計改進項來源

設計改進項的來源途徑：

（1）核安全法規和導則的要求；

（2）科技進步；

（3）工程項目綜合文件及執照申請文件審批意見；

（4）國內外同類型核電機組的經驗反饋；

（5）工程及運行經驗反饋產生的改進要求；

（6）概率安全分析（PSA）提出的薄弱環節改進要求；

（7）滿足用戶要求；

3設計改進項的設計工作流程

設計改進項工作流程與設計項目的階段相似，也分為可研階段，初設階段，施工圖階段。對應于各階段的任務如下：

可研階段：

提出項目的改進建議或要求，確定擬改進項管理責任，完成方案設計，提出投資估算。

初設階段：

開展相關設計改進項論證、編制論證報告、進行設計評審、設計驗證、提出初設概算。

施工圖階段：

根據業主及監管當局的審查意見，進一步細化論證報告，進行相應的施工圖設計。

設計改進項的確定：

設計改進項的確定并不是完全由設計方來決定，在一般的工程項目中，業主和監管部門主導著設計改進項的確定過程。

核電項目設計改進項的管理實踐

由于本項目設計改進項眾多，且有大量新研發項目的情況，項目管理者在設計改進項的組織、策劃和設計管理上做了很多嘗試。

4.1 改進項專項組

為了順利推進改進項的設計實施，成立了技術改進專項組，組長由設計項目經理擔任，組員包括：項目工程師、改進項負責人。

4.2 設計組織管理措施

全新的改進項，因不同翻版設計，專業配合要求高、技術難度大，日常管理采用“子項”負責制，子項負責人由牽頭專業設計人員擔任；

編制各改進項專項設計進度，專業嚴格按照工程設計進度推進；

編制各改進項專項的技術組織措施，做好設計改進項的策劃工作。

各改進項定期出版“進展匯報”，主要匯報進展以及需關注的困難和問題；項目管理者定期組織召開改進項會議，協調專業配合存在的問題及檢查進展；

對改進項實施“分級管理、重點跟蹤”，不定期召開專題會，邀請相應的專家給予指導；

對專業配合要求高、技術難度大的改進項施工圖技措進行了集中評審，從策劃的源頭抓起，開展設計過程控制；

組織各改進項專項小組梳理確定了各改進項關鍵進度節點、關鍵提資、階段成果的評審計劃，重點跟蹤管理。

設計改進項策劃和管理需關注的問題的探討

為了后續項目更好的對設計改進項進行管理，根據實際項目的切身體會，筆者對設計改進項的策劃和管理做如下的研究和分析：

設計改進項的篩選和可研階段要做實

設計改進項的篩選和可研是設計改進項策劃的關鍵工作，這決定了設計改進項的盤子有多大，內容有多復雜，對項目的影響有多少。一個確實可行的改進項清單對工程項目和工程設計的有序開展是非常重要的。否則到最后發現人也投入了，錢也花了，最終沒有任何人認可。項目管理者要在這個過程中起到把關的作用，對于每個擬改進項都應該與工程方、業主做好充分的溝通，要確認其工程方案可行、業主有意愿接受。

設計改進項初步設計必須達到足夠的深度

設計改進項在初步設計階段需落實總體技術方案，完成總平面布置；完成主要工藝系統設計和廠房布置；提出設備技術規格書或技術條件，編制設備和主要材料清單；編制工程概算；編制設計改進項專項進度計劃；

對于新研發的技術，沒有成熟的設計方案可供參考，時間緊迫，很難按時到達初步設計深度，是否可以根據進度要求先行驗收呢？個人認為不能為了進度而進度，還是需要尊重設計規律，沒有達到初步設計深度就不能讓他們通過初步設計驗收。這樣也有利于管理者和設計人員更好的明白該項工作所處的狀態，可以更好的去推動工作開展。

設計改進項需建立有效的運作組織并編制技措

設計改進項，特別是重大的設計改進項，由于涉及多個專業，對工程影響較大，應該由項目經理出面建立改進項設計管理的組織，來負責對改進項進行管理，同時對重大改進項，應編制技術組織措施，對改進項的目標、任務、分工、進度、設計控制等方面進行了詳細的要求。

需強調的是，由于重大改進項涉及多專業，很多改進項負責人（“子項負責人”）還是停留在本專業的范圍管理，對外專業的工作很少過問，對改進項的順利開展和進度帶來了不少負面影響。從工程設計的實踐來看，改進項負責人真正起到全面管理的作用的，該改進項的開展就很順利，反正，則總是磕磕碰碰，需要項目辦來不斷介入調整方向。

設計改進項應該建立有效技術控制和風險控制體系

設計改進項在設計過程中可能存在一定技術風險，需通過技術控制體系和風險控制體系來對這些風險進行控制。

一般來說技術控制，都是依托設計方既有的技術控制體系，在改進項的組織策劃，設計評審，日常重大技術問題的跟蹤和決策等方面進行管控。

風險控制的目的是避免改進項的引入對整個工程構成不可控的影響。技術問題可通過技術控制體系來解決。工程風險不完全是設計方一方來判斷的，需由設計方提出，并由項目部結合工程項目的實施進度來落實。

5）設計改進項要重視日常的管理和督促

項目管理者對設計改進項要重視日常的管理和督促，需建立日常的進展匯報機制，和進度控制體系，使得設計項目經理能實時有效的了解各重大改進項的進展和困難。

6）要重視技經在設計改進項開發設計中的作用

設計改進項對原設計方案進行調整，必然涉及工程費用的變化，因此需技經在設計階段，參與技術專業技術方案比選，協助技術專業開展不同設計方案的經濟比較；結合設計深度，提出投資估算和初設概算，對設計變更的費用進行核算，為設計改進項的工程費用談判提供技術支持。

7）需關注設計改進項與下游單位的影響。

設計改進項對原設計進行調整，對下游的采購、施工、調試、運行、維修等單位都會有一定的影響。因此，向下游進行交底，讓所有人了解變化的內容及對他們的影響，讓各方都參與改進，是改進項管理者的一項重要工作。

8）需思考設計改進項的驗證。

設計改進項有很多都不是成熟的技術方案，在完成這些項目的設計后，無論是監管當局、業主、還是我們自己的設計人員，都這些設計方案是否能真正起到作用是存在疑問的，因此需對設計改進項進行驗證。

結論和建議

前文結合筆者在某核電項目設計過程中對設計改進項和優化項進行策劃和管理的實踐，歸納了設計改進項的定義，來源，設計工作流程，并對設計改進項實施過程中遇到的問題進行探討，對如何做好改進項的管理進行了歸納總結為其他核電工程設計項目設計改進項的策劃與管理提供了有益的借鑒。