輸變電公司員工忠誠度管理之我見

黃建瑩

摘要：電力建設(shè)高速發(fā)展，輸變電公司對人才的爭奪越來越激烈，為保持和提高員工忠誠度，輸變電公司應(yīng)建立全程式、動態(tài)型員工忠誠度管理模式，以提高員工滿意度和歸屬感為核心，加強企業(yè)文化建設(shè)。

關(guān)鍵詞：輸變電 員工 忠誠度 管理

“員工的考核要有明確的規(guī)范，要公平、公正、合理，獎懲分明，待遇能與考核結(jié)果掛鉤。”

“希望能夠給員工現(xiàn)場工地的生活起居給予更多人性化的關(guān)懷，提供更多的便利。包括工地生活條件的改善及交通方面的幫助等。”

“工作負責(zé)人的考核任命要任人唯賢，德才兼?zhèn)洌粌H要有強的工作能力，還要有強的協(xié)調(diào)能力，能夠充分調(diào)動下屬員工的積極性，能替員工工作生活著想，能及時解決員工之間的矛盾。”

“提供合理便利的意見、投訴反映渠道，使底層員工的心聲能夠讓領(lǐng)導(dǎo)聽到。”

這些是我在輸變電開展拓展訓(xùn)練活動時所收集的部分意見。從中我們可以看到現(xiàn)在員工對公司的滿意程度不僅僅體現(xiàn)在薪酬方面，還包括了人性化的工作條件、良好的團隊協(xié)作、合理的溝通渠道等等。而如果把這些當(dāng)著員工對公司是否忠誠的標準來看待，那么公司能讓我們員工有怎樣的忠誠度呢？

目前電力建設(shè)高速發(fā)展，各輸變電公司對人才的爭奪和競爭，導(dǎo)致員工離職、跳槽率節(jié)節(jié)攀高。雖然適度人才流動具有積極的一面，它能夠為公司注入新的活力和力量，公司可淘汰不合格和缺乏忠誠度的員工。但是，員工流動比率偏高，則說明公司缺乏穩(wěn)定的員工隊伍，更表現(xiàn)出員工對公司缺乏忠誠度。要想在人才爭奪戰(zhàn)中取得人才戰(zhàn)略的成功，越來越多的公司意識到忠誠度高的員工價值，并且加強對員工忠誠度的管理。

員工忠誠度的管理，應(yīng)是一個始于員工被錄用之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過程。而這一過程如按時間先后可分為五個階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠度。還有一點不容忽視，即員工忠誠度是動態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時調(diào)整或糾正。

一、招聘期

公司的招聘方式主要有在校畢業(yè)生招聘、社會招聘、熟人引薦三種。對于在校畢業(yè)生的招聘，一般比較重視學(xué)生的學(xué)習(xí)成績等客觀條件，對其主觀意愿往往忽略不計；而對于社會招聘、熟人引薦的在招聘過程中則往往只重視對求職者工作能力的考察，但是對于其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過，平均工作時間長短，離職原因等等，公司卻沒有考查，從而一些跳槽傾向較大的求職者也被招進公司。另外，輸變電公司因工程劇增的需要，正是用人之季，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中夸大公司的業(yè)績和發(fā)展前景，并給求職者過高的承諾（如薪水、住房、培訓(xùn)等）。當(dāng)求職者到了之后才發(fā)現(xiàn)原來的承諾不能兌現(xiàn)，那么公司很可能會失去員工的信任，從而導(dǎo)致流動率高。

為此，公司在招聘過程中，要以忠誠度為導(dǎo)向： ①排除跳槽傾向大的求職者；②注重價值取向考核（公司在招聘過程中不僅要看求職者的工作技能，還要了解求職者的個人品質(zhì)、價值觀、與企業(yè)價值觀的差異程度以及改造難度等，并將是否認同公司的價值觀作為錄用與否的重要考慮因素。）③如實溝通，保持誠信。

二、員工穩(wěn)定期

員工穩(wěn)定期是指從員工正式進入公司到開始呈現(xiàn)離職傾向的那段時期。這段時期是員工忠誠度管理的關(guān)鍵階段。

員工對公司滿意與否直接影響著其對公司的忠誠度，很難想象一個對公司不滿意的員工會忠于公司。因此，培養(yǎng)員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。

（1）公平合理的薪酬制度

員工的薪酬問題始終是提高員工忠誠度的關(guān)鍵問題。就現(xiàn)在來說，輸變電公司一線員工對自己的工資應(yīng)該是普遍不滿意，為什么呢？就拿周末的加班工資來說，假如扣除不算，那么他們的收入是否可以同相同級別的后勤人員相提并論呢？除此之外，還應(yīng)為員工提供住房、醫(yī)療及養(yǎng)老保險等福利，為員工解決后顧之憂。

（2）工作富有彈性、挑戰(zhàn)性

鑒于輸變電公司的工作性質(zhì)，常年出差是沒辦法避免的，家庭和工作難以兼顧。為此我們可以考慮制定彈性工作制，在核心工作時間與工作地點之外，允許員工調(diào)整自己的工作時間及地點，以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

可以看到一般員工都很在意自身價值的實現(xiàn)，并強烈期望得到同事和公司的認可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。為此我們可以采用一定的方式來實現(xiàn)員工的追求，如輪崗。

（3）教育員工、表彰員工

在市場經(jīng)濟中，學(xué)習(xí)決非耗費光陰，而是一種切實需求。員工通過再教育，文憑的考取，專業(yè)化水平提高了，公司也就更具競爭實力了。而公司也應(yīng)盡可能滿足員工希望得到表揚的心理，這是對他們工作的肯定，也是一種強有力的激勵方式。

員工滿意度高并不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是公司不可或缺的一員，只有這樣，員工才會忠于公司，才有可能把公司視為自己生命的一部分。

（1）營造以人為本的企業(yè)文化，建立共同愿景

企業(yè)文化建設(shè)要以人為本，實施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的氛圍和精神。通過愛護員工、尊重員工、承認員工的勞動和成績，高效開發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價值分享體系，營造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。

（2）信息共享，經(jīng)常交流

沒有人喜歡被管理者蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在公司中地位和重要性的評價。如果公司能夠加強內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠于公司。

（3）員工參與，決策民主化

員工參與公司決策的范圍越廣，程度越大，員工對自己在公司中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量給予員工希望參與機會。

三、離職潛伏期

隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)（如工作能力、需求層次）的提高，以及環(huán)境因素（如家庭、經(jīng)濟周期和其他公司高薪誘惑）的變化，維持員工忠誠度的條件往往也會隨之變化。這時公司要及時發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對性地做出令員工滿意的調(diào)整，盡量打消員工產(chǎn)生離職念頭。

離職潛伏期是員工離開公司的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。要改變思想，不能因為“中國其他不多，就是人多”而不盡力挽留員工。要知道招聘一個員工比挽留一個員工成本高得多。

四、辭職期

如果挽留失敗，則員工將進入辭職期階段，即從員工遞交辭職報告到正式離開公司的那段時期。在這段時期公司需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談，了解離職員工真正的離職原因以及其對公司各方面的意見和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

五、辭職后

員工離開公司并不一定意味著對公司的背叛，多數(shù)人認為員工離開公司后就與公司毫無關(guān)系，而如果離職后能夠一如既往地維護原來公司的聲譽，不做有損公司形象的行為，甚至在很多時候還能夠主動為原有公司做點事情，或者與原有公司開展業(yè)務(wù)合作，這都能夠體現(xiàn)出員工的忠誠，忠誠是可以延展的。

最后，我還要說一句――忠誠是互動的，公司期望員工忠誠，員工也期望公司能以誠相待。如果公司對員工忠誠，員工自然要以誠相報，如果公司對員工無動于衷，甚至動輒解聘、辭退，員工也不會有忠誠可言；當(dāng)然忠誠也是相對的，公司期望員工忠誠，但是不能指望員工的忠誠終身不變，員工期望公司以誠相待，但是不能指望對自己承諾終身。忠誠是建立在雙方經(jīng)濟契約和對待的互利關(guān)系基礎(chǔ)上的情感回報，只有在雙方彼此滿足的情況下才會生效。一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠就會動搖或不復(fù)存在。

參考文獻：

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