探討公路工程企業項目化管理思路

丁一

摘要: 本文從項目管理組織的作用出發，通過介紹工程項目管理組織體系的構成，探討了公路工程企業項目管理面臨的相關問題及應對措施，為公路工程企業項目化管理思路提供參考。

關鍵詞:公路工程；項目化管理

1.項目管理組織的作用

一個優良的組織其基本作用是避免組織內個體力量的相互抵消,尋求個體力量匯聚和放大的效應。組織內個人往往要求從服務機構得到利益或報酬大于其對該機構所做的投入,而機構則要求個人貢獻大于其為個人所付出的投入,因此,組織活動的作用就應使若干個人集合成的整體力量大于其組織成員個體力量的簡單加和。

項目管理組織的作用從不同的角度分析可以有不同的認識。從組織與項目目標關系的角度看,項目管理組織的根本作用是通過組織活動,匯聚和放大項目組織內成員的力量,保證項目目標的實現。主要體現在以下幾個方面。

1.1合理的管理組織可以提高項目團隊的工作效率

項目管理組織可以采用不同的形式,對于同一工程項目來說,在某一特定的項目環境采取不同的管理結構形式,項目團隊的工作效率會有不同的結果。積極、有效的管理組織結構形式將更有利于提高和調動項目團隊成員的積極性,減少不必要的決策層次,從而提高項目團隊的工作效率。

1.2管理組織的合理確定,有利項目目標的分解與完成

任何一個工程項目的目標都是由于不同的子目標構成的。合理的管理組織,將會使項目目標得到合理地分解,使各組織單元的目標與項目總體目標之間相互有機協調,保障項目最終目標的實現。

1.3合理的項目組織可以優化資源配置,避免資源浪費

項目組織是考慮項目自身特點,項目承建單位的各方面因素后確定的。它要在保證承建單位總體效益和保證委托方利益之間做出平衡。合理的項目管理組織將有利于各種資源優化配置與利用,有利于項目目標的完成。

1.4良好的項目組織工作有利于平衡項目組織的穩定與調整

組織結構形式確定后,項目團隊成員可以在項目組織結構圖中找到自身的位置與工作責任,使項目團隊成員對項目有一種依賴與歸屬感,這為項目組織帶來相對的穩定,這種相對穩定是完成項目目標所必需的。隨著項目工作的繼續開展,原有的組織結構形式可能不能完全適應需要,原來的穩定需要打破,需要進行組織調整或組織再造,使項目的組織結構更加適合項目、資源和工作環境。

2、工程項目管理組織體系的構成

工程項目管理組織體系包括項目的直接管理和服務支持兩個子系統,每個子系統又包含了承擔相應的各項管理內容的組織單元。

2.1直接管理子系統

項目直接管理子系統主要是指在項目管理體系中直接負責項目實施與完成的有關項目業務模塊,其主要內容包括以下幾方面:

(1)項目綜合管理。對項目全面情況與總體安排進行協調與控制。(2)項目范圍管理。保證項目按照合同約定的范圍進行。(3)項目質量管理。對按工作質量標準與合同約定進行質量控制。(4)項目進度管理。對任務完成的進度進行監控。(5)項目費用管理。按委托方要求支付工程建設項目費用,保證委托方投資目標的實現。(6)項目溝通管理。負責與委托方、項目相關方的溝通與聯系,將項目進展等有關情況及時反饋給有關方面。(7)項目采購管理。大型工程項目有時需要來自外部的技術支持,采購管理主要負責對外相關技術支持的招標等工作。(8)試運行和正式運營管理。對建成投產前的試運行進行管理,對于BOT、BTO等運作方式的項目,在項目建成后,項目必須運行一段時間后才能交給委托方。運營管理包括運營的準備與運營期間的管理。(9)項目營銷管理。營銷管理存在于一些項目當中。例如,根據委托方的要求,工程項目在進行到一定階段后予以轉讓；房地產項目要求進行樓宇的銷售工作等。

2.2服務支持子系統

項目服務支持子系統是指項目管理體系中為保證項目的完成,在項目組織、人力資源配備、行政與后勤等方面提供服務與支持的部門單元。主要包括:

（1）項目人力資源管理。工程項目的人力資源管理主要負責項目的人力資源計劃、人員的獲取、人員的培訓等工作。(2)項目財務管理。工程項目的財力管理,主要負責工程項目工作中費用預算、各項費用的開支、成本控制等方面工作。(3)項目行政與后勤管理。主要是為工程項目的順利完成提供各項目行政管理后勤服務工作。例如交通工具的準備、各種辦公用品的準備等。(4)項目合同管理。主要負責合同執行的監控、合同變更的管理等。(5)項目信息管理。主要任務是為更好完成項目搜集、整理相關資料信息、建立信息交流平臺和機制。

工程項目直接管理子系統與服務支持子系統是緊密聯系、相互依存、不可分割的。后者為前者提供服務,提供人力、物力、財力及信息等方面的支持,離開后者前者將無法開展工作；前者為后者提出工作需求與方向,后者離開前者就無工作目標與存在價值。前者是整個項目團隊存在的價值中心,直接實現項目合同的目標與價值:后者則是前者的必要保障,后者的價值通過前者的工作得以體現。

3、公路工程企業項目化管理

3.1公路工程企業項目化管理的概念

公路工程企業項目化管理,也稱按項目管理(Management by Projects,簡稱為MBP),又稱公路工程企業項目管理(Enterprise

Project Management,簡稱為EPM),就是伴隨著項目管理方法在長期性組織(如企業或政府部門等)中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式,是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式,其主導思想是“按項目進行管理”,其核心是基于項目管理的組織管理體系。公路工程企業項目管理的前提和過程是要不斷地進行“項目化”，公路工程企業項目管理使長期性組織的管理由面向職能、面向過程的管理轉變為面向對象(即“項目”)的管理。公路工程企業項目管理，按項目管理、多項目管理、公路工程企業項目化管理,歸根到底,從動態的角度看,都可稱為公路工程企業項目化管理。公路工程企業項目化管理是當前項目管理發展到組織層級的一種高級管理模式。

3.2公路工程企業項目管理特點研究

(1)公路工程企業項目化管理在立足點上是站在公路工程企業層面考慮公路工程企業發展戰略與公路工程企業多個項目相互關系的管理；(2)公路工程企業項目化管理在指導思想上是將公路工程企業中的任務、工作當作項目來管理；(3)公路工程企業項目化管理在組織保證上是實現公路工程企業單個項目管理組織和對項目保證支持的組織環境的變革；(4)公路工程企業項目化管理在行為機制上是建立以公路工程企業的系統管理和目標管理為指導的新的管理架構和流程；(5)公路工程企業項目化管理在人力資源管理上是充分發揮以項目經理為主要責任人的各個項目團隊的積極性；(6)公路工程企業項目化管理在核心價值觀上是力圖實現使利益相關者滿意的和諧管理。

綜上所述,公路工程企業項目化管理是站在公路工程企業高層管理者的角度,以實現公路工程企業戰略目標為出發點,對公路工程企業中各種各樣的任務實行項目管理。是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式。

3.3公路工程企業項目化管理的期望

公路工程企業項目化管理是長期性組織的一個核心概念,即以“項目”作為其相對獨立的組織單元,長期性組織希望通過項目化管理來保證以下幾個方面的實現:

(l)以項目、大型復雜項目、項目組合及可以按項目管理的動作,共同承載起公路工程企業的戰略；(2)組織的靈活性；(3)管理責任的分散；(4)對復雜問題的集中攻關；(5)以目標為導向解決問題的過程；(6)個人及組織發展的機會。

4、公路工程企業項目化管理面臨的主要問題

由于在公路工程企業項目化管理中公路工程企業中的大多數任務都以項目形式出現并實行項目管理,因而公路工程企業層次的管理既需要適應單個項目實行項目管理的要求,同時又必須從公路工程企業總體目標去平衡公路工程企業中多個項目間的資源和利益。為此,公路工程企業項目管理通常需要解決好下列幾個主要的問題:

(1)如何產生和選擇各種“項目”，以使項目、大型復雜項目、項目組合及可以按項目管理的運作,共同承載起公路工程企業的戰略。(2)公路工程企業資源效用最大化的問題。項目管理與職能管理的協調。(3)項目管理環境下的組織變革與環境支持。(4)公路工程企業與個人的共同成長問題。(5)項目間的利益均衡,協調發展問題(多項目管理)。(6)項目管理規范與程序。

5、公路工程企業項目化管理思路研究

5.1公路工程企業項目化管理是方向

公路工程企業項目化管理是未來公路工程企業運行模式的發展方向。公路工程企業項目化管理是經濟全球化的需要,是和國際濟接軌的體現,也是公司治理的需要,歸根結底是公路工程企業生存和發展的需要。目前在我國不僅一些以項目為主、項目導向型的公路工程企業已經實施或正在實施項目化管理,一些過去以職能化管理為主的公路工程企業和一些服務業公路工程企業也開始了項目化管理。推行公路工程企業項目化管理,是管理理念的更新,是一種管理模式的變革,是對傳統公路工程企業管理的沖擊,也涉及一些公路工程企業成員的切身利益,阻力是不可避免的。如何成功地實現公路工程企業項目化管理是公路工程企業需要不斷摸索和研究的。對于大部分現代公路工程企業來說,公路工程企業項目管理勢在必行,任重道遠。

5.2公路工程企業項目化管理需要條件

公路工程企業項目化管理需要有以下一些條件:

(1)公路工程企業項目管理需要公路工程企業領導者具備先行的理念。(2)公路工程企業項目化管理需要與戰略管理相聯系。(3)公路工程企業項目管理需要相結應的組織變革。(4)公路工程企業項目管理需要公路工程企業信息化。(5)公路工程企業項目管理首先需要新的公路工程企業文化。

參考文獻：

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