基于BSC的戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織再造研究（下）
——以A日化公司為例

廣東立白股份有限公司 鐘胥易 中山大學(xué)管理學(xué)院 劉運(yùn)國(guó)

基于BSC的戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織再造研究（下）
——以A日化公司為例

廣東立白股份有限公司 鐘胥易 中山大學(xué)管理學(xué)院 劉運(yùn)國(guó)

四、A公司財(cái)務(wù)組織再造的系統(tǒng)措施

財(cái)務(wù)組織再造是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)型能夠獲得成功，建立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，A公司財(cái)務(wù)組織需要在建立強(qiáng)有力的組織再造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程、建立全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織和運(yùn)用BSC推動(dòng)組織績(jī)效等方面做出積極努力。

（一）建立組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) A公司財(cái)務(wù)組織采用內(nèi)外結(jié)合的方式來(lái)組建再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，即聘請(qǐng)外部?jī)?yōu)秀咨詢(xún)管理公司與企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學(xué)化和專(zhuān)業(yè)化，同時(shí)在再造的過(guò)程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類(lèi)型人才。

組織再造團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員角色的主要職責(zé)：（1）指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的開(kāi)展，調(diào)配項(xiàng)目所需資源，解決項(xiàng)目意外問(wèn)題；（2）項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方的高層人員，解決項(xiàng)目意外問(wèn)題；（3）質(zhì)量監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目質(zhì)量；（4）行業(yè)實(shí)踐專(zhuān)家負(fù)責(zé)提供先進(jìn)的行業(yè)及財(cái)務(wù)再造經(jīng)驗(yàn)；（5）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程，組織項(xiàng)目的實(shí)施，解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題；（6）項(xiàng)目組成員負(fù)責(zé)某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)，及時(shí)反映工作進(jìn)展，保持雙方的溝通協(xié)調(diào)。

為了確保組織再造項(xiàng)目能夠持續(xù)成功地開(kāi)展，A公司財(cái)務(wù)組織在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過(guò)程中可以通過(guò)采取以下措施來(lái)促成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成合力：（1）重塑管理者，實(shí)現(xiàn)從組織管理者到再造領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。再造領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)進(jìn)行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責(zé)，在員工中樹(shù)立威信，通過(guò)注重對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間溝通作用，建立和諧關(guān)系。（2）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織再造的使命感。項(xiàng)目組通過(guò)幫助成員激發(fā)熱情和責(zé)任感，把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到再造領(lǐng)導(dǎo)小組中；營(yíng)造團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任的氛圍；在再造過(guò)程中對(duì)項(xiàng)目組成員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且通過(guò)知識(shí)傳遞的方法讓更多的員工分享財(cái)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到授人以漁的目的。（3）注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神。再造領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)搭建鼓勵(lì)創(chuàng)新的平臺(tái)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)拓創(chuàng)新的進(jìn)取精神，在再造過(guò)程中通過(guò)項(xiàng)目的開(kāi)展不斷引入人才和推出人才，實(shí)現(xiàn)再造的良性循環(huán)。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導(dǎo)和自下而上的參與是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎(chǔ)。項(xiàng)目組通過(guò)建立一系列的溝通渠道如再造項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)、階段項(xiàng)目日常溝通會(huì)議、項(xiàng)目成果論證會(huì)議等，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔ⅲ瑫r(shí)征求意見(jiàn)和反饋，讓各個(gè)層級(jí)的人員都積極參與組織再造項(xiàng)目。

（二）持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程 流程是企業(yè)這個(gè)有機(jī)體的“血液輸送”系統(tǒng)，流程導(dǎo)向是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經(jīng)模式。本文通過(guò)分析公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)組織的要求和對(duì)再造前財(cái)務(wù)組織存在問(wèn)題的研究，確定了A公司財(cái)務(wù)組織六大關(guān)鍵流程改進(jìn)方向，包括交易報(bào)告處理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、成本管理、內(nèi)部控制和投資管理。

優(yōu)化該六大關(guān)鍵流程不僅能夠改善財(cái)務(wù)管理的效果，更能夠幫助公司改進(jìn)整體績(jī)效，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值：（1）推動(dòng)建立戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織。通過(guò)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程再造，增加財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，幫助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）強(qiáng)化集團(tuán)管控。通過(guò)集團(tuán)層面的政策、數(shù)據(jù)、流程的統(tǒng)一，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心提供基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)管控職能。（3）提升成本優(yōu)勢(shì)。通過(guò)流程再造和優(yōu)化，每個(gè)崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程更加高效和透明，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，提升流程效率。（4）提升應(yīng)變能力。當(dāng)新客戶(hù)或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時(shí)，通過(guò)流程管理可以在對(duì)客戶(hù)或者業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，組合成一種新的服務(wù)流程，以此更快更好地響應(yīng)變化需求。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系 有效的全面預(yù)算管理體系具有以下主要特點(diǎn)：（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算。預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，明確的職責(zé)分工以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。（2）設(shè)計(jì)分配資源的程序以促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作。財(cái)務(wù)組織的經(jīng)理們由于具備財(cái)務(wù)分析背景而可以在設(shè)計(jì)資源分配程序中起領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們可以確保復(fù)雜的程序在整個(gè)公司內(nèi)使用，由此加強(qiáng)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門(mén)的配合。（3）協(xié)調(diào)與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系。單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)通過(guò)績(jī)效考核體系中指標(biāo)的最優(yōu)化為目標(biāo)。（4）結(jié)合成本控制。精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度。（5）設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算。設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，并及時(shí)對(duì)差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好地對(duì)市場(chǎng)的變動(dòng)作出迅速的反應(yīng)。

為了促進(jìn)戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的建立，同時(shí)達(dá)到財(cái)務(wù)組織對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管控的目的，A公司財(cái)務(wù)組織作為全面預(yù)算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建全面預(yù)算體系：（1）預(yù)算組織與人員方面：設(shè)立專(zhuān)門(mén)的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和支撐全面預(yù)算工作的開(kāi)展，負(fù)責(zé)保證預(yù)算一致性、流程的效率和效果等。（2）預(yù)算流程方面：梳理全面預(yù)算管理流程，搭建全面預(yù)算管理體系，增加經(jīng)營(yíng)滾動(dòng)預(yù)測(cè)的環(huán)節(jié)。經(jīng)營(yíng)滾動(dòng)預(yù)測(cè)流程由管理會(huì)議推動(dòng)，通過(guò)具體的產(chǎn)品會(huì)議、需求會(huì)議和供應(yīng)鏈會(huì)議將各部門(mén)聯(lián)合起來(lái)，并通過(guò)財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)使各個(gè)部門(mén)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。（3）預(yù)算工具方面：開(kāi)發(fā)SAP系統(tǒng)功能，運(yùn)用系統(tǒng)支持預(yù)算的匯總，預(yù)測(cè)和實(shí)際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預(yù)算管理體系的管理工具。（4）預(yù)算考核方面：圍繞公司目標(biāo)建立全面預(yù)算考核體系，績(jī)效考核應(yīng)更加關(guān)注部門(mén)對(duì)公司整體層面戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度，圍繞當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成而設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，建立全員有責(zé)的考核體系。（5）財(cái)務(wù)組織的作用方面：明確增加財(cái)務(wù)組織的目標(biāo)差異分析流程，財(cái)務(wù)組織應(yīng)結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，根據(jù)重要性原則和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務(wù)層面上的根本原因，跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門(mén)的改進(jìn)措施。

（四）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種以客戶(hù)為導(dǎo)向的服務(wù)型組織形式，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶(hù)、供應(yīng)商和員工等提供會(huì)計(jì)處理和信息服務(wù)，使財(cái)務(wù)組織能夠高效運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)向服務(wù)支持型戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)換。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目的在于：（1）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來(lái)，放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，有效地解決了分散式財(cái)務(wù)管理帶來(lái)的問(wèn)題，從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率，有助于企業(yè)集團(tuán)更快建立新業(yè)務(wù)。（2）降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。這方面的效益主要通過(guò)減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率。（3）強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過(guò)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時(shí)生成各分（子）公司的財(cái)務(wù)信息，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控提供支持。（4）提升財(cái)務(wù)決策支持能力。財(cái)務(wù)人員從大量重復(fù)性工作中解脫出來(lái)，更多關(guān)注分析和決策支持職能。

在對(duì)A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后，筆者認(rèn)為A公司具備建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初步條件，可以借助集團(tuán)公司實(shí)施SAP項(xiàng)目的時(shí)機(jī)，通過(guò)借鑒國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，梳理內(nèi)部各項(xiàng)管理流程并將作為支持流程的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理，最終形成共享服務(wù)中心。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則，即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)流程模塊化、集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。

（五）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 《長(zhǎng)壽公司》作者德赫斯指出：“學(xué)習(xí)和獲取知識(shí)是管理活動(dòng)的核心，未來(lái)公司惟一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。”杰克·韋爾奇亦強(qiáng)調(diào)：“組織學(xué)習(xí)的能力，以及組織變學(xué)習(xí)為行動(dòng)的速度，將最終決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！蓖ㄟ^(guò)建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織，可以促進(jìn)組織價(jià)值的提升和推動(dòng)財(cái)會(huì)人員自身素質(zhì)的提高，從而推動(dòng)組織再造的成功實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織需要：（1）營(yíng)造以?xún)r(jià)值創(chuàng)造為中心的財(cái)務(wù)文化。以?xún)r(jià)值為中心的文化是高績(jī)效企業(yè)財(cái)務(wù)成功的最重要因素。在以?xún)r(jià)值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)價(jià)值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓(xùn)機(jī)制。財(cái)務(wù)人才的選拔與培養(yǎng)可以通過(guò)能力需求模型來(lái)進(jìn)行評(píng)估，并且引入差距分析，建立完善的培訓(xùn)、激勵(lì)相結(jié)合的人才培養(yǎng)機(jī)制來(lái)指導(dǎo)員工的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展。（3）建立有效的員工績(jī)效管理體系。員工的績(jī)效目標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過(guò)公司BSC和部門(mén)BSC分解設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)作，以及鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)的更新；通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助員工達(dá)成績(jī)效，促進(jìn)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)型。（4）重視組織內(nèi)部的知識(shí)管理。知識(shí)管理，是把組織中的知識(shí)通過(guò)識(shí)別、獲取、開(kāi)發(fā)、分解、儲(chǔ)存、傳遞、共享、應(yīng)用與創(chuàng)新等組成一個(gè)完整的管理過(guò)程，通過(guò)管理及技術(shù)手段將人與知識(shí)充分結(jié)合，提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（六）運(yùn)用BSC持續(xù)提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績(jī) 本文圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性?xún)蓚€(gè)戰(zhàn)略主題來(lái)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC的每個(gè)維度還要根據(jù)管理需要由年度分解到月度，實(shí)行月度分解跟蹤，通過(guò)有效的分解機(jī)制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同，提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績(jī)。在財(cái)務(wù)維度方面，以企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作為財(cái)務(wù)組織的業(yè)績(jī)考核的一部分，體現(xiàn)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴的影響力與專(zhuān)業(yè)性。在客戶(hù)維度方面，以公司的外部客戶(hù)和內(nèi)部客戶(hù)作為財(cái)務(wù)組織的客戶(hù)，建立為客戶(hù)服務(wù)的意識(shí)，提高對(duì)內(nèi)外客戶(hù)的服務(wù)水平。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，作為業(yè)務(wù)流程的重要控制角色，體現(xiàn)財(cái)務(wù)組織對(duì)流程的參與度與引導(dǎo)效果，并以專(zhuān)業(yè)身份參與流程制定，提高對(duì)業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)的管控程度。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度方面，注重財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)能力和管理能力的提升，通過(guò)建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。再造后的財(cái)務(wù)組織通過(guò)建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析差距來(lái)提升個(gè)人、部門(mén)和公司的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。

表1 A公司再造后財(cái)務(wù)組織年度BSC樣表

五、A公司戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織再造效果分析

財(cái)務(wù)組織再造不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。怎樣將這種藝術(shù)具體化，實(shí)現(xiàn)組織再造各階段的成功，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)，是對(duì)再造項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的巨大考驗(yàn)。A公司財(cái)務(wù)組織通過(guò)一年（2009年3月~2010年2月）來(lái)的努力，在公司高層的鼎立支持和業(yè)務(wù)部門(mén)的通力配合下取得了預(yù)期的階段成果，這極大地鼓舞了財(cái)務(wù)組織的各層級(jí)人員。

財(cái)務(wù)組織通過(guò)戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構(gòu)重構(gòu)、關(guān)鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實(shí)施，將原來(lái)占財(cái)務(wù)組織總體工作時(shí)間85%的交易處理職能活動(dòng)初步壓縮到了50%，戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰，財(cái)務(wù)組織逐步成為業(yè)務(wù)部門(mén)卓越的業(yè)務(wù)伙伴，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強(qiáng)。依據(jù)BSC的四個(gè)維度分析，財(cái)務(wù)組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為：

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)方面 （1）2009年在全球宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時(shí)期，公司成功超越百億目標(biāo)；銷(xiāo)售收入年度增長(zhǎng)率36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)年均13%的行業(yè)增長(zhǎng)水平。（2）主要品類(lèi)的市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升。根據(jù)第三方的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，2009年A公司主要產(chǎn)品市場(chǎng)品牌占有率為38.3%，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。（3）2009年集團(tuán)合并報(bào)表的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12.3%，較去年同期增長(zhǎng)40%，剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素，仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)行業(yè)同期可比上市公司的水平。（4）財(cái)務(wù)組織的2009年的年度部門(mén)費(fèi)用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過(guò)供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)的專(zhuān)業(yè)分析，向采購(gòu)部門(mén)提出采購(gòu)改進(jìn)建議，直接降低采購(gòu)成本605萬(wàn)元。（6）截至2010年2月，通過(guò)與銀行的談判，采用集中收付和包月服務(wù)的功能，財(cái)務(wù)費(fèi)用較去年同期節(jié)省147萬(wàn)元。

（二）客戶(hù)指標(biāo)方面 （1）截至2010年2月，實(shí)現(xiàn)了每月在12日前向集團(tuán)董事會(huì)提交合并財(cái)務(wù)報(bào)告的目標(biāo)，較去年同期縮短了5天；（2）截至2010年2月，實(shí)現(xiàn)了每月向包括銷(xiāo)售中心、市場(chǎng)品牌中心和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中心等業(yè)務(wù)部門(mén)提供業(yè)務(wù)分析報(bào)告的目標(biāo)，建立了定期溝通機(jī)制，定期為業(yè)務(wù)部門(mén)提供業(yè)績(jī)回顧分析報(bào)告；（3）截至2010年2月，財(cái)務(wù)組織向業(yè)務(wù)部門(mén)遞交了12份業(yè)務(wù)發(fā)展建議，被業(yè)務(wù)采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過(guò)人力資源部專(zhuān)項(xiàng)滿(mǎn)意度跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示：有87%的非財(cái)務(wù)人員被訪(fǎng)者認(rèn)為財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展已經(jīng)有了越來(lái)越明顯的支持作用。

（三）內(nèi)部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線(xiàn)運(yùn)行，提前完成ERP項(xiàng)目的一期建設(shè)工作，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)從立項(xiàng)到成功上線(xiàn)運(yùn)營(yíng)的最快記錄，同時(shí)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)保持了良好的穩(wěn)定性。財(cái)務(wù)組織通過(guò)與SAP項(xiàng)目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內(nèi)的54個(gè)SAP財(cái)務(wù)流程，大大提升財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)準(zhǔn)確程度和內(nèi)部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財(cái)務(wù)組織成功梳理了包括資金管理、稅務(wù)管理等在內(nèi)的六大關(guān)鍵流程，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的成功對(duì)接，有效地提升了財(cái)務(wù)組織在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增值的職能角色。（3）通過(guò)在內(nèi)部流程建設(shè)方面取得的成績(jī)，財(cái)務(wù)組織獲得了集團(tuán)公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎(jiǎng)，取得了集團(tuán)公司高層和業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。（4）財(cái)務(wù)組織作為領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)，組織相關(guān)部門(mén)制定了2009年和2010年集團(tuán)公司各部門(mén)激勵(lì)方案共30個(gè)，大大提升了各部門(mén)員工的工作積極性，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的年度目標(biāo)提供了堅(jiān)實(shí)的保障，同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)組織在集團(tuán)管理層中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面 （1）通過(guò)建立再造溝通機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零；減少了再造的障礙。（2）通過(guò)建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃，將財(cái)務(wù)人員分為管理類(lèi)和專(zhuān)家類(lèi)，建立了清晰的財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高了員工對(duì)企業(yè)及財(cái)務(wù)組織的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘的方式提拔補(bǔ)充，增加了員工對(duì)組織未來(lái)的信心。（3）利用組織再造強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員的在崗培訓(xùn)，截至2010年2月，再造項(xiàng)目組主導(dǎo)培訓(xùn)的大小培訓(xùn)課程達(dá)52次，覆蓋到財(cái)務(wù)組織的各個(gè)層級(jí)，大大提升了財(cái)務(wù)人員的各項(xiàng)能力。（4）建立了會(huì)計(jì)核算處理知識(shí)平臺(tái)和稅務(wù)管理知識(shí)平臺(tái)，將組織內(nèi)知識(shí)共享固化到公司內(nèi)部信息平臺(tái)，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

六、結(jié)論

A公司財(cái)務(wù)組織通過(guò)持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程、構(gòu)建共享服務(wù)平臺(tái)、建立學(xué)習(xí)型組織和運(yùn)用BSC提升再造績(jī)效，實(shí)現(xiàn)了快速高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，與業(yè)務(wù)部門(mén)建立了增值型伙伴關(guān)系，三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財(cái)務(wù)組織四個(gè)維度的指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。財(cái)務(wù)組織再造取得成功的因素可以總結(jié)為以下六點(diǎn)：

（一）集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 對(duì)公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略中心型組織，需要強(qiáng)調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗(yàn)表明，轉(zhuǎn)型需要取得集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財(cái)務(wù)組織再造的過(guò)程中，A公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠在關(guān)鍵問(wèn)題上從集團(tuán)全局角度出發(fā)給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授權(quán)體系 A公司管理層通過(guò)授權(quán)清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)、總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬各級(jí)財(cái)務(wù)授予適度的權(quán)利，并通過(guò)有效的控制體系監(jiān)控權(quán)利的運(yùn)用和被授權(quán)者的行為，由此增強(qiáng)了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也激勵(lì)了員工。

（三）有效的溝通與宣傳 A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行宣講，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向各級(jí)利益相關(guān)人員傳遞適當(dāng)?shù)男畔?，征求他們的意?jiàn)和反饋，了解他們的需求與期望，取得了各級(jí)人員對(duì)組織再造工程的理解與支持。

（四）樹(shù)立客戶(hù)導(dǎo)向的思想 成功推動(dòng)財(cái)務(wù)組織再造，單靠高層的推動(dòng)、強(qiáng)壓是不行的，還必須有客戶(hù)導(dǎo)向的思想。A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題，為其創(chuàng)造價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門(mén)從財(cái)務(wù)組織再造中獲得收益，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)組織與其他部門(mén)的組織協(xié)同。

（五）高效的組織再造項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 財(cái)務(wù)組織要主動(dòng)迎接組織再造，需要完善財(cái)務(wù)人員的能力結(jié)構(gòu)。A公司財(cái)務(wù)組織通過(guò)教育與培訓(xùn)提高了財(cái)務(wù)人員的知識(shí)與技能，提升了財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)，鼓勵(lì)發(fā)展創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理人才，以滿(mǎn)足持續(xù)再造的需要。

（六）專(zhuān)業(yè)的再造業(yè)績(jī)考核 A公司圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性?xún)蓚€(gè)戰(zhàn)略主題來(lái)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。并通過(guò)建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個(gè)人、部門(mén)和公司的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的協(xié)同。

A公司財(cái)務(wù)組織再造工程取得階段性成效證明，通過(guò)運(yùn)用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，可以提升財(cái)務(wù)組織與公司戰(zhàn)略的契合度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織職能角色的成功轉(zhuǎn)型。A公司財(cái)務(wù)組織再造經(jīng)驗(yàn)，也為處于成長(zhǎng)期力求財(cái)務(wù)組織成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)管理者提供了相應(yīng)的借鑒。

［本文系國(guó)家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目《中國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)理論與方法研究》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：71032006）、國(guó)家社科基金項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式下企業(yè)成本管理理論與方法研究》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請(qǐng)外籍教師重點(diǎn)項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式下成本管理理論與方法國(guó)際合作研究——基于廣東企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》（項(xiàng)目號(hào)：外［2007］50）階段性研究成果］

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（編輯 熊年春）