大ERP模式下電信企業推進財務共享系統建設的思考

孟 欣(中國聯合網絡通信集團有限公司，北京100033)

0 前言

新技術革命正在全球范圍內引起社會經濟結構、生產方式和消費方式的重大變化，深刻改變著世界的面貌，它不僅提高了企業的競爭能力，改變了企業的生存環境，而且推動了企業組織結構的變革。[1]

20世紀90年代以來，隨著科學技術的迅猛發展，經濟全球化的進程明顯加快，呈現出生產一體化、貿易自由化、金融一體化、全球大整合等新動態。[2]在經濟全球化的浪潮中，企業可以在全球范圍內綜合考慮業務的成本效益，財務共享建設由此應運而生。

1 財務共享的基本情況

從一般意義來說，財務共享是企業依托信息系統，應用統一流程，實現財務核算的集約化、標準化。嚴格來說，財務共享是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率的作業管理模式。[3]財務共享借助一般性的系統支持，統一業務標準和控制，集中專業人員，通過相對獨立于其他業務且扁平的組織架構，直接響應客戶的需求，對有關活動進行集中操作；同時保留經營單位具有決策的控制權。

從國際趨勢看，財務共享正在迅速成為大型跨國集團的管理趨勢。從2005年開始，財務共享在全球范圍的發展速度均超過25%。目前，美國《財富》雜志評選的500強企業中，有86%的企業已經或正在實施財務共享。

從電信企業的管理環境看，財務管理相對分散，財務信息系統與業務系統無法聯動，是電信企業的現狀。31個省、數百個本地網分別進行核算，本地網財務人員需投入大量精力進行日常操作，在業務支撐和決策支持方面所為有限，對快速變化的市場無法形成有效支撐；各項數據口徑不一致，省公司與地(市)分公司信息不對稱；各地會計標準與流程難以高度統一規范。[4]這樣分散的財務管理，難以適應電信企業發展的未來趨勢要求。比如，財務部門缺乏關注業務端到端流程，整體財務流程是低效的，對流程的有效性也無法進行考評。[5]因此，有必要思考大ERP模式下，推進電信企業實施財務共享服務。

2 大ERP實施為財務共享帶來的變化

所謂大ERP，是圍繞全業務流程，以合同為主動脈，形成以ERP財務系統為核心，輔以一系列外圍系統的大ERP平臺。這些系統包括項目管理系統、合同系統、采購系統、報賬系統、ERP財務系統等等。大ERP系統采取全集團一級架構形式，涵蓋了基礎核算、采購、工程、報賬、合同以及資金支付等各專業線，通過一體化業務流程設計和自動的會計規則，從業務發生開始，將業務處理各環節全部納入IT系統管理，將業務信息自動轉換為會計信息。[6]借助于大ERP系統平臺，電信企業能夠統一業務流程，打破傳統的作業模式，實現流程穿越，規范核算流程及崗位職責，為財務共享奠定了基礎，在具體共享模式及人員組織上能夠優于傳統共享方案。圖1示出的是大ERP業務流程。

一是大ERP系統的實施在逐步改變原有的工作分工。大ERP的實施，實現了“業務處理信息化、會計核算自動化”，不再依賴會計人員的主觀判斷登賬，會計工作的內涵發生了變化，會計更多是審核業務單據，憑證由系統內置規則自動生成。事務性工作被系統所替代，核算的效率大大提升。同時，自動化的會計核算也提高了會計準確性和效率。

二是大ERP系統的實施為規模化核算及共享服務提供了可能。借助大ERP系統，通過推進財務共享服務，使財務管理工作逐步擺脫低附加值的業務操作，財務人員將由日常核算向財務管理轉變，逐步由應對數據處理向強化數據預測轉變，更多地參與到市場營銷、產品設計、投資計劃和管理決策等活動中，逐步成長為“可信賴的業務顧問”，直接參與管理決策。[7]

圖1 大ERP業務流程示意

三是大ERP系統的實施對財務管理變革的影響。大ERP系統按照財務業務一體化管理要求，實現了“財務類系統+專業類系統”的一體化集成。財務通過加強對過程活動的信息與成本管理，提高對企業運營成本的透明度和控制能力；通過職能演變，更多地執行預算、分析、決策、控制等管理增值活動。從而推進電信企業財務轉型，實現共享服務集中化、決策支持屬地化。[8]

四是財務共享更有利于財務價值的體現。實施財務共享后，財務人員可以更加關注附加值高的基礎管理工作。財務核算更加規范，標準統一，強化了垂直管控，信息共享透明，提高了內控流程執行力，防范管理漏洞風險。財務人員精力將更聚集于決策支撐工作，快速適應變革，支持戰略和業務發展。通過建立專業的財務服務性組織，充分利用系統實施評價分析，信息準確，評價真實，促進財務服務質量提升。[9]

3 財務共享實施的主要內容

財務共享給電信企業財務運作模式帶來了變化，從實施內容來看，主要包括信息系統支撐、統一業務流程支撐、組織架構支撐及人員配置支撐等4個方面。圖2示出的是實施財務共享帶來運作模式的變化。

第一，信息系統支撐方面。主要包括5個部分。

一是信息采集，要保證大量信息的采集效率與質量，盡量實現自動操作，特別要確保業務系統與財務系統實現對接信息采集。

二是信息傳遞，要解決異地信息傳遞的時效問題，通過多種方式(比如電子文檔、原始單據影像流、電子審批等)實現信息電子化，以加快信息傳遞速度，彌補單據傳遞的效率問題。

三是賬務處理，集中的制證和支付等操作模式的變化對傳統ERP核心系統會產生新的需求。

四是資金管理，要實現資金賬戶的集中管理、資金的集中結算支付和資金賬戶信息實時監控等功能，提高付款效率，同時解決銀行對賬等問題。

五是財務查詢，要在系統中嵌入企業管理報表內容，定期向各級單位推送財務信息，及時掌握各基層單位的財務及業務數據。

第二，統一業務流程支撐方面。會計核算從各個本地網分散處理調整為在集團或省公司集中處理后，將在流程上面臨一些問題，如原各本地網分別處理的業務，存在業務處理不一致、流程不統一的情況，比如差旅報銷標準可能不同等；原在本地(市)內流轉的流程，會計核算環節需要配置到核算中心處理；原始單據可能需要從地(市)分公司傳遞到省或集團。這樣，就需要統一建立相關的制度規范，統一報銷標準和處理規則；要梳理規范企業實施財務共享后各業務流程，建立統一的業務操作規范，明確地(市)分公司與財務核算中心職責分工界面；同時，也要評估測算原始單據的影像和快速運送等不同傳遞方式，確定原始單據及檔案的傳遞策略。

圖2 實施財務共享帶來運作模式的變化

第三，組織架構支撐方面。地(市)分公司財務職能轉向財務管理為重心，由原來完整的核算支付職能，變為輔助核算職能，比如單據初核、收集傳遞、零星支付等。集團或省設立核算中心，集中處理集團或省的會計核算工作。財務共享實施后，本地網財務部門在脫離繁重的日常事務性工作后，要向業務活動滲透，從單純的事后反映，轉變為事前參與決策，事中參與控制，事后參與評估考核，對業務經營管理提供服務與支撐。地(市)分公司財務轉型的內容包括:加強執行力，精細化運作，并不斷提出完善建議；為業務提供良好服務與支撐，做業務伙伴；優化資源配置與執行控制；提升信息挖掘深度與導航職能，為管理層和業務部門提供有價值的信息與決策支撐。

第四，人員配置支撐方面。在實施財務共享過程中，人員因素既重要，又敏感。要強化專業分工，加強專業技能，提升財務管理精度與管理水平，對財務人員進行統籌安排，優化配置。對現有財務人員，要梳理崗位，充分評估工作經驗與知識背景，實現各盡其能；同時，通過人性化推動、轉型輔導，實現穩步過渡。實施財務共享后，一方面，本地網財務人員面臨提升轉型的壓力，如何挖掘現有人員優勢，有效調動基層員工積極性并切實支撐市場經營，是衡量財務共享是否成功的關鍵指標；另一方面，財務核算單元的初建階段，需要考慮核算人員的編制和來源，在后期的持續運營中，核算人員的職業提升和發展也需要關注。

在實施財務共享過程中，要著重加強風險控制，主要體現在報賬、核算及結算(支付)3個環節上。在報賬上，要保留地(市)初核職能，降低錯誤，減少退單，報賬過程中，集成合同審核、預算控制檢查等；在核算上，要設置業務財務的映射關系，自動對業務信息進行轉換，減少人為判斷差錯；在結算上，要減少資金周轉環節，實時監控資金信息，強化資金稽核，降低資金風險。

在實施財務共享過程中，也要加強信息系統的支撐與維護。信息系統是業務流程重組的載體，統一的信息系統、標準化的數據規范是財務共享實施的前提。[10]在財務共享推進過程中，也需要同步考慮原始單據影像、報賬流程統一等相關課題，并進行現有系統的一定調整和改造。同時，在以ERP為核心、包括報賬、資金、合同、工程等業務的企業管理信息系統搭建完畢后，安全高效的系統支撐與維護也是需要考慮的重要因素。

4 結束語

大ERP建設，為電信企業推進財務共享提供了一個“高標準、高起點”的平臺。通過財務共享的實施，推進業務財務一體化，實現數據標準化，流程統一化；通過財務共享的組織變革，實現核算的標準化、集約化，提升會計信息質量，提高財務基礎管理水平，加強對風險的管控能力；通過財務共享服務，集團或省能夠全力支撐本地網全成本評價等業務需求，定期推送集團各類管理報表，從而增強對集團經營決策的支撐能力；財務共享實施，促進財務管理轉型，使財務管理活動全方位向業務活動滲透，增強財務響應支撐市場能力，通過加強對過程活動的信息與成本管理，提高對企業運營成本的透明度和控制能力，實現資源的最優化配置；決策支持屬地化，本地網公司通過職能演變，更多地執行預算、分析、決策、控制等管理增值活動。

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