運營商轉型時期的專業管理服務探討

董僑琪(上海貝爾股份有限公司，上海 201012)

1 業務轉型給運營商帶來的挑戰

2009年，阿爾卡特朗訊在全球范圍對4 500多名手機消費者進行了調研，調研結果顯示，超過50%的最終用戶及超過87%的企業用戶在未來愿意花費更多的費用在移動業務上。

2010年初，摩根斯坦利的報告顯示，全球已經開始進入移動互聯網時代。目前，中國有7億多的手機用戶，其中有近2億的手機網民；移動數據流量正以指數級的速度增長，越來越多的用戶正在使用功能強勁的終端和應用。移動業務模式正在迅速發生變化，從語音業務按分鐘計費、到包月、到語音業務+增值業務服務包、到目前大量的業務收入來自數據業務；數據流量的消費行為也正在從固網向移動網遷移。根據貝爾實驗室的分析發現，市場推出iPhone手機后，5%的iPhone用戶生產52%的信令量；移動業務正以不同的方式沖擊移動網絡的容量、資源。

然而，在業務模式迅速發生變化的背后，運營商需要投入更多的網絡設備、技術、工具和大量的人才以維持日常網絡的運行維護及日趨復雜的運營模式的轉型。全球某著名運營商的首席財務官曾經坦言:“業務收入每增加1元，我們最終也需增加1元的投入”。這就要求通信運營商不得不放棄片面追求業務增長，轉而尋求提升整體運營效率，提高公司的利潤水平，運營商的網絡運營轉型就是在這種大背景下應運而生的。

運營商在面對業務轉型時，需考慮以下幾個方面。

a)在網絡基礎設施不變的情況下，如何服務更多的用戶，而不出現網絡擁塞；如何提高用戶使用率而保持用戶體驗質量不變。

b)如何提高網絡資源使用率；如何應對新的終端和應用對網絡的沖擊。

c)如何管理整個生命周期的網絡及成本(TCO)。

d)如何平衡當前和未來對于網絡的投資。

e)如何提高用戶忠誠度、APRU值；如何提供差異化服務。

f)關注核心業務的發展，如何在激烈的市場競爭中發展高質量的用戶、拓展新市場。

2 網絡轉型時期運營商面臨的網絡運維挑戰

近幾年，國內運營商正在加大網絡融合的轉型建設；從網絡運維角度，運營商對日常網絡維護的技術人員的技能有了更高的要求。

現在傳統網絡的運維模式(PMO)是基于網絡的、技術專業的運維模式(如數據網、語音網、移動網、傳輸網等)。當前國內大部分運營商的網絡運維模式采用核心網自維和末梢網絡設備分包的混合式網絡運維模式。自維服務內容包括網絡監視監控、故障排除、業務保障、備件管理及工程技術支持；分包服務內容包括被動式的故障搶修及主動式的設備巡檢。運維考核指標(KPI)也主要集中在傳統的網絡側，不與業務發展目標(KBO)指標掛鉤。

圖1示出的是面向網絡的運維和面向業務與客戶的運維。

但網絡融合后的運維模式是基于面向業務、客戶的，技術人員必須掌握更多的技術、提供更豐富的業務、更好地了解客戶的消費行為，才能有效保障網絡的健康運行，才能做好從業務發展來制定未來網絡運維的組織架構、考核要求。因此現在的運維模式滿足不了未來的運維模式的發展。運營商必須為未來運維模式作相應的規劃、設計和部署。

大部分運營商都在關心以上這些問題，顯而易見:有些問題本身帶有一定的矛盾；傳統的企業管理模式很難處理，這需要調整公司整體的管理或至少運維管理體制。但是，通過將非核心業務外包給專業的供應商來進行管理可以有效地解決這些問題。

在當前激烈競爭的國內電信行業中，運營商想要保持領導地位，需要在網絡運維及業務模式方面提出創新。

a)短期:提高網絡性能及質量。

b)長期:降低人力資源的投入，最大化業務發展的響應；更加關注核心業務的發展及用戶群的細分，迅速調整即時市場策略及未來業務發展策略；簡化公司整體業務發展流程，讓用戶享受持續的高質量網絡及服務。

3 什么是專業的管理服務

在電信行業，管理服務是指運營商將端到端網絡部分或全部業務外包給一家專業的服務供應商的最佳實踐。通過科學化管理日常的網絡運營，提高網絡運營效率、降低運營成本；迅速部署新的業務，最終實現業務收入增長和提高用戶體驗質量(QoE)。

管理服務不是一項新的業務，被廣泛應用在不同的行業已有數十年了，大部分歐美國家的電信運營商已有不同層度的服務外包，并且有許多成功案例。

迄今有些運營商出于不同的原因，還沒有使用或考慮使用管理服務。但更多的運營商正在研究管理服務，如何通過外包業務提高運營效率，減少運作成本和提高業務拓展能力，使公司產生最大價值。

大多數運營商正面臨:ARPU值下降帶來的贏利壓力；需要為網絡或技術演變進行新的投資，或為改善服務、提高質量、擴大市場占有率等進行新的投資。

需要為網絡的演變增加投資，但卻面對回報周期和贏利壓力。而外包管理服務將在企業運營管理方面起到很大的作用，它可以使很難處理的問題變得可控及可管理。總之，通過管理服務能為運營商帶來至少下列一項以上的利益。

a)減少或控制運營成本。

b)降低人力成本，提高“收入/人員”指標。

c)將固定成本轉化為可變的均衡的運營成本。

d)提高服務水平或質量。

e)可將新服務或業務迅速投入市場。

f)可持續性地節省成本。

其他還包括提供更多的市場靈活性、改善報表、提高服務等級協議(SLA)管理等。

4 管理服務的演變

全球管理服務從最早的簡單任務分包(特指現場維護服務)、NOC值守(監控及工單調度)、多廠商維保(集中式維保服務)到現在的網絡運維外包、端到端的網絡服務管理(整個生命周期的管理服務)，已經有20年的發展歷史。

國內管理服務的發展可以追溯10多年前由運營商的下屬工程單位負責土建、設備安裝到簡單的日常維護，到按不同專業(動力、電信主設備、線路、客戶端設備等)分包給專業的服務供應商(有傳統的工程服務單位、民營企業和少量主設備廠家)，再到目前的綜合代維服務(指分包末梢設備的綜合維護服務，國外通常指FM)；各運營商的代維服務內容都有所不同，但是核心的網絡運營及維護(O ＆ M)工作依然由運維部門自己負責管理和實施。

在全球管理服務過去20年的發展過程中，國內的代維服務僅相當于管理服務發展初期的簡單 “現場任務分包”階段；國內電信行業的運營大環境及大量的廉價低端勞動力決定了過去任務分包式和自營的混合式網絡運維發展模式。

近2年，由于3G和廣受歡迎的超智能終端的上市，迅速改變了用戶的消費模式；數據業務的收入迅速上升。由于消費模式的改變，使網絡的資源調配、網絡的日常維護焦點跟著發生變化，甚至網絡的優化和網絡的容量管理已經與2G時代完全不一樣了。總之，網絡的日常運行維護需要為業務模式的迅速轉型提出更高的目標及要求。圖2示出的是管理服務的演變。

從現在開始必須將焦點投放到如何通過網絡運維的創新模式來面對業務、網絡轉型帶來的挑戰。

5 管理服務的模式對比和分析

服務產品其實也像設備產品一樣有著清晰的技術規范或標準，有著非常清晰的發展路線圖，但服務產品可以更加靈活地按照客戶的需求和中、長期業務發展目標在某種服務產品或模式的基礎上進行客戶化。管理服務發展至今，主要有下列幾種解決方案或服務模式可以分別應用于移動網、固網或IT外包服務。

5.1 多廠商設備維護服務(MVM)

該模式是一種單點聯系的運營服務模式(SPOC)，主要是通過一家專業公司來負責不同廠家的維保服務。

圖2 管理服務的演變

5.2 網絡運營管理服務(MNO)

該模式主要針對核心網絡的日常運營管理，提供7×24 h的網絡監視監控、故障管理、網絡性能分析、事件管理、故障診斷及恢復服務、性能分析及管理、配置管理和網絡優化服務等。

5.3 端到端的網絡外包服務

該模式提供整個網絡生命周期的管理，從網絡的策略、規劃、采購、建設、集成運營到網絡的轉型；是一項通過與管理服務供應商的長期合作，實現財務目標、業務發展目標、網絡及服務轉型目標。該模式的服務周期一般為3～5年，有的甚至提供10年服務。

5.4 建設、運營和管理/移交服務(BOM或BOT)

該模式是一種分3個階段的管理模式。

a)建設(網絡設計、規劃、施工、安裝，設備集成和上線)。

b)運營(網絡監視監控、故障管理、現場維護及支持、維修、網絡性能分析及管理、配置管理和網絡優化等)。

c)移交(移交計劃、知識轉移、資產及人員轉移和運營責任移交)。

該模式比較適合新的運營商；當新的運營商需要迅速進入市場，在沒有充分的資源建立自己的管理隊伍時，借助專業服務供應商的經驗和綜合能力來滿足短期目標。該模式的服務周期一般為1～2年。

5.5 按網絡容量模式的管理服務/基礎網絡管理服務

該模式是一種風險共擔的管理服務模式。當運營商需要投入新的網絡或科技，結合管理服務的模式按業務增長付費方式進行服務的交付和管理。該模式比較適合新運營商結合BOT的管理服務模式或網絡外包管理模式為未來網絡的發展享受風險共擔，降低投資風險；運營商可以按網絡的建設容量和運營服務進行付費。該模式的服務周期也往往較長。

5.6 端到端服務運營管理服務

該模式是專門為基于全IP基礎的端到端網絡外包管理服務而設計的。該模式已經超越了傳統端到端網絡管理服務，它將網絡運營的分隔點擴大到用戶管理層面；處理管理網絡的策略、規劃、實施、運營及維護，還增加了客戶體驗管理及業務提供管理。該模式是網絡、業務及運營轉型的目標。

6 國內運營商發展管理服務的方向建議

當前幾乎所有運營商都采用核心網絡自營和末梢設備代維分包的網絡運營發展模式，以適應網絡科技的迅速演變及部署、業務轉型的迅速發展及市場變化。要維持高質量的網絡性能、服務，運營商必須投入大量的資源，包括人才、工具、管理及提高現有維護人員的技能才能繼續保持競爭力和創新力。但通過網絡運營管理的外包，可以有效降低或控制運營成本，提高工作效率等。

網絡運營管理服務(NMO)是目前最適合運營商采用的一種網絡運維發展模式。

專業的管理服務供應商，在過去20年的管理服務中積累了大量的經驗，已經制定了一套行之有效的網絡運營科學化管理方法，即標準化、流程化及協同化。

a)標準化。標準化包括管理標準化、服務標準化和工具標準化。

管理標準化:引入行業標準，如:TQM、ITIL、TM Forum、eTOM或管理服務供應商特有的經過多年經驗積累的管理方法等，重新對整個網絡管理的架構進行重組、功能性調整，甚至組織管理架構的重新規劃。

服務標準化:在網絡生命周期內的所有服務按照其屬性、特點及對資源和工具的使用要求進行標準化并使其套件化；這樣在提供服務時將盡可能地共享資源，使最小化成本的支持獲得最大化的工作效率。

工具標準化:對OSS平臺進行科學化、整體化和標準化；按照網絡資產或工作量配置相應的資源、按照服務屬性配置服務響應的要求、對服務的關聯性進行有效的管理。

b)流程化。流程就是管理，有流程就有管理。流程管理的目的就是要通過規劃和控制從而確保流程是有效的和有效率的。對所有類型的服務通過標準化的管理(如引入ITSM)，對其制定相關的流程。在流程管理過程中，引入流程制定方法論和持續改善流程，以完善及配合業務發展帶來的網絡運維需求。管理服務的一些主要關鍵流程包括事件管理、故障管理、備件管理、持續改進、變更和版本管理、系統容量和優化、訪問管理、預防性維護、運營管理。

c)協同化。指如何通過服務的特點、管理的要求、工具的功能、人員的技能等數據重新及合理分配、調用資源。協同化，主要應用在業務的交付，或者說建立有效的交付模式。在全國建立按區域劃分的四大區域網絡運營中心(RNOC)監視監控中心，這樣可避免資源的重復投入，大大提高處理突發事件的應變能力及最大化資源共享。按專業建立全國性的區域專家能力中心(OEC)。

除了上述3項核心管理外，專業管理服務供應商必須對網絡質量的要求提出更高的端到端的質量保障體系；所有的網絡質量不僅僅關注網絡側和技術側，同時對業務的發展目標也應當納入到網絡質量或考核指標體系內；同時對整個管理建立不同層面的機制，尤其是治理機制。治理機制是網絡外包服務中不可或缺的流程，是規劃、指導和管理整個外包服務的機構。

7 結束語

通過管理服務，給運營商帶來的價值是顯而易見的，它縮短了網絡轉型時間，降低了潛在的風險，提高了成功率，以最小的投入來擴大業務的發展和轉型，并提高高級別的用戶體驗質量(QoE)，從而提高用戶的忠誠度、降低保留和發展新客戶的成本，最終提高盈利水平。