移動互聯網背景下的運營商創新業務運營策略研究

顧 芳，劉旭峰 ，趙占純(.中國聯合網絡通信集團有限公司，北京00033；.中訊郵電咨詢設計院有限公司，北京00048)

1 移動運營商創新業務的發展歷程

自短信業務誕生以來，移動運營商向用戶提供的創新業務種類越來越豐富。隨著移動互聯網技術和應用的不斷發展，移動運營商創新業務的主要提供模式也逐漸發生了變化:已由傳統的“圍墻花園”模式過渡到了“開放地帶”模式，并正向“無圍墻的平臺花園”模式過渡。

a)“圍墻花園”模式(以WAP和 NTT DoCoMo為代表)。業務提供的主要方式是 “CP/SP-運營商-用戶”，運營商主導整個業務提供模式。該階段主要誕生了彩信、彩鈴及手機報等移動創新業務。

b)“開放地帶”模式(以Web瀏覽器和蘋果App Store為代表)。受技術發展和商業模式的推動，第三方業務提供商紛紛進入移動互聯網的開放地帶，通過運營商的管道向最終用戶提供服務。

c)“無圍墻的平臺花園”模式(Vodafone 360應用聚合平臺為代表)。在開放環境中，運營商圍繞自身電信能力要素構建新的應用聚合平臺，并向用戶提供差異化、精細化服務。

由于移動互聯網技術和應用的迅速發展，以移動運營商為主導的傳統封閉的 “圍墻花園”模式已被打破，現正處在以“開放地帶”為主的業務模式，“無圍墻的平臺花園”模式尚未形成規模。

2 移動運營商面臨的挑戰

當前，移動運營商的業務提供模式面臨著來自互聯網以下3種新商業模式的挑戰。

a)移動運營商業務受到互聯網業務的全面沖擊。大量免費的互聯網應用對電信運營商傳統業務及新業務形成了全方位沖擊。Skype等VoIP類應用持續分流了電信運營商的基礎語音業務，kik、米聊等新近發展起來的即時消息類業務正強有力地替代著傳統短信業務；以App Store為代表的新產業鏈打破了原有的增值業務提供模式，迅速發展起來的第三方支付業務也正在弱化著電信運營商的代收費及交易聚合能力。

b)用戶對新型業務的應用時間超過傳統電信應用時間。手機的使用越來越多地圍繞著數據而非語音功能展開，智能手機在應用上尤為突出。目前，智能手機在App及Web上的應用時間已超過了傳統語音和短信的應用時間。用戶對新型應用的需求極具多元化，且變化速度甚快。

c)企業間的競爭由產品競爭轉向平臺競爭。互聯網、終端廠商紛紛加入到了移動運營商的競爭中來，且由產品競爭轉向平臺競爭，而平臺對最終用戶的吸引力主要取決于內容及應用的豐富程度和質量。因此，第三方開發者成了驅動和引領創新業務的重要力量。

面對產業環境的變化、互聯網及終端廠商的競爭，移動運營商往往缺乏應對競爭的應有能力和策略。

a)運營商合作開放能力不足，不能建立良好的創新環境，缺乏對外部信息及應用的聚合能力，且其自有創新業務無法滿足用戶多元化、快速變化的信息需求。

b)運營商缺乏面向移動互聯網時代的產品運營的能力，對市場需求的快速響應能力不足，缺乏對用戶反饋及需求變化的反應機制。

c)越來越多的服務提供商繞過運營商直接為用戶提供服務，其信息流及資金流不再通過運營商網絡，且OTT(Over the Top)業務給運營商網絡帶來了巨大壓力，運營商無法識別有價值客戶、業務內容及價值，并對其實現精細化運營，期間僅能提供價值含量較低的信息傳輸服務。

d)運營商原有的矩陣式業務結構無法適應移動互聯網時代的業務管理模式，電信用戶無法像互聯網用戶那樣使用統一ID、無縫及一站式體驗各類業務，嚴重影響了其業務體驗和感知。

3 移動運營商創新業務的發展策略

根據國內運營商創新業務的發展路徑及當前面臨的競爭態勢，其創新業務的發展策略可分為以下4個層面。

a)產品層面。加強重點方向的產品建設，滿足用戶對電信級品質產品的需求。

b)運營層面。提高面向移動互聯網產品的運營能力，實施精細化運營。

c)平臺層面。打造雙邊平臺，提供創新環境聚合第三方開發者的內容和應用，以吸引用戶。

d)網絡層面。夯實網絡基礎能力，開放電信能力，打造智能化管道。

3.1 重點產品

移動運營商應針對重要方向打造自有重點產品、拓寬服務領域，為用戶提供電信級品質和保障的移動互聯網產品。

a)通訊錄產品。短信是2G時代基于信令的P2P產品；多媒體信息傳送產品是3G時代基于數據通道的P2P產品，是基于用戶電話號碼實現多媒體文件(包括音頻、視頻及word文件等)存/發/收/轉等功能性的客戶端產品。

b)應用商店。應用商店是平臺廠商聚合第三方內容及應用的重要工具。目前，國內三大移動運營商雖已分別建立了MM、沃商店、天翼空間等應用商店，但這些平臺產品無論在應用數量上還是在用戶數量上較第三方應用商店都存在著很大差距。

c)移動社交網絡服務(SNS)。社會化網絡應用是目前用戶流量最大、黏性最高的互聯網產品形態。移動SNS有助于運營商聚合用戶信息及第三方開發者，不僅流量及廣告市場巨大，對精細化及個性化的產品運營也有非常大的空間。

d)位置服務(LBS)。移動運營商的蜂窩網絡具備天然的定位能力。未來LBS業務的定位能力與線下商家合作的電子商務是個潛力巨大的市場，移動運營商具備發展LBS業務的優勢。

除以上產品外，移動運營商應聚焦自身的優勢和能力，為用戶打造提供電信級品質的產品；在一些運營商優勢和能力之外的領域，應采取開放合作策略，與合作伙伴和第三方開發者共同促進移動互聯網產品的繁榮與發展。

3.2 精細化運營

移動運營商通過實施精細化運營對用戶和業務進行深入分析，可實現以下目標。

a)精準業務營銷。更準確地定位目標用戶，提高自有產品和服務的營銷成功率。

b)增強用戶體驗。準確地了解用戶特征、狀態及業務需求、提高個性化服務能力，為用戶提供良好的業務體驗。

c)支撐業務運營。準確地評估業務發展狀況和用戶使用特點，及時地調整優化業務發展策略，提高用戶活躍度和黏著度；加強業務管理與控制，在保證數據安全和用戶隱私的同時，探索增強業務運營能力。

d)探索開發新模式產品。進行深度數據運營、提升已有產品的功能模式、探索新的產品模式和收費能力(如后向收費能力)，逐步實現由簡單增值服務向用戶經營模式轉變。

移動運營商的精細化營銷可按以下6個步驟實施。精細化運營架構見圖1。

a)數據采集。采集各類用戶及業務數據。

b)用戶畫像。對數據分析形成用戶畫像，結合數據挖掘手段定位目標客戶。

c)營銷策劃。結合創新業務產品特征、銷售渠道及用戶畫像制定營銷策略。

d)營銷實施。根據數據挖掘、用戶畫像及營銷策略，對用戶進行針性對推廣。

e)營銷反饋。分析營銷效果，完善營銷策略。

f)業務優化/開發。加強運營評估，優化業務流程。

面向用戶經營、新業務生成及運營的精細化運營平臺是一個生產經營系統。精細化運營平臺應從用戶視角出發實現數據的深度經營，既服務于現有增值業務運營，實現增值業務針對性營銷、進行業務管理與優化，又在平臺上探索和經營新模式業務，平臺直接參與業務運營過程及創造收入。精細化運營平臺不面向常規的經營分析與決策支持，不側重于電信企業經營必備的管理、經營分析及決策支持等功能，也不側重于綜合業務的分析與決策。

3.3 平臺化運營

移動運營商實施平臺化(包括物理基礎設施、運營能力及組織基礎平臺化)經營策略，以商業基礎(平臺化產品)設施為載體，聚集眾多合作伙伴、洞察用戶需求、匯聚海量服務，實現需求與服務的精準匹配。

從用戶角度看，其所體驗的眾多服務是由移動運營商這個統一的用戶界面提供的，無論是運營商自有業務還是第三方服務，用戶只需通過統一的ID，都可實現暢行無阻。

平臺化經營具備的能力包括自有電信業務能力開放、第三方能力匯聚管理、用戶管理、服務管理、交易撮合、應用發布和展現及新收費模式生成系統等模塊。

3.4 能力開放

電信能力開放是指運營商通過將自身業務能力封裝為標準接口供第三方調用，結合第三方資源開發出更多具有吸引力的應用。電信業務能力開放的意義在于:通過業務能力開放，匯聚第三方群體智慧、彌補運營商業務創新能力和需求響應能力不足，提高資源利用效率，滿足用戶長尾需求，提升競爭力。

電信業務能力與互聯網業務能力有較多的結合點，并可形成豐富的應用場景，因此電信運營商在開展業務能力開放時，應充分結合電信企業獨有業務能力和互聯網企業業務能力的優勢，推動電信業務能力與互聯網業務能力的廣泛結合，使電信業務能力的潛在應用場景得以大幅擴展。

電信業務能力開放應以能力匯聚模式為主、能力批發模式為輔，并使2者有機地結合起來(見圖2)。

圖2 移動運營商能力開放模式

在能力匯聚模式下，電信運營商應以我為主開放平臺。一方面為開發者提供自身業務能力，同時匯聚眾多具有實際應用價值并與電信業務能力具有較好結合點的互聯網業務能力；另一方面匯聚數量龐大的極具群體創造力的開發者，以匯聚豐富的優秀應用。電信運營商利用便利的支付能力和完善的銷售渠道，實現應用銷售和收益獲取，通過分成實現各方利益分享。

在能力批發模式下，互聯網企業通過批發購買電信運營商業務能力，與自身互聯網業務能力相結合提供給應用開發者開發應用并為其用戶服務，通過廣告或其他形式獲取收益。應用開發者通過分成獲取分配的相應利益。

2種模式所滿足的業務開展需求有所不同。能力匯聚模式以滿足自有用戶需求為主，在產業鏈中移動運營商具有較多的主動權；能力批發模式作為能力匯聚模式的補充，主要通過互聯網企業彌補自身業務能力的不足，以實現電信業務能力價值的最大化。

3.5 智能管道

目前，移動運營商的純管道經營使移動網呈現出量收差持續擴大的趨勢，同時高速發展的移動互聯網對網絡的可管理性也提出了挑戰。

移動運營商建造智能管道，有助于優化網絡資源、提高網絡資源利用率、提升用戶感受、提高對寬帶網絡的管控能力，為其在價值鏈上的拓展提供有力保障。智能管道有助于運營商智能地對網絡資源實現差異化調度和動態精確配置，具有對用戶、業務及流量分層管理和控制的能力，實現用戶可識別、業務可區分、流量可調控、網絡可管理、計費可靈活及差異化服務等功能，實現從“連接通道”提供者向“智能管道”和“QoE通道”提供者方向轉變，以多種商業模式滿足客戶需求、提升客戶體驗。

管道的智能化主要體現在可視化管道、靈活計費、流量優化及帶寬控制等4個方面(見圖 3)。

a)可視化管道。深度協議識別、實現管道可視化，是智能管道的基礎。要達到可視化管道需實現協議可視、用戶可視、終端可視和內容可視。

b)靈活計費。包括基本計費、業務計費和內容計費等3個方面。其中:基本計費是指基于用戶的品牌、漫游、網絡類型及帶寬等進行基于流量或時長的計費；業務計費是指基于業務類型的計費，以吸引特定人群入網；內容計費是指基于URL的計費，以從熱點事件中獲利。

c)流量優化。基于終端及業務等特征的流量優化，提高網絡利用率。實現流量優化需做到頁面優化、終端優化、文件壓縮和流量緩存等4個方面。

d)帶寬控制。基于差異化場景的帶寬控制。實現帶寬控制的差異化場景需做到基于服務、基于位置、基于內容和基于用戶等4個方面。

4 結束語

上述移動創新業務發展策略的4個層面并非是完全獨立的。移動運營商欲改善在“開放地帶”被管道化、邊緣化的趨勢及在未來的“無圍墻的平臺花園”時代保持領先地位，需縱向打通網絡層、平臺層、運營層及產品層，下級層面為上級層面提供能力保障，上級層面充分利用下級層面的基礎能力發揮最大功效，從整體上提升面向移動互聯網的創新業務運營能力。

[1]薛立宏，張云華，曹敏.移動互聯網運營關鍵問題及商業模式探討[J].電信科學，2009，25(5).

[2]中國移動山東公司.基于智能化平臺的網絡精益運營 [J].山東通信技術，2008(3).

[3]劉旭峰.電信運營商業務能力開放策略研究 [J].郵電設計技術，2010(11).