國企薪酬變革八難題

■文/段 磊

國企薪酬改革系列之一

國企薪酬變革八難題

■文/段 磊

國企薪酬改革目前進(jìn)入了“深水區(qū)”，所面臨的問題更加深刻，解決起來也更為艱難。具體來說，目前存在的困難有八種。

國有企業(yè)是一個特殊的群體：一方面，作為社會主義國家國民經(jīng)濟(jì)的主力軍，國有企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定方面承擔(dān)著重要、關(guān)鍵的責(zé)任；另一方面，由于國家將大量的資本、資源、經(jīng)營權(quán)力授予了國有企業(yè)，這就決定了這一群體的行為在絕大多數(shù)情況下不是完全的市場行為。從某種程度上說，國有企業(yè)兼有企業(yè)和公共組織的雙重特點，這是我們思考國有企業(yè)薪酬改革問題的基本點和出發(fā)點。

如同其他領(lǐng)域的改革一樣，薪酬改革恰恰是走到了這樣的一個時刻和水平：相對突出的矛盾、容易解決的矛盾都已經(jīng)解決了，改革也就自然而然地進(jìn)入了“深水區(qū)”，所面臨的問題更加深刻，解決起來也更為艱難。這，就是今天國企薪酬改革所面臨的現(xiàn)實。

付薪依據(jù)不明確

多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)是級別和資歷，收入水平與行政等級和工作年限成正比。近年來，按業(yè)績付酬的概念開始部分地為員工所接受。而現(xiàn)代薪酬體系的基點是按崗位價值付薪，在此基礎(chǔ)上結(jié)合業(yè)績、能力等方面的因素。換句話說，一個“科級”干部當(dāng)了經(jīng)理，可能比“副處級”的副經(jīng)理工資水平還要高。這種現(xiàn)實大部分國企干部特別是中、基層干部難以接受，行政層級的影響仍然存在且根深蒂固。

平均主義傾向突出

為了保持團(tuán)結(jié)，避免沖突，大部分國企仍然采取較小的層級差距，這種差距體現(xiàn)在固定工資，也體現(xiàn)在績效獎金的分配上。例如某企業(yè)年終獎金的分配采用系數(shù)法，全部管理人員和員工最高的系數(shù)為1.3，最低的為1。這樣的差距顯然不能體現(xiàn)崗位價值的差別，但卻換來了一團(tuán)和氣。同時，由于缺乏對不同層級、不同崗位市場薪酬水平的了解，薪酬的調(diào)整基本采用“齊步走”的普漲方式，這就進(jìn)一步加劇了這種不公平性的存在。這種扁平結(jié)構(gòu)長期存在的結(jié)果是：大多數(shù)國企的基層崗位如文員、辦事員、司機(jī)等在當(dāng)?shù)氐氖杖胨竭h(yuǎn)高于社會工資水平，而企業(yè)中層包括部分高管的收入在行業(yè)內(nèi)則處于偏低水平。近年來，對國企高管薪酬方面的管理有所松動，層差小的現(xiàn)象目前主要是集中在中層與基層之間。

薪酬差異巨大

多種身份員工并存，薪酬差異巨大，并軌難度較大。近年來，國有企業(yè)也意識到了自身基層員工薪酬成本過高的問題，于是較多地采用聘用制、勞務(wù)派遣制等用工形式，并且對上述人員采用與市場水平一致的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種方法在一定程度上緩解了薪酬總額的壓力，也為企業(yè)引進(jìn)了急需的人才。但是，企業(yè)內(nèi)部也形成了不同的受薪群體，俗稱“老人老辦法，新人新辦法”。當(dāng)前的情況下，“新人”在有些企業(yè)已經(jīng)是事實上的業(yè)務(wù)骨干，而“老人”則坐吃身份的優(yōu)勢，不去做辛苦的工作，卻拿著比新人高數(shù)倍的收入。隨著新《勞動法》的出臺，這一問題的合法性已不存在。盡管有些企業(yè)在盡力變通，但如果不給新老人員公平發(fā)展的通道與統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的局面無論從生產(chǎn)力的角度還是合法性的角度都將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

職業(yè)發(fā)展通道單一

多年來，國有企業(yè)主要的職業(yè)發(fā)展通道是行政通道，而行政職務(wù)的構(gòu)成是金字塔形，越向上機(jī)會越少。為了解決員工的發(fā)展和待遇問題，許多國有企業(yè)不得不采取變通的方法。例如，設(shè)立較多的副職、助理，讓無職務(wù)的人員享受XX級待遇，設(shè)立調(diào)研員、巡視員等非實職崗位，等等。這些方法都是治標(biāo)不治本，沒有從根本上解決千軍萬馬齊擠獨木橋的問題。就薪酬體系而言，絕大多數(shù)企業(yè)沒有針對行政層級之外的其他薪酬通道，對專業(yè)人才的鼓勵最多也是體現(xiàn)在專業(yè)津貼等臨時性措施，還不是真正意義上的多種薪酬通道，因此，許多專業(yè)骨干最終還是要走回到行政通道。

績效考核不嚴(yán)格

目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種。第一類企業(yè)主要實施財務(wù)目標(biāo)的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的一個系數(shù)，對于員工采用360度評議。這類企業(yè)占到國企總數(shù)的30%～40%。第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比較嚴(yán)格、規(guī)范的績效考核制度和流程，實施全員的戰(zhàn)略績效考核。這類國企占到10%～20%。第三類企業(yè)的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下。大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標(biāo)，而堅持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫“考核”。這類企業(yè)占到40%～50%。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍。績效考核的結(jié)果不能全面表征員工的貢獻(xiàn)和表現(xiàn)，績效工資自然也不能起到有效的激勵作用。

薪酬、福利復(fù)雜

為平衡各方面的關(guān)系，體現(xiàn)對各方面力量的重視，國有企業(yè)的薪酬科目可謂名目繁多。有的企業(yè)薪酬、福利科目加起來有40多種。有的是國家頒布的，有的是行業(yè)頒布的，還有的是企業(yè)改組之前存在的。總之，多多益善、來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區(qū)分薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關(guān)注各部分的區(qū)別和導(dǎo)向。相當(dāng)一部分國有企業(yè)的管理層認(rèn)為，國有企業(yè)的薪酬不像其他所有制經(jīng)濟(jì)一樣靈活，福利好一點，大鍋飯的東西多一點，實際上是對薪酬的一種補(bǔ)充。但他們可能沒有想到，由于非彈性薪酬、福利科目的大量增加，對員工的激勵效度在下降，企業(yè)的剛性成本在增加。一旦經(jīng)營形勢有所變化，企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)將馬上凸顯。

市場化程度不足

國有企業(yè)薪酬的市場化程度不足，首先體現(xiàn)在多數(shù)國有企業(yè)特別是大型國有企業(yè)所采取的相對封閉的薪酬體系。企業(yè)按照自己的節(jié)奏調(diào)薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導(dǎo)致企業(yè)的薪酬水平與社會平均水平失衡。有的遠(yuǎn)高于社會薪酬水平卻還在不斷調(diào)高，而有的與同行業(yè)的差距已經(jīng)很大卻還在不緊不慢地“微調(diào)”，導(dǎo)致人員嚴(yán)重流失。就企業(yè)內(nèi)部的不同層級和業(yè)務(wù)序列而言，有的崗位是社會平均工資的三四倍，而有的卻不到一半。應(yīng)該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業(yè)可以根據(jù)自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動；但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費(fèi)，或者說明了企業(yè)對勞動者價值的過分低估。這樣的情況在我們的國有企業(yè)非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。

缺乏總體管控

改革開放以來，為了適應(yīng)市場形勢的變化，國企必須做出反應(yīng)，但是由于企業(yè)集團(tuán)本身上級的要求比較嚴(yán)格，而對集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的要求相對寬松。這就導(dǎo)致國企集團(tuán)內(nèi)各下屬企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域分子公司各自為戰(zhàn)，分別進(jìn)行薪酬的設(shè)計和調(diào)整。對于集團(tuán)化的國企來說，要想做出系統(tǒng)的薪酬規(guī)制已經(jīng)比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強(qiáng)烈。

如今一方面改革的逐步深化、競爭形勢的加劇、新《勞動合同法》的出臺促使上述企業(yè)不得不面對薪酬改革的客觀要求；另一方面，多年來薪酬持續(xù)增長的模式、內(nèi)部差距的不合理、干部員工對現(xiàn)代薪酬制度認(rèn)識的不充分使得實質(zhì)性的薪酬改革工作舉步維艱。以上現(xiàn)象決定了國有企業(yè)的薪酬改革需要考慮的問題多、難度大。許多問題往往是一事一議，不僅需要管理技術(shù)和方法，而且需要創(chuàng)造性地解決問題。

本文作者為漢哲管理(北京)公司總經(jīng)理

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