帥才運籌將才親為

蔡子強

1969年，彼得博士發(fā)表了《彼得定律》，主旨是：在一個有一層又一層不同職級和崗位的科層組織里，很多人往往由原本輕松勝任的崗位，晉升到無法勝任的崗位，最終以失敗收場。

每個崗位都有不同要求，能夠勝任一個，不代表能勝任另外一個。如果你在一個崗位做得好，加薪作為獎勵不是問題，但“升職”的話，便存在這樣一個邏輯上的謬誤和盲點。

一位將軍原本忠肝義膽、作風豪邁，作戰(zhàn)時身先士卒，麾下將士紛紛視他為偶像，死心塌地追隨他南征北討，打了很多漂亮仗。他戰(zhàn)績彪炳，最后晉升為國防部領導。當了高官后，再不需要帶兵打仗，反而需要花大量時間與官僚周旋，還要參加各種社交活動。豪邁、不拘小節(jié)的他無法適應官場那一套，常常與人沖突，他的粗線條作風亦令他在社交圈丟人現(xiàn)眼。他處處碰釘子，最后淪落到酗酒、動輒亂發(fā)脾氣的地步。

最近一個可以用來說明“彼得定律”的最佳例子，就是因領導執(zhí)政的工黨在大選中受挫而被迫下臺的英國前首相布朗。

晉升首相之前，布朗擔任財長，1997年至2007年的10年間，立下不少汗馬功勞。不但讓英國經(jīng)濟欣欣向榮，還進行了不少改革，例如，把議息權力移交給英倫銀行，讓貨幣政策變得獨立自主。

2008年10月，當金融海嘯讓歐美經(jīng)濟危如累卵時，布朗推出政府注資銀行的救市方案，有別于美國小布什政府購買有毒資產(chǎn)的方案，旋即被歐洲國家爭相效仿，就連新鮮出爐的諾貝爾經(jīng)濟學獎得主美國學者克魯格曼、對沖基金教父級人物索羅斯等，也放下門戶之見，褒英貶美。時任美國財長保爾森只得妥協(xié)，推出類似方案救市。于是，布朗成了眾口稱譽、拯救西方資本主義的白武士。他的金融專長，再也沒有人懷疑。

問題是，擁有豐富的金融知識、理財能力，可以勝任財長一職，卻不代表可以做好首相。作為閣揆，需要有另外一套才能以及領袖魅力和風范。

偏偏布朗不但欠缺親和力，還脾氣躁狂，不容異見，使執(zhí)政團隊士氣渙散，更曾被傳粗暴對待下屬。大選前夕，又鬧出忘記關掉麥克風，導致出言不遜辱罵選民言論曝光。這都顯示他情商甚低。

難怪有評論說：“他把唐寧街10號的大門鑰匙拿到手之日，也就是他走政治下坡路的開始。”

一個政黨往往需要兩類領袖，一類是“魅力型”，另一類則是“組織型”。兩者分工，各司其職，互補不足。魅力型的領袖，談理想，談愿景，談理念，為人風趣幽默，感情豐富，高談闊論，充滿自信；組織型領袖則重視戰(zhàn)術，精于計算，擅長操作，算無遺策。后者如果看不到自己與前者的分別，立下汗馬功勞之后就想取而代之，不會很明智。

已故總理周恩來就是深明此道的一位領袖。周恩來曾多次明確表示，自己不是帥才。他贊賞鄧小平的特色是“舉重若輕”，而他自己則是“舉輕若重”。

周恩來往往通宵達旦處理公務，辛勞過度，積勞成疾，身體一直不好。他身旁的人忍不住勸他不要管得細，管這管那，有多少精力都不夠。但他還是拿起一份又一份的文件，嘆氣說：“這件不可不管，那件不可不管。”事無巨細，總是放不下。有些連部長、司長、局長都不屑一顧的瑣事，周都來者不拒，管得仔細認真。

有人勸他把一些文件分給鄧小平，周說：“我是總理，這些具體事我多干一些，他可以去管點更大的事，多想想決策上的事。”

毛澤東卻剛好相反。他是那種天生的領袖，雖不像周恩來那樣細心和凡事親力親為，但他懂得用人，這便足夠了。

“大躍進”后全國三年困難時期，毛澤東找來了陳云，說：“國亂思良將，家貧念賢妻。”

到“文革”要進行政治斗爭，毛澤東又用林彪，說：“為要打鬼，借助鐘馗。”

“文革”末期，毛澤東又起用屢被貶謫的鄧小平，使瀕臨崩潰的經(jīng)濟起死回生。

這就是“帥才”與“將才”之間的分別。

（摘自《南方人物周刊》）