塞外荒灘創奇跡

■文／王 進

塞外荒灘創奇跡

■文／王 進

中國石油工程建設公司對寧夏石化500萬噸煉油改擴建工程12套裝置整體實行工廠化EPC總承包。6月30日，部分裝置及公用工程中交，創造了中石油煉建史上的新紀錄。

夏日的賀蘭山峰巒如黛，若群馬奔騰。就在離賀蘭山不遠的荒灘戈壁上，中國石油工程建設公司（CPECC）管理團隊在中石油煉建史上首次采用工廠化EPC總承包模式，統領參建單位近萬人，僅用一年時間實現了寧夏石化500萬噸煉油改擴建項目公用工程、常壓、MTBE三聯合等裝置14個單元中交目標，并正在向8月30日整體工程中交、10月30日投產目標高效挺進。

運籌調集精銳之師

寧夏石化500萬噸煉油改擴建項目是中國石油集團的重點工程，是支持西部大開發的造福工程，也是中國石油西部管道沿線煉化產業帶的重要組成部分。

工程的建設周期是16個月。如此短的工期在世界工業史上前所未有。作為工程建設的引擎，CPECC對12套裝置93個單元中的87個單元實施工廠化EPC總承包，并由旗下的華東設計分公司拿總設計。

項目建設之初，為了不辜負中國石油集團、寧夏回族自治區政府的信任和重托，久經沙場的CPECC副總經理鄧德利親自坐鎮指揮。為爭分奪秒保工期，CPECC在協調8個設計單位推進設計進度的同時，迅速調集了以中油一建、七建為主力的精銳之師，集結了大慶化建、中油二建等14家施工單位數千名建設者。

為確保設計、采購、施工的緊密銜接，CPECC寧夏石化項目總經理陳佩建等項目班子的成員雷厲風行，加快了項目的布控節奏，形成了一聯合、二聯合、三聯合與聚丙烯、系統與公用工程的四大管控界面。

2010年6月28日主體裝置開工之初，一場以“整體運作、目標一致、行動一致”為特征的工廠化EPC項目大戰役拉開了帷幕。

擋不住的堅定步伐

工廠化EPC總承包模式具有系統性、復雜性的特點，在項目執行中，對整體集約化運作中的主動性、協調性及執行力要求很高。而CPECC遇到的三大風險，又成倍增加了實際操作難度。

風險一：工程工期。這個項目是國家國債專項油品質量升級項目之一，如果在合同期限內沒有達到竣工投產目標，每推遲一天就有百萬元以上的損失。

風險二：安全質量。巨大的工期壓力使總承包方承擔著安全、質量、進度、成本方面面臨極大風險。

風險三：掌控能力。由于多數設計單位和施工分包商不隸屬于CPECC，面對項目技術復雜、投資巨大、設備采購量眾多，總承包方承受著協調掌控的風驗。

為有效控制風險，CPECC寧夏石化項目部將工廠化EPC各功能綜合、整合為統一的集約化管理系統。在管控層面，以“設計先導，采購保障，施工重點”為工廠化EPC思路，以矩陣式組織結構建立“系統化管理、分項目運作的”管理體系。在執行層面，構建采辦、設計、質量、安全、成本控制等七大系統，利用區域管理實現項目組織的完整性、系統性。在操作層面，以設計為龍頭，以項目控制為主導，以區域項目管理為中心，清晰工作職責和管理權限，形成一環緊扣一環的項目管理系統。

為給工廠化E P C提供強力支撐，CPECC寧夏石化項目部創建運行了“網絡管理信息平臺”，使項目管理駛上了縱橫互通式的信息“高速公路”，實現了資源共享、信息銜接追溯、零距離溝通。

開路先鋒破解瓶頸

在項目執行中，設計、采購、施工三者之間是密切聯系、互為依存、系統復雜的整體，如果上游設計、采購環節執行不好、脈絡受阻，就會導致下游工期環節的延遲、成本的上升等一系列問題。

在邊設計、邊采購、邊施工的過程中，總承包方對8家設計單位的協調難度在歷史上極為罕見。這些設計院既有國內從事煉油設計頂尖的設計院SEI和寰球，又有煉廠設計院和民營設計院，各院設計水平參差不齊。由于有的設計院交圖嚴重滯后，致使諸多環節脫節，前期工期吃緊，給施工造成了難以想象的壓力。

時間金貴，容不得含糊。CPECC寧夏石化項目部抓設計龍頭迎難而上，爭分奪秒搶時間，組織人力頻繁溝通，并往返于外地與寧夏之間，催促相關設計方加快節奏。在最困難的時刻，中國石油煉油與化工分公司黨委書記楊繼鋼，CPECC總經理侯浩杰、黨委書記劉仲秋、副總經理鄧德利等一批高層領導直接出面協調，終于從工廠化EPC源頭上解決了供需矛盾。

為了督促設計方出圖完全到位，CPECC寧夏石化項目部建立設計反饋日報制，在設計資源、工作程序、重點突破上緊追不放，逐項落實。同時，抓住采購環節，按施工節點倒排設備到貨時間，派專人到供貨廠家催運，跟蹤設備監造、發運、到貨驗收，為施工贏得了時間。

今年4月，蘇丹喀土穆煉廠上層組團悄悄來到寧夏石化施工現場實地考察后，向蘇丹煉廠董事會建議：喀土穆擴建二期項目與CPECC議標，繼續使用中國隊伍、中國標準、中國技術和中國設備材料。

荒灘戈壁換新顏

隨著工期越來越緊，現場倒計時牌每天都在催促著建設大軍加快節奏。工程建設高峰期，每天只睡6個小時的陳佩建率領管理團隊，緊緊抓住接續階段步步緊跟，指揮建設大軍拉開陣勢展開“大決戰”。他們以時間連續和空間占滿為原則，實施24小時三班倒，鍛造出了鋼鐵意志和錚錚脊梁。

為給施工創造更多的有利條件，多家設計方紛紛派專人到施工現場服務，明確答復具體到圖日期、封圖時間，并針對存在的設計問題，與施工方當場分析、解決，提高設計變更的效率，加快了EPC深層融合步驟。在施工現場，中油一建四分公司經理曹陽、銀川項目常務經理李剛率領1800名將士，層層分解責任目標，嚴格定量定質考核，組織高密度交叉作業，打通了各條施工“脈絡”。作為一名悍將，曹陽從早上到半夜一直盯在施工現場。中油七建公司副總經理楊忠領銜眾多將士，抓住進度控制不松勁，強化質量控制不打折，細化管理不走樣，全力保進度。

為保證員工生命安全，HSE管理步步緊跟施工進度，重點強化突出“四個體系”建設。在責任體系上，突出有感領導、直線責任，落實各承包商的管理職責，強化執行力；在制度體系上，完善管理程序、標準和制度，嚴格程序落實；在監控體系上，狠抓監督隊伍建設，推行監管分離，整合總包和各級承包商的監督人員，規范監督標準；在安保體系上，聘請當地安保公司。截至7月12日，CPECC寧夏石化項目實現2104萬個安全工時。

至此，CPECC寧夏石化部總經理陳佩建歷經艱難坎坷，帶出了一支堅忍不拔、所向披靡、業績顯赫的大軍團，譜寫了一年時間攻下“公用工程、常壓蒸餾裝置等14個單元中交目標”這一震撼人心的英雄壯歌。同時，有40個單元正進入中交階段。

6月30日，在施工現場隆重舉行的部分裝置及公用工程中交儀式上，業主寧夏石化公司總經理雍瑞生評價說：“這項工程創造了中石油煉建史上的新紀錄！”