談國有企業(yè)協(xié)調(diào)督查效能的發(fā)揮

中國水利水電第十二工程局有限公司 姜志娟

一、國有企業(yè)協(xié)調(diào)督查管理存在的問題

(一)協(xié)調(diào)督察機制不健全

我們知道，一個企業(yè)的協(xié)調(diào)督查管理的判斷就復(fù)雜得多。一個企業(yè)在找到一群個人協(xié)調(diào)督察觀念強的員工就不一定能培育起高效的企業(yè)協(xié)調(diào)督查管理。在很多國有企業(yè)中，普遍存在部門協(xié)調(diào)性差的問題，每個人都是站在自己的立場去考慮問題，很難做到大家為同一個目標共同努力。這就是企業(yè)沒有建立起自己的協(xié)調(diào)督查管理。我們知道，因為很多企業(yè)可能在某一個發(fā)展階段，它就有一個很短暫的時間成長很快，但后面持續(xù)的動力就沒有了，所以前面說的是看行業(yè)，看基本面，看發(fā)展方向是很重要的，可不可以在一個大的環(huán)境里持續(xù)高成長，同時看到微觀的時候要看這個企業(yè)本身是不是有它的競爭優(yōu)勢，它是不是有它一定的壁壘，可以不讓別人模仿，可以走的比別人更快，更好，所以最核心基礎(chǔ)的還是團隊非常重要，團隊的協(xié)調(diào)督查力和戰(zhàn)略綱要，還有在協(xié)調(diào)督查過程中不斷糾錯的能力很重要，很多企業(yè)尤其是剛開始它以為要做這樣一個東西，結(jié)果成長起來之后做大了，它做的完全不是它當初想做的企業(yè)，所以糾錯的能力，協(xié)調(diào)督查的能力也非常重要，這是決定一個企業(yè)是不是高速，能夠持續(xù)高速成長的決定因素。

(二)總裁管理問題突出

在我國的很多企業(yè)中都存在總裁管理問題，總裁一句話往往凌架于一切管理制度之上，甚至出現(xiàn)總裁拍腦袋上項目作投資的情況[3]。在國有企業(yè)特別是在大型國有企業(yè)，企業(yè)的規(guī)模超過企業(yè)家個人進行全面管理的能力的時候，這種現(xiàn)象就成為企業(yè)持續(xù)增長的大敵。改變這種總裁管理現(xiàn)象，培育企業(yè)的協(xié)調(diào)督查能力，才能群策群力，集大家智慧；才能圍繞中心開展工作，形成全公司“一盤棋”的工作格局。

(三)協(xié)調(diào)督察流程不暢

企業(yè)的協(xié)調(diào)督察流程包括戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。戰(zhàn)略流程的目標是保證企業(yè)能制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。但是很多企業(yè)往往不能準確地制定企業(yè)戰(zhàn)略，不知自己的優(yōu)劣勢所在或者急功近利；有些則是制定了正確的企業(yè)戰(zhàn)略，卻不能為其戰(zhàn)略制定切實可行的運營計劃；或者雖然制訂了詳實的計劃卻沒有一支強有力的人才隊伍保障計劃的實施。

二、國有企業(yè)協(xié)調(diào)督查體系的建立

(一)創(chuàng)新協(xié)調(diào)督察思維模式

企業(yè)協(xié)調(diào)督查管理構(gòu)建的關(guān)鍵是思維模式的創(chuàng)新。人本管理思維：傳統(tǒng)的文化管理模型主要是強調(diào)以工作為中心的管理，但科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，對管理思想提出了進一步的要求。人本管理思維著重探求人與工作的相互適應(yīng)，把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機聯(lián)系在一起。為此在經(jīng)營戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對人的管理承擔(dān)著企業(yè)不同戰(zhàn)略發(fā)展階段提供合乎質(zhì)量和數(shù)量的勞動力，從而體現(xiàn)出人本管理思維的重要性[。協(xié)調(diào)思維模式：國有企業(yè)辦公室往往是協(xié)調(diào)督查的職能部門，但協(xié)調(diào)督查并不僅僅是辦公室的職責(zé)，各級各部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該高度重視參與到該項工作中去。這種全員參與意識對提高協(xié)調(diào)督查效能進而提高企業(yè)決策的執(zhí)行力具有重要的意義。

(二)建立企業(yè)協(xié)調(diào)督察體系

查加強重大工程項目調(diào)度。解決重大工程項目進程中所遇到的困難和問題，督促進一步完善重大項目調(diào)度會議制度和開放型經(jīng)濟調(diào)度會機制，加大工作推進力度，及時跟蹤落實重大工程項目的前期工作及實施進度。查強化重大工程項目建設(shè)責(zé)任制。解決重大工程項目開工準備和實施中的矛盾問題，督促主管單位主要領(lǐng)導(dǎo)和分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭抓好責(zé)任重點項目，深入一線，靠前指揮，一抓到底，抓出成效，充分調(diào)動各方面的積極性，強力推進重大項目建設(shè)進程。查完善重大工程項目監(jiān)督檢查制度。解決重大工程項目實施中出現(xiàn)工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)方面的困難和問題，督促有關(guān)單位做好對項目單位和有關(guān)方面建立和落實工程質(zhì)量與安全生產(chǎn)責(zé)任制、保障管理體系、操作規(guī)程、技術(shù)措施情況，執(zhí)行國家標準或行業(yè)標準情況等進行監(jiān)督檢查。比如某某石化國有企業(yè)為切實加強對危險化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)的安全監(jiān)管，進一步落實企業(yè)安全生產(chǎn)主體責(zé)任和部門安全監(jiān)管責(zé)任，建立了安全督查“人盯廠”制度。該制度的建立，將進一步規(guī)范安全生產(chǎn)責(zé)任：明確危險化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)的安全主體責(zé)任，督促加強安全生產(chǎn)管理，加大安全生產(chǎn)投入，提高企業(yè)本質(zhì)安全度，實現(xiàn)長期的安全發(fā)展；同時明確了安監(jiān)系統(tǒng)的安全監(jiān)管責(zé)任。在屬地管理的基礎(chǔ)上，明確各級安監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員及有關(guān)工作人員，對危險化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)實行掛鉤安全督查，所有危險化學(xué)品生產(chǎn)企業(yè)都必須有安 監(jiān)部門人員實行掛鉤。該制度規(guī)定，安監(jiān)系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須帶頭掛鉤督查，深入基層，率先垂范；同時實行分色督查，根據(jù)企業(yè)的危險程度，紅色企業(yè)每2個月 至少督查一次，橙色企業(yè)每季度至少督查一次，藍色企業(yè)每半年至少督查一次。

(三)加強協(xié)調(diào)督查隊伍建設(shè)

提高協(xié)調(diào)督查人員的理論水平和業(yè)務(wù)實踐能力，協(xié)調(diào)督查人員良好的素質(zhì)和能力是工作方法創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是工作效能和效率的保證，而“全員學(xué)習(xí)”則能降低協(xié)調(diào)中的不配合度，提高督查的執(zhí)行力。強化協(xié)調(diào)督查隊伍的主動意識和超前意識。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分信任，充分授權(quán)，有效激勵，鼓勵協(xié)調(diào)督查隊伍進行自主管理，有效促進“兩個意識”的正確培養(yǎng)。有了主動意識，協(xié)調(diào)督查人員才能在面對瓶頸問題時，在陷入困境時，勇挑責(zé)任，敢于深入解決，及時糾偏。有了超前意識，企業(yè)的調(diào)查研究工作才能做得細致深入，大型活動才能精心策劃，制定的決策才能更加精準，決策的執(zhí)行才能更加到位。一支高效運作的協(xié)調(diào)督查隊伍，是企業(yè)提高對內(nèi)外部環(huán)境應(yīng)變能力、提高決策執(zhí)行力的人才保障。

(四)建立多樣化督查管理體系

首先強化對工程督察，確保高效生產(chǎn)。重點督察各部門上班紀律、工作制度、工作規(guī)定、工作規(guī)范等情況，限時辦結(jié)制、一次性告知制等情況，切實增強各部門、分公司的落實意識和執(zhí)行力；其次強化對生產(chǎn)督察，圍繞重點項目、重點部位、重點環(huán)節(jié)，重點督察生產(chǎn)安全及高危行業(yè)監(jiān)管、及市場主體增量等重大專項工作的落實情況，確保各項重點工作優(yōu)質(zhì)高效的落實。在督查方法上，一方面“變"聽取匯報"為"實地督察"，采取不打招呼、不聽匯報、隨機抽查的方式，對被督察單位的有關(guān)工作進行面對面實地督查；另一方面變"明查"為"明查與暗訪并 舉"，對各部門處罰、服務(wù)、監(jiān)管及維權(quán)對象進行抽查回訪，深入企業(yè)和經(jīng)營戶中進行調(diào)查暗訪，廣泛征求各方對企業(yè)的意見和建議。 傳統(tǒng)營銷將經(jīng)銷商作為作戰(zhàn)平臺，深度分銷則意味著企業(yè)意志的深度延伸，意味著對經(jīng)銷商權(quán)力的剝奪，因此很多企業(yè)推行深度推銷時，容易產(chǎn)生跟經(jīng)銷商的對立。在某某企業(yè)的深度分銷體系中，經(jīng)銷商與企業(yè)的業(yè)務(wù)人員各有定位：企業(yè)營銷人員是市場的“神經(jīng)中樞”，負責(zé)在前方開拓和維護網(wǎng)點；經(jīng)銷商是“搬運工”，是 后勤運輸保障，負責(zé)打貨和回款，每個網(wǎng)點對應(yīng)的配送方只有一個。通過對渠道和企業(yè)的各自定位，某某企業(yè)把自己的團隊和經(jīng)銷商團隊融合起來，形成了“大行銷”團 隊，這使某某企業(yè)在攻擊對手的終端時，能夠有秩序地迅速到位。在深度分銷體系中，企業(yè)的業(yè)務(wù)員是攻擊和維護終端的主力，通過他們高頻率的拜訪形成客情，然后通過個性化政策、買贈活動等爭搶終端，這是深度分銷體系中的企業(yè)都會做的。某某企業(yè)只是把它執(zhí)行的很嚴密-通過早會、表單作業(yè)、指標檢核、業(yè)績考核等 管理手段，掌握終端賣點的銷售細節(jié)信息，并且出現(xiàn)了問題，能夠及時修正。

總之，協(xié)調(diào)督查是企業(yè)的核心工作。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，國有企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化，創(chuàng)新協(xié)調(diào)督察思維模式、建立企業(yè)協(xié)調(diào)督察文化和加強協(xié)調(diào)督查隊伍的建設(shè)，從而使企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，立于不敗之地。

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