深化基層供電企業(yè)全面預(yù)算管理的思路研究

義烏市供電局監(jiān)審部 朱文君

改革開放以后，特別是2002年4月10日財政部發(fā)布《關(guān)于企業(yè)實行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》后，我國企業(yè)開始對預(yù)算及其管理有了一定的認(rèn)識，并重視對預(yù)算的編制。基層供電企業(yè)的全面預(yù)算管理體系也正是在這段時期得到了推廣和發(fā)展。但在實際實施過程中，由于諸多因素致使全面預(yù)算管理在基層供電企業(yè)的實施過程中存在不少的誤區(qū)。

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，電力企業(yè)作為支撐社會經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)，其重要性不言而喻，進一步做好全面預(yù)算管理對供電企業(yè)來說顯得尤為重要。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預(yù)算管理。

全面預(yù)算管理通過整合業(yè)務(wù)、資金、信息、人才等各項企業(yè)資源，輔以適度的分權(quán)授權(quán)，實現(xiàn)內(nèi)部各單位的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，并建立指標(biāo)分解落實及業(yè)績考核評價體系，來實現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，并為企業(yè)最終決策提供。可以這么說，全面預(yù)算管理已經(jīng)從預(yù)算管理最初意義上的計劃和協(xié)調(diào)工作，轉(zhuǎn)變發(fā)展成為一種關(guān)乎經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，具有激勵、評價和控制等諸多功能。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

二、基層供電企業(yè)預(yù)算管理的內(nèi)容與發(fā)展現(xiàn)狀

從1998年開始，國家電力公司在電力系統(tǒng)內(nèi)推行預(yù)算管理，要求將企業(yè)的各項經(jīng)營活動均納入預(yù)算管理體系，進行預(yù)算控制。相對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)來說，電力企業(yè)是較早引入全面預(yù)算管理理念，并開始實施全面預(yù)算管理的行業(yè)之一。

就基層供電企業(yè)而言，全面預(yù)算管理主要為收入、成本、費用、資金、現(xiàn)金流量等各項經(jīng)濟指標(biāo)（供電量、售電量、線損、售電價等）的預(yù)算，具體包括資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、營運收支預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、成本預(yù)算、電力銷售收入預(yù)算、購電成本預(yù)算、其他費用預(yù)算、企業(yè)人員構(gòu)成情況、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、對外投資預(yù)算、資本性收支預(yù)算等。

(一)營運收支預(yù)算

按照損益表的內(nèi)容和格式編制，反映預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)；要求供電企業(yè)應(yīng)努力開拓電力市場，加快業(yè)務(wù)報裝進度，增供擴銷，增加營業(yè)收入；同時嚴(yán)格控制供電成本增長。

(二)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算

按照資產(chǎn)負(fù)債表的內(nèi)容和格式編制，綜合反映期末財務(wù)狀況，要求供電企業(yè)應(yīng)努力優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)、提高資產(chǎn)質(zhì)量、降低資產(chǎn)負(fù)債率；應(yīng)及時清理各項債權(quán)債務(wù)，提高電費回收率，控制應(yīng)收電費余額指標(biāo)。

(三)資本性收支預(yù)算

要求做到來源可靠、投向合理，收支平衡。在保證正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，合理安排各項資金支出，資金應(yīng)重點投向電網(wǎng)建設(shè)項目，嚴(yán)格控制非經(jīng)營性項目投資，合理控制非電力項目投資，合理安排和落實融資、還貸方案，降低融資成本、提高資金效益。

(四)電力銷售預(yù)算

要求根據(jù)宏觀經(jīng)濟走勢、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r、用戶報裝容量等因素，按照用戶類別預(yù)測電量、電價，電度電價采用國家目錄電價，容量和需量電費增長應(yīng)與電量增長幅度匹配。

(五)購電預(yù)算

主要進行購電量及購電成本預(yù)算，包括購網(wǎng)電、小水電、小火電；并根據(jù)躉售電價、地方小水火電上網(wǎng)電價、同價補貼等預(yù)測購電成本。

(六)其他費用預(yù)算

為除購電成本外的其他費用預(yù)算，分為可控費用和不可控費用。根據(jù)供電企業(yè)日常運營中所需的各項費用成本進行預(yù)算，主要有修理費、運行維護費、材料費、外部勞務(wù)費、業(yè)務(wù)費、會議費等等。

三、基層供電企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

雖然供電企業(yè)實施全面預(yù)算管理的時間較早，但由于在對全面預(yù)算管理的理解認(rèn)識上存在偏差、缺乏實際操作和實務(wù)處理的經(jīng)驗、管理基礎(chǔ)較為薄弱等因素，致使全面預(yù)算管理在基層供電企業(yè)的實施過程中存在不少的誤區(qū)。主要表現(xiàn)如下：

(一)認(rèn)識上存在誤區(qū)，沒有形成全面預(yù)算理念

很多人都認(rèn)為，全面預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定、控制和執(zhí)行，而與其他部門無關(guān)；也有些人認(rèn)為，預(yù)算無非是一些數(shù)字游戲，是應(yīng)付上級部門的要求，對企業(yè)自身并無實際意義；還有一些人認(rèn)為預(yù)算只需要對成本費用或現(xiàn)金支出進行預(yù)測控制，并不需要對企業(yè)的其他經(jīng)營指標(biāo)和行為進行預(yù)算控制。由于對全面預(yù)算認(rèn)識不足,導(dǎo)致單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算,往往把預(yù)算的重點放在具體的數(shù)字計劃上,成為一些單純的數(shù)字和表格，使預(yù)算孤立于企業(yè)管理之外,成為一個封閉的系統(tǒng),不能充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，全面預(yù)算管理流于形式。

(二)與業(yè)務(wù)銜接不夠、預(yù)算編制缺乏支撐

在很多基層供電企業(yè)，普遍存在戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃和全面預(yù)算各行其道，相互獨立的情況。大多數(shù)供電企業(yè)都較為重視電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃，但往往未根據(jù)發(fā)展規(guī)劃編制年度經(jīng)營計劃，也未根據(jù)年度經(jīng)營計劃編制預(yù)算，不能實現(xiàn)戰(zhàn)略與預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)管理的有機結(jié)合。所以在預(yù)算編制過程中常常存在在財務(wù)部門“單打獨斗”的的情況，在沒有業(yè)務(wù)部門的直接參與下閉門造車編制出來的預(yù)算，缺乏業(yè)務(wù)支撐，因不符合實際而無法執(zhí)行，不能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

(三)預(yù)算指標(biāo)未能分解落實，執(zhí)行存在偏差

重編制輕執(zhí)行是當(dāng)前供電企業(yè)預(yù)算工作中普遍存在的問題。由于供電企業(yè)存在其行業(yè)的特性，致使有些預(yù)算指標(biāo)不能簡單的進行直接分解，所以很多基層供電企業(yè)往往忽視了預(yù)算指標(biāo)的分解落實，直接把預(yù)算的執(zhí)行全權(quán)由財務(wù)部門負(fù)責(zé),由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)控制，由于財務(wù)部門存在專業(yè)的局限性致，致使財務(wù)部門和其他部門在預(yù)算控制中職責(zé)不清，常常出現(xiàn)相互扯皮情況，影響了企業(yè)管理效率。

(四)預(yù)算剛性不足，全面預(yù)算缺乏嚴(yán)肅性

由于上述原因，基層供電企業(yè)的預(yù)算管理往往會與生產(chǎn)經(jīng)營實際相脫節(jié)，而導(dǎo)致在實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)指標(biāo)或項目變更調(diào)整頻繁的現(xiàn)象，致使預(yù)算失去其嚴(yán)肅性，其管理控制職能也大打折扣。

(五)缺乏有效的考核與激勵措施，預(yù)算管理效果不佳

預(yù)算管理作為一種管理工具，必須要有相應(yīng)的考核配套機制來予以保證和約束。但目前由于存在預(yù)算與實際脫節(jié)、指標(biāo)未分解下達、調(diào)整變更頻繁等客觀因素，致使大多數(shù)基層供電企業(yè)不重視預(yù)算考評，預(yù)算考核執(zhí)行困難。沒有考核措施或者考核措施不當(dāng)己經(jīng)成為影響供電企業(yè)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)的重要因素 。

四、深化基層供電企業(yè)全面預(yù)算管理的對策與思考

由于上述問題不同程度的存在，使全面預(yù)算實施的效果大打折扣。 如何轉(zhuǎn)變思維，突破阻力，有效解決全面預(yù)算管理實施中存在的問題，深化基層供電企業(yè)全面預(yù)算管理，使其真正發(fā)揮管理控制智能，是值得企業(yè)管理者思索的。

(一)加強全面預(yù)算管理理念的宣貫，提高對全面預(yù)算的正確認(rèn)識

樹立正確，科學(xué)的全面預(yù)算理念，是有效實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。要通過管理培訓(xùn)、制定制度、實務(wù)講解、反復(fù)溝通等方式，加大全面預(yù)算管理理念的教育宣貫，要從領(lǐng)導(dǎo)層面、管理層面、員工層面層層認(rèn)識推行全面預(yù)算管理的目的和作用，了解全面預(yù)算編制執(zhí)行的基本程序和方法，實現(xiàn)企業(yè)上下對推行全面預(yù)算管理的重要性的高度重視和統(tǒng)一認(rèn)識，并全面理解全面預(yù)算管理的操作模式和深刻內(nèi)涵，并把這種理念滲透到企業(yè)的各個管理環(huán)節(jié)中去。

(二)實現(xiàn)全面計劃與全面預(yù)算的有效銜接，提高預(yù)算的可執(zhí)行性

近年來，電力企業(yè)在全面實行預(yù)案管理的同時，也在廣泛推行全面綜合計劃管理。全面計劃管理是通過綜合計劃把企業(yè)各個部門，各個過程和每個人的工作全面組織與協(xié)調(diào)起來，有效合理地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，以完成企業(yè)任務(wù)的管理方法。可以說全面計劃就是全面預(yù)算的項目化，各部門每年的各項業(yè)務(wù)支出都細(xì)化為每一項計劃項目，而這些項目的分類歸總也就是當(dāng)年全面預(yù)算的編制基礎(chǔ)。所以，基層供電企業(yè)要積極實現(xiàn)全面計劃與全面預(yù)算的有效銜接，細(xì)化各種業(yè)務(wù)、項目投資、資金、人力資源、科研開發(fā)以及管理的計劃，在管理層及各職能部門的計劃決策的基礎(chǔ)上，夯實預(yù)算內(nèi)容和數(shù)據(jù)，提高預(yù)算的可執(zhí)行性。

(三)層層分解落實預(yù)算指標(biāo)，加強預(yù)算執(zhí)行分析

全面預(yù)算指標(biāo)要進行層層分解，細(xì)化執(zhí)行落實責(zé)任，才能在企業(yè)中真正開花結(jié)果。根據(jù)歸口管理的原則，指定不同部門負(fù)責(zé)各項預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實施控制。例如，生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)預(yù)算、運維費用預(yù)算等；科信部門科技信息費用預(yù)算；安監(jiān)部門負(fù)責(zé)安全保護費用預(yù)算，等等。各項費用均有歸口部門管理，并由職能部門負(fù)責(zé)分解落實到各基層班組；并把年度預(yù)算分解到更具體的時間段，比如分為季度、月份，實施超前預(yù)控，常態(tài)管理。同時要執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行情況定期分析制度，定期對實際業(yè)務(wù)情況和預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比，確定差異、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。

(四)強化預(yù)算剛性管理，積極審慎調(diào)整預(yù)算

預(yù)算目標(biāo)能否順利實現(xiàn),一定要靠預(yù)算的剛性約束。過于頻繁的預(yù)算調(diào)整會削弱控制的力度，降低預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，也不利于今后預(yù)算編制準(zhǔn)確性的提高 。基層供電企業(yè)的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)都較為單一，經(jīng)營比較穩(wěn)定，為預(yù)算的剛性管理奠定基礎(chǔ)。因此應(yīng)做到積極審慎調(diào)整預(yù)算：一要規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限和流程，實行調(diào)整申請、資金審核、流程審批后，方能予以調(diào)整，重大的調(diào)整還應(yīng)通過預(yù)算管理委員會集體討論。二要嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整的實踐和頻率，謹(jǐn)慎對待既定預(yù)算的調(diào)整，對那些影響戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，一般不予調(diào)整；對不影響戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整，一般一年不超過三次。三要把預(yù)算調(diào)整納入預(yù)算專業(yè)考核體系，以績效手段對調(diào)整行為予以約束。

(五)建立有效的預(yù)算考核機制，保障預(yù)算的執(zhí)行效果

“考核與獎懲是預(yù)算管理的生命線”。沒有預(yù)算考評，企業(yè)預(yù)算無法執(zhí)行，全面預(yù)算管理也會變得毫無意義。預(yù)算考評的前提是預(yù)算的執(zhí)行以及差異分析，核心是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵指標(biāo)，難點是經(jīng)濟責(zé)任的認(rèn)定。可以說，預(yù)算考核機制是對企業(yè)全面預(yù)算管理的檢閱和總結(jié)，只有前期基礎(chǔ)工作管理到位，預(yù)算考評才能有效實施。一般來說可以全面預(yù)算考評可以按照以下步驟進行：一是準(zhǔn)確齊備的關(guān)于預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)資料，這是科學(xué)進行預(yù)算考評工作的基礎(chǔ)和先決條件；二是比較預(yù)算與實際執(zhí)行情況，合理制定預(yù)算差異；三是分析差異形成原因，明確相關(guān)經(jīng)濟責(zé)任。另外預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等內(nèi)容也應(yīng)納入考核。

結(jié)束語

基層供電企業(yè)預(yù)算管理是促進企業(yè)發(fā)展的科學(xué)方法，隨著電力企業(yè)的不斷發(fā)展，預(yù)算管理工作需要不斷得到深化。通過有效的措施，現(xiàn)有的預(yù)算管理體制一定會更加健全和完善，這將有助于提高電力企業(yè)的經(jīng)營效益，對完善企業(yè)機制也有著深遠(yuǎn)意義。

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