房地產開發(fā)項目的動態(tài)財務管理方法探究

秦皇島天洋房地產開發(fā)有限公司 高琪

一、動態(tài)財務管理與項目開發(fā)

動態(tài)財務管理實際上是一種財務管理的方式，所謂的動態(tài)化管理就是在管理中利用對結果的模擬來實現對目前財務管理的措施和方法的改進，是一種預測式的財務管理方法。主要的手段就是利用動態(tài)化的管理指標和預先設置好的管理工具和財務分析的方式對財務實現管理，從而表明企業(yè)財務信息受到某種因素制約是會如何發(fā)展。動態(tài)財務管理是一種整體性很強的財務信息管理模式。動態(tài)財務為項目的貢獻可以利用公式說明：

收入-動態(tài)成本=毛貢獻

毛貢獻-靜態(tài)成本=動態(tài)凈貢獻

在動態(tài)財務管理的模式下，企業(yè)經營的越好其動態(tài)的成本也就越低。對房地產企業(yè)來說，動態(tài)的財務管理就是在企業(yè)實行項目管理和日常經營管理中，通過對財務目標的設計以及經營狀況的預定，選用一系列的動態(tài)財務指標，利用計算機等輔助管理工具與動態(tài)分析算法的支持，幫助分析企業(yè)項目達成中可能受到的不利因素，從而將其納入到目標達成的動態(tài)化管理中，不斷的對比目標和進度之間的差距，并進行修正和控制，以此實行動態(tài)化的財務管理。

二、房地產開發(fā)項目的動態(tài)財務管理系統(tǒng)

(一)動態(tài)財務評價指標的選取

首先，動態(tài)財務評價是對企業(yè)的各期財務概況的縱向比較。這不同于靜態(tài)財務評價的橫向比較，必然要求兩時期的評價指標是一致的，這樣的縱向比較才會有意義。采用定量處理方法，不同時期的財務指標，其樣本數據必然有差異，從而不同的時期就會有不同的選取結果。如果每期用不同的評價指標，勢必會影響動態(tài)財務評價本身的穩(wěn)定性與可比性；如果固定只用某一期的選取結果，則又會影響到其他時期指標選取的代表性，這也是定量選取方法應用動態(tài)研究的最大局限。

其次，以定性指標為主導。雖然定性的選取評價指標，結果會受到研究者視角與認知的限制，帶有明顯的主觀性，但是相對定量方法的不足，以及實際操作的繁瑣，在實際研究中大多數的文獻還是以定性方法為主。特別是對于財務評價指標體系的構建，這一方面的研究已經相當廣泛與深入，并已形成了一些重要的、具有共識的評價指標體系。因此，動態(tài)財務評價的評價指標還是應以定性的選取為主。

(二)開發(fā)項目中動態(tài)管理所需達成的管理效果

在建立起管理系統(tǒng)模式后，就要使得系統(tǒng)的功能得到發(fā)揮。在實現動態(tài)化財務管理的過程中，在建立成本控制為基礎的思路后，就應當在實際的管理中將成本控制思路拓展到每個管理環(huán)節(jié)中，并明確每個環(huán)節(jié)對成本控制所能起的的作用。動態(tài)管理應可以通過分析和統(tǒng)計、執(zhí)行情況反饋管理效果，評價動態(tài)管理的效率。

(三)動態(tài)財務管理的模塊劃分

1、信息管理

此類管理內容就是對基本的項目進度信息進行管理和搜集，并進行基礎項目的目標設定，包括了項目信息和初始目標的管理功能。通過信息管理財務人員可以了解項目進程的基本情況，并了解項目初始目標的情況。對不同的開發(fā)項目而言，信息管理的內容是因項目而異的。而這些信息是動態(tài)財務管理的基礎。

2、評估管理

此項管理內容包括了現金流和財務評估，主要是對資金流量、動態(tài)流量、財務狀況評價進行具體的管理。依據基礎信息，財務管理的資金流量是固定的，并且完成了項目成本目標的設定，此時資金流量分析將把目標流量和動態(tài)流量作為一個分析組，一一對應，一個是反映初始目標下資金流量分析結果，一個反映的項目進程中的資金流量變化。此種動態(tài)的管理將得到反饋的信息，借此完成成本控制。

3、動態(tài)成本控制

利用項目的初始成本目標和動態(tài)成本信息，動態(tài)管理就可以完成制定目標和控制目標，并以此完成成本目標制定和實施監(jiān)控。具體實施的方式就是在初始成本目標的基礎上對按照項目特征將成本目標劃分為細致的子目標，然后在監(jiān)督系統(tǒng)的管理中完成成本目標的下達和實施，再將形成的實際成本反饋回來，完成對比，實現監(jiān)控，并通過分析完成動態(tài)化的調整。

三、項目動態(tài)財務管理的實施

(一)前期工作

在項目確立的初期，按照項目的特征財務部門進行相關的信息收集和整理，以此為后期的目標和管理實施做好基礎性的工作，因為整個動態(tài)化的管理實際上就是對信息的動態(tài)化監(jiān)控和調整。

(二)完成成本目標設計

在資料匯總的基礎上，財務管理人員應按照項目的具體情況將總體投資進行分解，此過程可以利用計算機輔助進行，將各個階段、各個部門的成本進行劃分，形成細致的一一對應的成本目標，并在項目開始前進行下發(fā)，同時規(guī)定時間節(jié)點對成本目標的實施和完成情況進行信息交流，并對其進行調整。

(三)實現動態(tài)管理

此過程就是對成本管理進行跟蹤，即在實施階段參照確定的目標成本進行管理，利用每個階段的執(zhí)行情況進行評價和小結，并根據評定的結果反饋給相關的部門，使其可以對工作進程進行及時的調整，或者反饋基層意見，進行成本的再次調整。這樣的管理就可以保證項目成本目標在財務管理的控制下，實現按照項目進度的動態(tài)化管理。同時在實施中，利用計算機輔助功能，對項目進行中形成的復雜的目標完成情況進行匯總和分析，由此實現對問題的及時解決，并可以隨時對成本目標進行調整，即完成了動態(tài)財務管理的實施。

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