集團(tuán)公司如何加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的思考

陜西三秦會計(jì)師事務(wù)所有限責(zé)任公司 李艷

在我國，許多大型、中型的企業(yè)重組之后改制成為集團(tuán)公司，其除了本身的公司主體外之，附屬公司多以子公司的形式存在，集團(tuán)公司也形成了一整套母子公司的管理模式，這種存在模式的出現(xiàn)會在一定程度上降低集團(tuán)公司內(nèi)部分工協(xié)作的成本，并且還能夠更加全面綜合的優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)有資源配置，強(qiáng)化企業(yè)的綜合競爭實(shí)力，促進(jìn)集團(tuán)公司的整體發(fā)展。但是，隨著集團(tuán)公司的不斷發(fā)展壯大，在對子公司的財(cái)務(wù)管理上也出現(xiàn)了許多問題，這些問題的產(chǎn)生多是由于在管理上的制度、措施等方面的不完善、不科學(xué)的做法所導(dǎo)致，現(xiàn)行的管理模式已經(jīng)不能夠適應(yīng)集團(tuán)公司快速發(fā)展的管理需求，已經(jīng)在一定程度上造成了資產(chǎn)的嚴(yán)重流失。因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管措施的研究已經(jīng)勢在必行。

一、集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的必要性

(一)集團(tuán)統(tǒng)一管理的需要

科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理關(guān)系到集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營的最終成敗，多年來，許多企業(yè)的破產(chǎn)有90%以上是由于財(cái)務(wù)管理的不力造成的，集團(tuán)企業(yè)是由多層次法人和多行業(yè)所組成的一個(gè)系統(tǒng)而復(fù)雜的龐大企業(yè)系統(tǒng)，集團(tuán)資源分布范圍大、流程較長、環(huán)節(jié)較多，管理跨度較大，并且子公司內(nèi)部又有著相對獨(dú)立的資源活動，這就必然在一定程度上增大了集團(tuán)公司的總體控制困難。一個(gè)具有先進(jìn)實(shí)力的集團(tuán)企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)對于分散的子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，必須要對集團(tuán)所屬范圍內(nèi)的綜合資源進(jìn)行科學(xué)合理的配置，對財(cái)務(wù)進(jìn)行綜合全面的系統(tǒng)管理，一旦母公司對于財(cái)務(wù)管理的控制缺乏力度，子公司的資源配置就會處于松散自由的狀態(tài)，各行其道，那么集團(tuán)公司就不能夠形成一股綜合的力量，企業(yè)也必然面對嚴(yán)峻的管理問題，從長遠(yuǎn)來說，十分不利于強(qiáng)大競爭力的形成，繼而制約集團(tuán)企業(yè)的良性發(fā)展。

(二)保障高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息需要

子公司作為獨(dú)立的法人主體，對人、財(cái)、物有著獨(dú)立經(jīng)營和支配的權(quán)利，使母公司不能直接掌握子公司財(cái)務(wù)信息狀況，繼而母子公司財(cái)務(wù)信息不對稱成為一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題。母公司的最終目的是要實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司股東的最終財(cái)富收益，子公司的目標(biāo)則是保障自身利潤的最大值，這種信息的不對稱和目標(biāo)的差異會造成子公司由于基于自身利益而改變會計(jì)信息，實(shí)現(xiàn)操縱收益的不良目的，這樣一來就勢必會對母公司的生產(chǎn)和經(jīng)營產(chǎn)生嚴(yán)重的不良影響。因此，集團(tuán)公司必須要善于運(yùn)用財(cái)務(wù)監(jiān)管的手段加強(qiáng)對子公司的控制力度，運(yùn)用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和完備的財(cái)務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)制度，嚴(yán)格的規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營行為，使集團(tuán)公司在準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上做出正確的經(jīng)營決策。

(三)確保集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施

集團(tuán)公司的一項(xiàng)重要的職能就是高層戰(zhàn)略決策的制定。集團(tuán)公司是否能夠保障長遠(yuǎn)發(fā)展，最重要的一方面就是集團(tuán)母公司以及旗下所有子公司能否形成有機(jī)的整體并且具有鮮明的統(tǒng)一思路，繼而形成具有一定增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。集團(tuán)公司通過對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，可促使子公司從大局出發(fā)，服從集團(tuán)戰(zhàn)略決策的整體需要，如若不然，則不管戰(zhàn)略決策如何科學(xué)并富有見地，也無法有效的執(zhí)行。

(四)規(guī)避集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)管理當(dāng)中，通常很多企業(yè)在資金借貸方面是以母公司的名義進(jìn)行統(tǒng)一貸款分發(fā)給下屬子公司使用，并由母公司為子公司借貸資金統(tǒng)一還貸。在借貸的過程中，集團(tuán)公司承擔(dān)著較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此，加強(qiáng)有效的財(cái)務(wù)控制，對子公司的資金運(yùn)用加強(qiáng)監(jiān)督力度，才能有效的規(guī)避集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、我國集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管中存在的問題

近些年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國的集團(tuán)企業(yè)受到國際上先進(jìn)的管理理念影響，也開始逐步加強(qiáng)了對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，并且已經(jīng)有許多大型企業(yè)率先取得了一定的成效，但是，從整體行業(yè)上來看，在管理上仍然是處于探索和實(shí)踐檢驗(yàn)的階段，也不同程度的存在一些問題，我們總結(jié)為以下幾個(gè)方面：

(一)缺少對子公司的有效的財(cái)務(wù)監(jiān)管，執(zhí)行力度不足

集團(tuán)公司所包含的子公司大多都是跨領(lǐng)域或者跨行業(yè)，因此對于子公司往往缺乏有效的控制和監(jiān)管。子公司的一些財(cái)務(wù)行為也缺少規(guī)范性，許多違規(guī)的操作屢現(xiàn)不鮮。可以說，我國的多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都尚且沒有形成一套真正適合于市場經(jīng)濟(jì)的公司法人治理框架，缺少貫穿母子公司整體的財(cái)務(wù)監(jiān)管機(jī)制，在財(cái)務(wù)管理上匱乏有效的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)就無從以整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度對金融活動進(jìn)行統(tǒng)一的安排，一些子公司更是十分排斥母公司的操控與監(jiān)管，母公司也甚少考慮運(yùn)用科學(xué)的手段來激勵(lì)子公司，并實(shí)施有效的控制。

(二)企業(yè)集團(tuán)各子公司缺少完整體系的財(cái)務(wù)預(yù)算控制

對于許多集團(tuán)公司的子公司來說，他們雖然有自身的財(cái)務(wù)預(yù)算部門，但其工作并不能夠與企業(yè)集團(tuán)的綜合財(cái)務(wù)預(yù)算達(dá)到全面的協(xié)調(diào)，也不能夠體現(xiàn)出集團(tuán)整體的計(jì)劃決策和經(jīng)營目標(biāo)，可以說，子公司的財(cái)務(wù)預(yù)算緊緊是維護(hù)了自身的個(gè)別經(jīng)營目標(biāo)、保障了個(gè)別的利益最大值，這是與集團(tuán)公司的管理理念背道而馳的。

(三)不能夠良好的發(fā)揮出資金協(xié)同管理的重要作用

鑒于目前大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)都沒有建立專門的財(cái)務(wù)公司，因此，許多子公司的資金管理仍然是各企業(yè)為主，而作為一個(gè)單獨(dú)的利益主體，子公司往往會不顧集團(tuán)的整體利益而保障自身利益的安全性，在資金的統(tǒng)籌和協(xié)同管理上可以說是十分松散。此外，由于獨(dú)立法人間資金拆借在一些領(lǐng)域和行業(yè)內(nèi)受到相對嚴(yán)格的監(jiān)管，因此無法充分發(fā)揮出資金的協(xié)同效應(yīng)。

(四)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)相對較低

子公司與母公司之間的差距之一，就是人員的專業(yè)素質(zhì)落差。對于一些多元化子公司來說，在職人員大多是在主業(yè)重組中為確保職工的合理安置，自我消化重組和發(fā)展帶來的賦閑人員，這些員工并非財(cái)務(wù)專業(yè)科班出身，有的甚至缺乏相應(yīng)的從業(yè)資格，對于簡單的日常會計(jì)工作能夠輕車熟路，但是僅僅局限于記賬和算賬的工作范圍內(nèi)，無法為財(cái)務(wù)管理提供有效的支持與服務(wù)，已經(jīng)不能夠很好的適應(yīng)當(dāng)前變幻莫測的市場經(jīng)濟(jì)及建立現(xiàn)代化企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需求。

三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)監(jiān)管的具體措施

(一)建立健全科學(xué)合理的董事會制度

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個(gè)重要特點(diǎn)是董事會對經(jīng)營者財(cái)務(wù)約束和控制的強(qiáng)化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)決策與控制，決定公司的財(cái)務(wù)狀況。從機(jī)制角度分析，財(cái)務(wù)控制是出資人對企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行的綜合的、全面的管理。一個(gè)健全的財(cái)務(wù)控制體系，實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)要加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)控制，要建立以社會化，專業(yè)化為基本特征的董事會制度，充分發(fā)揮股東大會、董事會、監(jiān)事會對經(jīng)營者的監(jiān)督效力。董事會的關(guān)鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)看，只有社會化，專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)有的作用。

(二)實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制度

財(cái)務(wù)部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財(cái)務(wù)部門的集中控制顯得尤為重要，在企業(yè)集團(tuán)中實(shí)行各子公司的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)公司委派并對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資及福利待遇均在集團(tuán)公司，這樣財(cái)務(wù)部門相對獨(dú)立于各子公司，有利于集團(tuán)公司對各子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。集團(tuán)公司通過財(cái)務(wù)人員委派制監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會計(jì)活動和全部財(cái)務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性，切實(shí)維護(hù)集團(tuán)公司的權(quán)益。

(三)完善財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)施全面預(yù)算控制

企業(yè)集團(tuán)公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制:1、預(yù)算的編制采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團(tuán)公司審視子公司的經(jīng)營活動。2、預(yù)算是以企業(yè)集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，可保證企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算給每個(gè)子公司以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進(jìn)行自我控制、評價(jià)、調(diào)整。3、預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實(shí)施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強(qiáng)凝聚力。4、通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司的財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏巫庸镜呢?cái)務(wù)狀況，全面控制各個(gè)子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流失。

(四)針對子公司建立績效考核評價(jià)體系

科學(xué)合理的績效考核評價(jià)體系可以在很大程度上調(diào)動子公司的活動積極性，集團(tuán)公司及其下屬子公司最終目標(biāo)是獲取盈利，子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報(bào)指標(biāo)。集團(tuán)公司建立績效考核評價(jià)體系，可以從兩個(gè)方面著手：一是確定合理投資回報(bào)率，確保資產(chǎn)保值增值。二是建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績效評價(jià)體系能真正在一定程度上及時(shí)有效地實(shí)施對子公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和財(cái)務(wù)監(jiān)管。有效的績效考核評價(jià)體系再結(jié)合強(qiáng)有力的約束機(jī)制是充分發(fā)揮和體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)各種權(quán)力制衡作用的關(guān)鍵所在。績效考核和監(jiān)督控制體系的不斷完善和科學(xué)化，使集團(tuán)公司能夠引導(dǎo)子公司的經(jīng)營管理者向著企業(yè)共同的目標(biāo)而奮斗。

(五)高度重視內(nèi)部審計(jì)制度與財(cái)務(wù)檢查

審計(jì)在集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司應(yīng)對子公司開展定期或不定期的財(cái)務(wù)檢查和內(nèi)部審計(jì)工作。首先要建立例行的財(cái)務(wù)檢查制度，檢查由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門布置檢查提綱，各子公司自查、對照，并限時(shí)將自查結(jié)果報(bào)集團(tuán)公司，再由各職能部門會同進(jìn)行重點(diǎn)抽查，最后由財(cái)務(wù)部門綜合評價(jià)、分析，提出意見，返回子公司限期改正。通過自查和重點(diǎn)抽查，集團(tuán)公司可及時(shí)發(fā)現(xiàn)各種存在的問題，并將其有效地制止。對子公司的審計(jì)有外部審計(jì)和集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)。目前會計(jì)師事務(wù)所對子公司年度報(bào)表的審計(jì)屬于外部審計(jì)。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)則主要應(yīng)由集團(tuán)公司的審計(jì)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行。集團(tuán)公司內(nèi)部應(yīng)成立常設(shè)的審計(jì)部門，根據(jù)各子公司不同情況，定期或不定期進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，其作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，也包括稽查、評價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機(jī)構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

綜上所述，面對全新的經(jīng)濟(jì)形勢，集團(tuán)公司加強(qiáng)對于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管是十分必要的，而我國的集團(tuán)公司當(dāng)前的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系仍然不夠完善，并不能發(fā)揮其推動企業(yè)發(fā)展壯大的良好作用。因此，對于集團(tuán)公司來說，必須要積極的借鑒國際上優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身的當(dāng)前情況，從實(shí)際出發(fā)，完善制度，加強(qiáng)對于子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，才能最終促進(jìn)母子公司的共同健康發(fā)展。

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