基于價值增值理念的投資公司資源整合模式探索

杭州市城市建設投資集團有限公司 王曉東

實踐中投資公司種類繁多，且沒有一個明確的劃分標準。因此,需要明確，本文所關注的并非風險投資公司、信托投資公司等，這類具有成熟經營模式的投資公司，而是更加一般意義上的投資公司，筆者結合自身工作實踐,提出這類公司具有的四個特點：一是公司設立具有一定的背景因素，例如國有資產經營公司所設立的對外投資平臺公司、實業公司基于多元化戰略設立的對外投資公司等；二是擁有大量的自有資金；三是多以實業投資為主；四是具有較大的資源整合空間；四是在設立初期經營模式不確定。

正是由于以上特點的存在，這類投資公司并不缺少發現并獲得項目的機會，但在面臨具體項目決策或者運作的時候往往擺脫不了兩種極端情況的困惑：一方面，公司缺乏實體項目運作經驗及足夠的專業人才，如果項目由自己全盤操作,與現有的行業專業公司相比并無后發優勢；另一方面，如果引進職業經理人或借助行業公司，又會擔心產生內部人控制，帶來高昂的代理成本。這樣的困惑往往使企業在方向選擇及項目決策過程中產生搖擺，并最終忽視其核心能力的培養，極不利于企業的發展。

基于上述背景情況，筆者在學習和工作實踐中一直在思考并尋找著突破點。通過近期的學習，筆者從價值增值理論得到了一定的啟發，并進而結合實踐做了進一步探索。

一、理念的提出

狹義的價值增值理論認為，企業的終極目標就是實現贏利，即股東價值最大化；廣義的價值增值理論認為，一個企業，它的價值不僅體現在股東價值的最大化上，還應該包括關鍵利益相關者的利益，因此，考慮企業價值增值就必須考慮到企業自身的經營活動對各相關主體的影響。

結合實踐來理解，在社會分工的大背景下，考慮到企業發展的內外部環境，價值增值強調的是企業與其利益相關者的合作共贏，而這個過程就是一個資源整合的過程，通過資源的整合達到利益相關方的帕累托最優狀態，從而實現基于整體最優的個體利益最大化。

因此，基于上述對價值增值理論的理解，對于上述投資公司運作中遇到的困惑，如果我們換個角度，基于價值增值理論提出資源整合的要求，問題就會變得豁然開朗。對于投資公司，價值增值是終極目標，資源整合是核心能力；價值增值應該成為一種理念，貫穿于資源整合的全過程。

有了正確的理念引領，資源整合模式的選擇就顯得順理成章。

二、基于價值增值的資源整合模式理論探索

投資公司價值增值的關鍵并不在于單個項目的得失，而在于資源整合能力的提高和充分發揮作用，通過資源整合達到整體價值的增值。資源整合是一項系統工程，在這個過程中我們主要關注運營模式選擇、資源選擇、公司治理、退出機制這四大類資源要素的有機組合：

(一)基于價值增值的運營模式選擇

前述投資公司的困惑，是從項目的角度對運營模式的考慮，從資源整合的角度來看，兩種極端模式：純股權投資模式或投資并全程運作模式，都不是這類投資公司的最優選擇，最佳的模式就應該是介于其間的一種動態平衡狀態，而平衡點的選擇無疑就是投資公司對整體價值增值的判斷。具體的模式可以選擇代理、代管，也可以是各種合理條件下的協議合作。總之，基于價值增值理念，運營模式的選擇所需要考慮的關鍵因素就是相關各方利益的最優組合。

(二)基于價值增值的資源選擇

投資公司價值增值的過程，從某種程度上來說就是其進行資源整合的過程，而其資源整合的對象應該是廣義范圍的，包括了企業內外部環境以及利益相關各方（具體包括：地域、行業、客戶、政策環境、競爭對手、合作伙伴等等）。以下僅以項目選擇和合作伙伴選擇為例，從資源整合的角度，闡述我們應重點關注的因素：

1、項目的選擇

與項目選擇緊密相關的應該是行業選擇，但我們認為基于價值增值，從資源整合角度來看，不一定拘泥于熟悉的或者是某個特定行業，有很多時候反而是特意需要突破現有行業，甚至是跨行業進行項目選擇、實現資源整合。因此，我們更加關注項目選擇本身，而項目選擇中一個至關重要的判斷依據，就是是否能夠實現價值增值過程中控制權的掌握。比如最低時點進入市場取得土地資源、新能源汽車項目爭取到政府特許經營權等等。換句話說也就是投資公司發現機會并獲得機會的能力，這也是其核心競爭力的具體體現。

2、合作方的選擇

良好的合作伙伴的選擇，這是合作共贏的基礎。可納入選擇的合作伙伴的數量和類型，也往往直接影響甚至決定著運營模式的選擇。基于特定的項目，通常來說，合作方的選擇主要關注幾個方面：一是是否具有與運作項目相匹配的能力和實力；二是是否具有與合作模式相適應的可信任程度；三是是否具有與合作項目相類似的成功案例。

(三)基于價值增值的公司治理

項目及合作伙伴選定后，我們一般傾向于通過設立項目公司的方式，進行項目的具體運作。從而引發出公司治理的問題，這里主要關注兩個抓手：

1、以完善治理結構為抓手

股東會、董事會、監事會和出資者所有權、法人財產權、出資者監督權、法人代理權，這“三會四權”的公司治理制衡機制要真正發揮作用，應關注以下因素：一是設立合理的股權結構；二是增強董事會獨立性，明確經營者的法人代理權；三是強化監事會的監督職能；四是完善和加強對董事、監事、高層管理者激勵和約束機制，鼓勵實行與企業價值增值有關的、有利于企業長期穩定發展的股票期權等獎勵政策等。

2、關鍵崗位人員配備為抓手

對項目公司的管理，除了法人治理結構完善之外，關鍵崗位人員配備同樣不容忽視。其重要性體現在兩個方面：一方面可以為投資公司本身鍛煉和培養人才，另一方面對于改變嚴重的“內部人控制”現象作用明顯。當然，選派人員本身除了要具備相應崗位所需的專業、能力、經驗之外，從合作共贏的價值增值角度考慮，其是否具有包容的意識、開放的心態和溝通的能力也是至關重要的。

(四)基于價值增值的退出機制

作為投資公司，在資源整合的整個過程中，退出機制的考慮必不可少，而上述公司制的合作模式，也為此奠定了基礎。對于具體項目是否退出、何時退出，則完全取決于內外部環境的變化、投資策略的變化及市場價值的時點選擇，而這一過程中唯一的判斷標準則是價值增值。基于此，退出機制可能出現的三種情況分別是：獲利退出、止損退出以及整體平衡的時點退出。前兩種情況更多的是從項目本身出發，達到或無法達到預期目標時的退出；而整體平衡的時點退出，主要是從價值增值的整體出發，關注投資公司的整體和長遠利益。比如，發現或取得了另外更適合的項目的時候，就可能出現需要中途退出現有項目的可能。

三、結論

投資公司的運作，是一種在動態平衡中尋求合作共贏的資源整合過程，決不可拘泥于一城一地的得失之間而躊躇不前，而只有以價值增值的理念為導向，站在策略的高度，我們才會有正確的方向。

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