企業集團技術金字塔及其創新路徑研究

杜龍政，林潤輝，李維安，王 芳，封紅雨

(1.湖南科技大學 商學院，湖南 湘潭411201;2.南開大學 公司治理研究中心，天津300071;3.海信集團研發中心，山東青島411201)

企業集團技術金字塔及其創新路徑研究

杜龍政1，林潤輝2，李維安2，王 芳2，封紅雨3

(1.湖南科技大學 商學院，湖南 湘潭411201;2.南開大學 公司治理研究中心，天津300071;3.海信集團研發中心，山東青島411201)

后危機時代的到來為我國企業集團進入新興產業創造了良好機遇。文章首先提出技術金字塔的概念，通過對比分析國內外企業集團的技術創新，指出我國企業集團以衍生技術為主的低層次創新現狀，已遠遠不適應創新能力提升和新興產業發展的需要，應大力強化平臺技術、前沿技術層次的創新。然后分別從主要特征、競爭力來源、關鍵能力組合、技術組織特點、所適應市場與發展策略，深入分析技術金字塔的衍生、平臺、前沿三個層次技術創新的異同與聯系;企業集團通過“前沿技術→平臺技術→衍生技術”的創新路徑開拓新產業，可以從根本上提升其自主創新能力。最后就企業集團技術金字塔的構建、實現技術趕超，提出有針對性的對策建議。

企業集團;技術創新;技術金字塔;平臺技術;前沿技術

金融危機是發展中國家對發達國家產業替代、進而打破原有全球秩序平衡的結果［1］。后危機時代全球新一輪產業調整和轉移已勢不可擋，如樊綱、李海艦等預測低碳經濟、新興市場將成為未來新亮點［2-3］;“以轉型促崛起”在2009年中央經濟工作會議后成為中國經濟發展的主線。因此，企業集團依靠關鍵技術突破、積極發展新興產業成為大趨勢。然而，《國家大型企業集團創新能力研究》南開—清華課題組深入調研后指出［4］，作為我國經濟發展主力軍的大型企業集團，其創新現狀卻是“九成模仿、一成突破”。韓國、日本在經濟起飛階段之后崛起了一批世界一流的企業集團，而中國經濟經過改革開放30年的起飛之后，大型企業集團創新能力的提升卻效果不顯著。鑒于此，本文引入技術金字塔的思想，深入分析其主要弊病，探索有效創新路徑，以求從根本上提升其自主創新能力。

一、技術金字塔的引入及其形成路徑

學術界一般把技術創新分為重大創新(根本性創新、破壞性創新)和漸進創新(改進性創新、局部創新、變型創新等)兩類;而企業界則一般就其分為前瞻性技術(前沿技術)研發和應市產品開發(衍生技術創新，包括工藝改進)兩大類。產品平臺由子系統(關鍵子系統和輔助子系統)和界面(子系統間的連接方式)構成。Henderson與Clark提出元件創新與架構創新的概念，對子系統的改進稱為模塊創新，對界面的改進稱為架構創新［5］。Wheelwright和 Clark基于產品變化程度和制造流程變化程度兩個維度將研發項目分為衍生、平臺、突破、開發和研究五種，衍生項目是對產品、流程的局部改進;突破項目是創造與先前產品、流程根本不同的核心產品、流程;平臺項目介于二者之間(未商業化的研究、開發項目實際上也可歸入衍生、平臺、突破這三類)［6］。

(一)技術金字塔的引入

在此提出技術金字塔①技術金字塔思路，來源于《國家大型企業集團創新能力研究》南開-清華課題組2008年6月和8月在海信集團的兩次調研，筆者作為主研之一均參與了。海信研究院提出“前瞻性技術、共性技術和應市技術”的金字塔(這其實是一種橫向分類的視角)，指出我國家電業企業集團的技術投入主要在底層的應市技術上，上層的共性技術和頂層的前瞻性技術投入嚴重不足，因而相應的技術積累非常薄弱。的思想，按照技術的水平將其分為衍生技術、平臺技術和前沿技術三個層次。漸進創新一般是在衍生技術層次，多數是基于市場應用的拓展，或者對輔助子系統的局部改進;前沿技術的突破屬于重大創新(如新能源汽車技術);介于二者之間是平臺技術創新，實現新的原型機技術的突破，它對于產業技術升級較為關鍵，包括關鍵子系統的升級和架構創新兩種。國內一般所謂的重大技術突破往往也是在平臺技術層次填補了國內空白(如濰柴的藍擎發動機、海信的信芯等)。

技術創新按照技術層次的不同而形成金字塔結構(圖1)，可以從橫向和縱向兩個維度對技術進行分類：一是基于橫向產品領域的視角，首先是具體的產品技術，之上則是覆蓋若干產品領域的共性技術(共性技術的突破在多個產業領域得到應用)，頂層是前瞻性技術;二是基于縱向技術層次的視角，自上而下依次分為前沿技術、平臺技術②平臺技術是可衍生出眾多應市產品的原型機技術，代表了較高的創新層次，不同于研發平臺的概念。和衍生技術三個層次，其中平臺技術一般是“原型機”技術，可發展出一系列衍生技術，這些衍生產品技術共享一個產品平臺技術。對比兩種分類的異同，前瞻性技術和前沿技術可以看做同一水平，共性技術在業界一般稱為關鍵共性技術，其地位類似平臺技術。本文研究主要是解決國內企業集團技術層次偏低的問題，立足點是技術創新的層次和深度，因而重點關注基于縱向視角的技術金字塔——頂端是少量前沿技術，中間層是平臺技術，底層則是大量的衍生技術③“前沿技術、平臺技術、衍生技術”的技術金字塔的思想，在2010年7月中國社會科學院工業經濟所主辦的“后危機時代中國產業發展論壇”上進行過研討，得到與會專家熱烈響應，他們基于不同行業的經驗和不同研究的視角，提出了進一步完善的建議。。

圖1 技術金字塔

表1 豐田集團的研發全球布局及其技術層次

技術金字塔在企業界的體現可能不同，但實質不變。例如豐田把技術研發分為6個層次(表1)：基礎技術研究、關鍵技術開發、新產品開發、適應性技術開發、制造技術開發和批量生產技術。從這六個層次的研發來看，前三項屬于核心技術，研發集中在日本，歐美僅有試驗性研究，在亞洲則什么研發都沒有。與我們的分類相對應，前沿技術包括基礎技術和部分關鍵技術，另外部分的關鍵技術和新產品開發屬于平臺技術，適應性開發屬于衍生技術，底層的制造技術和批量生產技術屬于工藝流程技術，一般為漸進性創新(也可歸入衍生技術)，只有重大的工藝創新或流程重組屬于重大創新。

(二)技術金字塔的形成及其技術發展路徑

圖1的A顯示的是合理的技術研發的層次、結構，研發結構穩健、勻稱。然而，我國企業集團技術創新現狀卻是底層過大，高層太小，呈現為一種畸形的研發結構：絕大部分是產品技術的開發，共性技術和前瞻性技術很少;絕大部分是派生產品技術的開發，平臺技術和前沿技術很少(圖1的B)。所以，企業集團應該強化中間層以上的技術研發，以使技術結構合理化：至少在平臺技術創新層次才有可能形成企業集團自身的造血功能，而這需要較為持續的研發投入①研發中巨大的不確定性隨時都可能使投資血本無歸，但是不創新的風險更大。;更進一步，要打造出新的平臺技術，則必須關注前沿技術，這可以形成對最新技術發展的判斷能力。

合理的技術金字塔結構，來源于合理的研發投入的金字塔。如圖2，企業的“前沿技術—平臺技術—衍生技術”技術形成路徑，根源于“基礎研究—應用研究—試驗發展”(政府科研統計分類方法)的研發投入，三者構成了研發投入的金字塔;具體到企業集團，則是“預研投入—產品開發投入”的結構。我國2006年相應比例分別為5.2%、16.8%和 78%，具體到企業則是 0.6%、7.6% 和91.7%，遠遜于發達國家水平。為此，我國企業集團在應市產品開發的同時，必須保證“預研”投入，加大“競爭前技術”的投入力度。

技術創新發展的路徑是自上而下(恰似一棵果樹)，前沿技術類似于樹根，在技術突破后就要追求成為“主導設計”(平臺技術的主要基礎)，是平臺技術升級的技術來源;平臺技術類似于樹干，在此基礎上可發展出眾多衍生技術，新一代平臺技術可以帶動舊平臺技術的技術提升和工藝改進;衍生技術好比是果實，以盡可能多的產品型號覆蓋眾多細分市場。前沿技術可能形成新的技術發展路徑(如晶體管對真空管的超越、電動汽車對汽油汽車的超越)，這實際上是前沿技術催生的新平臺技術對舊平臺技術的替代。這要求企業集團著眼于長遠發展，及早介入未來最有可能形成競爭優勢的技術的研發。

二、國內外企業集團的技術創新層次分析

我國企業集團高層對于技術創新所表現出的膽怯和短視，先是不愿、不敢，進而是不能在平臺技術和前沿技術上有所突破。我國大型企業2004-2006年R＆D經費占主營業務收入的比重僅為0.97%;2007年發明專利占專利總量的比重，國內是10.6%，國外卻高達71.8%;2008年中國企業500強研發投入比重平均為1.32%，遠低于世界500強3% ～5%的平均水平。

(一)我國企業集團技術創新的層次、現狀及其經驗教訓

1.多數處于衍生技術創新層次 我國企業集團多數是依靠引進技術起家，技術創新水平多處于衍生技術層次(研發周期短、結果容易確定)，急需向平臺技術層次邁進。上世紀八九十年代主要憑借“引進技術 +低成本制造”策略而迅速成長起來的眾多企業集團，其所謂的創新主要在衍生技術層面，研發能力提升不大。入世后國門洞開和產品更新換代加快，國外一旦轉移來新的技術平臺，基于以前平臺的技術積累就可能化為烏有;而生產線引進(非技術引進)的巨大投入，以及同行高度同質化的競爭，幾乎將利潤空間壓榨一空。在海信集團決定研發視頻芯片的1999年，國內電視機企業利潤率基本低于3%的水平，因為技術層次低、后繼研發能力薄弱，行業生存艱難;如今10年過去了，其技術進步的速度還是慢于國外同行。汽車業在經歷高利潤時代后又在步其后塵，同樣的危機也潛存于當今發展勢頭良好的重工業。

圖2 技術金字塔的形成及其技術發展路徑

改革開放后我國企業集團被動嵌入全球產業鏈的程度逐漸加深，很多產業貫徹“引進技術 +本地化生產”的策略，主要依靠國內制造人力成本低廉的競爭優勢，所謂創新一般是產品和工藝的局部改進而已①工藝創新不一定會增加產品功能，但會提高效率、降低成本;重大工藝改進需要較強的工藝裝備制造能力，以對“產品核心技術”的掌握為基礎，這正是比亞迪能夠大量自制工藝裝備、再造工藝流程的關鍵所在。。據麥肯錫公司2008年4月進行的全球性調查，世界跨國公司中77%的高管認為，中國企業的競爭力主要來源于低生產成本②調查還顯示，相當大比例的跨國公司稱中國企業為“一個無力的競爭對手”;41%的受訪企業高管認為中國企業“比其他大多數競爭對手都弱”，由此可見其競爭力水平之低下。［7］。海爾、聯想、TCL等的成功，主要是基于成熟技術基礎之上的市場創新和制造質量的成功，產品技術距離國際主流水平還有差距。聯想2004年以17.5億美元并購IBM的PC業務部，TCL兼并法國的湯姆遜、阿爾卡特，得到的僅僅是成熟技術，對于自身技術實力的提升貢獻不大。對比韓國的三星集團，在其發展初期為提高自主研發能力，堅持不引進成套設備的策略，通過引進部件消化吸收，進而推出自己的成套產品。

民族企業先是依賴國外技術，進而以“戰略投資者”的名義引進國外競爭對手合資、合作，寄希望于提升創新能力，而郭麗巖和路風的調查表明［8］，外資入主骨干國企已經威脅到產業技術安全——破壞本土產業鏈的聯系，危及自主研發制造體系。究其根源，是對高層次技術的投入嚴重不足所致，手機產業的“山寨化”再次印證了這一點。

劉宏程等將手機產業的發展分作兩個階段［9］：第一階段是產品設計與制造、銷售的分離。原來跨國巨頭將在企業邊界內完成的設計和制造環節相分離，我國企業進入手機產業的制造、銷售或部分設計環節創造了機遇，一批民族手機企業開始崛起，國內品牌的市場占有率從1999年的3%迅速增長到2003年的55%以上(其中波導的銷量最大);但此后外企也加強了在中國市場的攻勢，同時加上大量新進入者的競爭，使得平臺技術缺乏(既無元件創新能力也無架構創新能力)的民族企業很快敗下陣來。第二階段是元器件供應商向下游集成，進一步降低了下游中小企業進入的門檻。以臺灣聯發科技公司(MTK)為代表的元件商從上游向下游擴展，將手機開發所需的主板、芯片、系統軟件等重要部件集成在平臺產品中，生產商只需簡單設計即可推出新產品，因此成就了中國山寨機產業的輝煌。但是這種輝煌是一種“繁榮泡沫”，眾多“山寨版”企業并不掌握核心競爭力，還是停留于引進技術、衍生創新的層次;希望從衍生技術向平臺技術、前沿技術邁進，理論可行，但要真正實現卻困難重重。

2.少數企業集團在平臺技術和前沿技術層次有所突破 我國優秀企業集團的突破多在平臺技術層次，具有部分前沿技術層次的特征(圖3)。發展中國家企業的技術追趕有三種模式［10］，即路徑追隨式(追隨領先企業相同的技術軌道，卻以更快速度發展)、階段跳躍式(技術軌道類似，但跳過了一些階段)和路徑創造式(創造了新的技術軌道)。部分優秀企業集團敢于不依賴國外技術路線，或者瞄準國際空白“正向”突破，打造出新的平臺技術，實現了局部前沿的突破，這一般發生在新興產業或快速成長的產業。如西方高速公路等基礎建設已基本完成，而在中國卻方興未艾，因此有條件實現技術升級：中聯重科的LR4400型就地熱再生加熱機填補了“熱風循環”的國際空白，可節約燃料38%，且無煙氣排放，保護了環境③自2004年3月該產品上市后，國外的就地熱再生設備就沒再進入中國。;2005年世界上第一臺不用輔助發動機的DGRF10型改性乳化瀝青稀漿封層車在西安達剛誕生;三一重工在液壓控制系統方面打破國外技術壟斷，不斷推出刷新世界噸位記錄的產品。自主研發能力的提升也提高了企業海外兼并的成功率：中聯重科在2008年收購歐洲CIFA，希望引進其高端技術以提升自己產品的技術含量;濰柴于2006年相繼推出“藍擎”國Ⅲ發動機、國Ⅳ、國Ⅴ柴油機后，2009年收購法國博杜安，其16升柴油機技術正好與濰柴12升技術形成有效銜接。

有的技術突破就其與國際水平的比較來說，處于平臺技術層次;但就其對于企業、產業本身技術提升的意義來說，則具備了前沿突破的性質，是追蹤國際前沿，加大基礎投入的結果。海信“信芯”研發的成功使其技術創新躍升至平臺技術層次，雖然與國際水平相比并非最先進，但卻帶動了企業自身和整個產業技術水平的提升。若一開始目標不能夠相對超前，則可能在突破的同時即遭淘汰①如國外芯片推出后首先在本國使用，半年后向其他發達國家轉移，再過一年才可能來中國;而新品電視的領先期一般是半年，這也是其利潤最豐厚的時期。。海信研發芯片時，當時國內主流技術是在0.8微米層次，國際主流是0.3微米層次，海信直盯當時最新技術0.18微米水平進行開發，起步的“超前”才成就了四年后技術的“適用”;同樣，當國內同類廠商主要做2000門交換機時，華為將研發目標直接瞄準萬門級層次，率先打破國外封鎖，構筑起平臺技術的競爭優勢。

國內外部分企業集團的技術創新層次如圖3、圖4所示。

(二)國外企業集團的技術創新層次及其經驗教訓

西方主流廠商非常注重平臺技術。IBM是架構競爭的創始者，但是卻把最具關鍵性的個人計算機架構控制權——操作系統和微處理器，讓給了微軟與英特爾，促成了兩大巨頭的崛起。后摩爾時代半導體工藝日漸成熟，競爭由技術優勢逐漸向成本優勢和市場優勢轉化，新平臺技術的突破成為競爭的關鍵(這可能是英特爾后來居上的原因)。平臺技術創新包括關鍵子系統的升級和架構創新兩種。英特爾設置了系統架構實驗室(IAL)、微處理器實驗室(MRL)和零部件實驗室(CRL)：系統架構實驗室著重于產品架構，主要研究產品系統架構，系統整合外部資源，主導系統架構的發展;微處理器實驗室著重于關鍵零部件技術，二者促成了平臺技術的發展;零部件實驗室主要著眼于零部件技術和制造工藝的改進，可以看做衍生技術層面。其發展路徑是，CRL向MRL、IAL移動。先進制造能力是架構競爭的基礎，英特爾對于芯片制造和封裝測試的投入不遺余力，強大的制造能力有助于平臺技術的掌握，可以保證高品質和及時占領市場。英特爾在角逐高速網絡卡市場時，憑借IC的生產能力和低價戰略打敗了處于盟主地位的3Com公司。而日本游戲機兩大廠商任天堂(Nintendo)和世嘉(Sega)雖然技術和制造能力極強，但因為采取封閉式架構戰略，給予索尼PS2異軍突起的機會;同樣采取封閉架構的蘋果計算機，由于Macintosh操作系統控制過嚴，只能夠用于自己的硬件。

圖3 部分企業集團衍生、平臺創新層次

圖4 部分企業集團平臺、前沿創新層次

西方一些企業集團的基礎研究采取開放式創新的策略，過于依賴大學和政府研究機構，已經影響到前沿技術創新的能力，今后在企業實驗室出現類似于晶體管這樣的重大創新的機會將很渺茫。IBM和AT＆T在基礎研究上投入巨大，與IC設備廠商共同推動重大創新，但創新收益多被采取快速跟隨者策略的英特爾所奪取，上世紀90年代后期二者也逐漸退出了基礎研究投入的角色。貝瑞特指出，4C整合市場是全部資源投放之處，應設法在新市場確立影響主導產品開發的關鍵地位。2000年在IT市場不景氣的情況下，仍投資280億美元建芯片工廠，這顯示出英特爾已轉向憑借強大制造能力和平臺技術獲勝的階段，重大技術創新的推出將較為困難。開放式創新的英特爾不愿意投入基礎研究，而是在3個微電子領域居于前列的大學周邊設置研究所，委托教授主持(2000年委托300多項研究計劃給大學，總共約1億美元)。

諾基亞全球員工的1/3是從事研發的相關工作，專注于上下游的系統架構制定、技術組合使用、平臺產品設計以及下游的快速產業化和大量衍生產品的設計開發;同時極為重視上游的技術供應網絡以及下游的零部件供應網絡，與眾多廠商共同制定標準和設計產品平臺。諾基亞認為研發投入多寡不是評價創新能力的依據(應注重產出能力)，不投入基礎研究或太超前的技術開發，而是與相關大學和科研機構保持聯系，及時獲取所需信息和知識產權;但是基礎研究投入的不足已經影響到其前沿創新能力，導致諾基亞在金融危機期間的創新表現明顯弱于三星、蘋果。所以，只有關注前沿技術才能提升競爭力的基礎。

三星立足于未來而投資，強化基礎技術(前沿技術)儲備。其研發投資有一個路線圖，針對應該開發的技術及投入的目標，在全球范圍內聘請技術人員。上世紀80年代三星的64KDRAM技術比世界先進水平落后5年，要趕上先進水平至少需要20億美元的投資。三星最終還是決定集中投資，即便是在IT業谷低的1990年前后，也未停止投入，其研發投入占年銷售額的比例很快從最初的5%左右提升到8%左右①到1996年出口超過100億美元，1999年凈利潤上升到24億美元，在DRAM研究方面已全球領先。，2003年時以超過50億美元的巨資超過英特爾成為全球最大的研發投資商;預計其2010年半導體投資額將高達25萬億韓元(約合240億美元)。三星集團作為新興國家企業集團成功趕超的典型代表，對于前沿技術的集中投入功不可沒。

三、技術金字塔各層次創新特征及創新推進路徑

(一)技術金字塔對應各層次創新管理的特點

Abemathy和Utterback考察了產品創新、工藝創新與組織結構之間的關系，提出了A-U模型，以主導設計的確定為主線，分為流動階段、過渡階段、明確階段［11］。流動階段產品變化快、設計具有多樣性，創新具有很大的不確定性;產品創新進入到過渡階段后不斷消除不確定性，主導設計②所謂主導設計，是指為消費者共同認可的設計，且具有技術可行性。主導設計排斥其他種類的設計。開始顯露，工藝創新不斷涌現;主導設計形成后產品創新進入明確階段，強調生產效率、規模經濟，以漸進創新為主。主導設計確定之前或確定后初期，產品設計與生產過程整合度不高，過程本身是非標準化的，工藝創新在達到一個高度后又逐步下降。流動階段創新能力很高，組織是有機的，過渡階段的組織強調協調、控制，明確階段的組織具有機械的特點。劉常勇在此基礎上提出“產品創新、工藝創新和經營創新”三階段的劃分［12］。

企業技術創新管理的層次，按照研發管理方式發展水平，及研產銷各部門的關系，大致可以分為3層次：第一層次的研發管理以衍生技術為主，研發部門一般是被動配合，以支持生產和銷售為主，地位低于生產、銷售部門。很多傳統的成熟的行業的研發部門多處于這一階段;多數企業集團的研發處于該層次，過于注重應市產品的研發以及現金流，而疏于長期技術規劃。

第二層次的研發管理(以平臺技術為主)上升到戰略的層次，研發納入整個組織的戰略框架，創新成為創造競爭優勢的重要組成部分，采取跨部門的矩陣組織來管理，重要的創新項目也會采取獨立項目小組的方式，高層直接領導重大技術創新活動，因此有可能在平臺技術層次獲得突破。研發部門地位大為上升，從而以平等地位與營銷、生產部門爭奪企業資源;同時創新需要眾多部門的密切配合，以團隊方式推進。調研中部分企業集團的創新突破還帶有濃厚的第二代的特征。

表2 技術創新推進路徑與3種層次技術創新的主要特征

第三層次的研發管理將創新視為經營的核心(關注前沿技術層次)，更為重視未來市場所需技術的研發，可能是突破性、非連續的創新，因此給予研發部門更多的自主權力。領先創新與發展核心能力被視為企業創造價值的最關鍵部分，因此，(1)高層親自主導與技術有關的戰略，形成了創新導向的企業文化;(2)在團隊組織方式、經費運用和項目選擇上有較大自主權，重視核心能力的積累;(3)采取破壞性創新的攻擊式策略，積極進入下一階段技術研發，主動改變現有產業的競爭方式。此外還有建立戰略聯盟、研發全球化，及通過產業鏈治理強化創新能力等［13-14］。就實地調研來看，部分優秀企業開始采取第三代研發管理的策略，如華為、比亞迪、三一等企業集團。

(二)技術金字塔三層次技術創新的主要特征

遵循產品生命周期的不同階段，結合企業功能創新的不同方向，按照技術創新內容和深度的不同，可以將創新分為前沿、平臺和衍生3個主要層次，其主要特點如表2所示。

最高層次是前沿技術創新，以突破性創新為主，其競爭力表現為基礎技術或關鍵技術的創新能力，所以關鍵的能力組合是“前沿技術 +未來市場挖掘能力”，而不僅僅是技術研發本身的能力，對于未來市場的挖掘能力也是至關重要的;所適應的市場主要是新興市場①此處的新興市場不是新興國家市場，而是基于產品生命周期的角度，與成熟產品市場相對。，技術發展的策略是力求使企業技術成為未來的主導設計;此時技術創新具有決定性意義，研發部門最重要，技術特點表現為長期研發，組織特點表現為高層領導下的破壞性的創新小組。

中間層次是平臺技術創新，主要表現為產品架構、關鍵零部件的重大改進，或工藝流程的重大改進;其競爭力的來源是新產品開發能力、工藝創新能力;關鍵能力組合是“平臺技術 +較強的技術產業化的能力”，此時需要使平臺技術成為產業主導設計，依靠強大的技術產業化的能力，提高質量和批量、降低成本;所適應的市場主要是成長市場，發展策略是在確定主導設計后，加速技術的產業化;其技術特點表現為較長期的研產銷互動，需要研發、制造、銷售等部門密切協作，提高技術產業化的水平，組織上表現為“矩陣 +高層支持的創新小組”。

最低層次的衍生技術創新以適應不同利基市場的產品適應性開發、工藝漸進性創新為主。競爭力來源是適應性開發能力、批量生產能力;關鍵能力組合是“衍生技術 +局部漸進創新”，即針對細分市場深入挖掘，快速推出衍生產品搶占市場，所以銷售能力和應市產品開發能力最重要;所適應的市場主要是成熟市場，以覆蓋盡可能多的細分市場為目標;其技術特點是短平快的研產銷互動，組織上以各子單位的應市產品開發小組為主。

技術創新的三層次一脈相連，由上到下依次推進：第一，前沿技術需要及時轉化為平臺技術、衍生技術，才能夠實現技術的產業化;第二，平臺技術是承上啟下的，需要產品和工藝的較高創新能力，只有自己掌握核心技術，才能按照自己的理解大膽創新，開發出有競爭力的“原型機”，平臺技術一般由前沿技術轉化而來(前沿技術是未來的平臺技術);第三，衍生技術主要表現為應市產品的開發，基于相同技術引進平臺的開發，容易形成路徑依賴、陷入重復引進的陷阱，因而打造自主技術平臺的難度較大①僅僅依靠衍生技術的積累向平臺技術躍進，難度較大，如比亞迪所言“垂直整合生產線的基礎是核心技術”。。

(三)企業集團基于技術金字塔的創新推進路徑

技術創新的三層次由上到下依次推進，前沿技術需要及時轉化為平臺技術、衍生技術以實現產業化;平臺技術由前沿技術轉化而來，以成為產業“主導設計”為追求;衍生技術創新則是通過發展出盡可能多的產品型號以覆蓋各細分市場，這樣形成了有效而迅速的技術創新推進路徑，可以迅速進入新產業而獲得成功，打造出自主技術平臺。

“前沿技術→平臺技術→衍生技術”的創新路徑的遞次推進，關鍵是前沿技術的突破。三星集團認為對核心技術(前沿技術)的投資必須要做。三星認為猜對投資方向的可能性僅為20%到30%，即使是對兩三年之后的技術進行投資，成功率也只能達到70%到80%，但是一旦成功則足以彌補以前所有的損失。三星將研發投入分為三種業務，即種子業務(移動通信系統等)、苗圃業務(數碼電視、PDA、LED等)和果樹業務(大型彩電、顯示器、筆記本電腦、手機、存儲器等)②有證券分析師建議三星將將其他部門全部出售，僅保留獲利最好的半導體核心業務，以提高股價。三星回答，不但不會賣掉這些“其他部門”，反而還要進行大量投資，因為這是進入數字時代必須交的入門費。，三種業務之間密切相關，例如苗圃業務的LED現已成為彩電、顯示器等果樹業務的關鍵部件③中國彩電企業利潤微薄主要因為LED技術落后，關鍵的LED部件來源于日韓，在產業鏈上游受制于人。，而種子業務的技術突破很快可以應用到苗圃業務、果樹業務中去，成為其核心技術。所以，對應于技術金字塔的技術層次，實質上是“前沿技術(種子業務)、平臺技術(苗圃業務)、衍生技術(果樹業務)”在具體產業領域的合理布局。由于三星研發面向未來市場，完全避開了強大的競爭對手——在液晶面板和顯示器等關鍵部件上的大量投資，成為這些領域的全球領導供應商。

佳能總結過去幾十年的研發經驗，其三大技術創新(氣泡噴墨、接觸傳感器、面導電子發射顯示)從原理發明到推出產品均需要20年持續的努力。為了播種公司下一個20年的技術，必須堅持追求獨有技術和絕對領先世界的技術。佳能的7000多名研發人員中2600人在4個核心研發本部工作，主要研發10～20年后的技術;其余大部分分布在6個事業本部，針對未來1～3年的技術和產品開發［15］。佳能堅持不斷加強對未來獨有技術的研發與尖端技術領域的多元化融合，連續多年進入全美專利注冊排行榜的三甲，其技術創新路徑主要涵蓋以下5個步驟：①開拓新領域;②開發并掌握有原創性的獨有技術;③追求行業中的標新立異;④正向創新是相對于逆向模仿而言，關于如何實施正向創新戰略，參見《國家大型企業集團創新能力研究》“南開—清華課題組”發表于2009-08-16《科技日報》的“模仿者豈能占據未來產業高端”一文。壟斷專利;⑤開發暢銷商品，形成新的市場。這鮮明地體現了“前沿技術→平臺技術→衍生技術”的新產業發展路徑。

總結國外代表性企業集團的技術創新經驗，貫徹正向創新戰略④，投資于關鍵的前沿技術，通過“前沿技術→平臺技術→衍生技術”正向技術創新路徑，在成功開拓新產業的同時培養出自己的研發隊伍，打造出自身的核心競爭力，實現自主創新。

如圖5，衍生技術、平臺技術、前沿技術三個層次即三個大的技術范疇，從元件技術創新程度和架構設計創新程度兩個維度，將技術金字塔平面展開，衍生技術范疇所發生的主要是漸進創新，平臺技術范疇有模塊創新和架構創新兩個發展方向，前沿技術范疇發生的一般屬于重大創新。總結企業集團技術創新有兩個發展方向：前沿技術的突破可以拉動平臺技術的升級，促進衍生技術水平的提升;反過來衍生技術、平臺技術的量的積累會轉變為前沿技術的質的突破，實現漸進創新向重大創新的升級。總結優秀企業集團的經驗，前一個方向即前沿技術的拉動方向是發揮主要作用的，形成了企業集團開拓新產業的正向創新路徑;此前我國企業集團遵循的主要是后一個方向，希望由低層次技術的量的積累，實現技術水平的質的提升，實踐證明不成功。應該摒棄此前過多注重衍生技術的弊端①但是現階段在眾多新興產業領域又出現了以組裝技術為主的“大躍進”，關鍵部件、技術來自國外，我國企業集團僅僅負責次要技術的研發和本土化制造、銷售，滿足于國產化率的上升，實質上是“外殼新而內容舊”。，實行以前沿技術的突破，推動平臺技術、衍生技術的創新和產業化的創新路線。

圖5 企業集團的創新推進路徑

四、企業集團構建合理技術金字塔的對策建議

后危機時代我國大型企業集團應該抓住歷史性機遇實現技術升級和產業轉型。本文以“技術金字塔”為核心分析概念，通過借鑒國外優秀企業集團的創新經驗，總結國內外優秀企業集團創新成功案例，我國企業集團的技術創新必須實現由技術金字塔的“衍生技術”層次向“平臺技術”層次、“前沿技術”層次的升級。為此，需要注意以下幾方面。

第一，技術研發緊盯國際一流，主動跨越“適用技術”層次。“前沿技術→平臺技術→衍生技術”的技術發展路徑表明，技術創新沒有捷徑。企業集團依靠“適用技術 +制造銷售的本土化”雖然可以暫時做大，但不可能做強。對于產品更新較快的高科技產品(如芯片)，可主動跨越某些階段(如華為、海信的做法);傳統產品的制造也可引入新技術，通過在擁有機構中增加新功能而實現正向跨越(如三一、西安達剛、中聯重科的做法)，中國市場的多層次及迅速成長性，為新技術的采用以及適當跨越某些階段提供了良好環境。

第二，技術金字塔結構的合理源于研發投入結構的合理，對于前沿技術、平臺技術的投入必須要做。海信對于“預研”項目允許一半的失敗率，規定研發投入的30%必須是“預研”項目;華為則是從基礎電信技術進入應用層面的開發，現在大約70%投向應市產品，10%投入前沿技術的開發。海信、華為約30%是投入了平臺、前沿技術。總結國外及國內華為和海信的經驗，國內企業集團可參考“1∶2∶7”的比例。

第三，由于地球眾多資源的不可再生性，世界技術發展的趨勢，由高“硬件技術密集度”逐步向高“軟件技術密集度”轉化;技術的突破更多地應該發揮我國研發人力資源“軟要素”相對充裕的優勢，彌補硬件資本等“硬要素”的相對不足。現實中正相反，技術投資更多地是投向了設備而非人才，所以企業集團需要從思想上解決“技術恐懼癥”，轉變一味引進的“速成”創新思維，大量投資于人才勝于巨資外購技術。三一集團進入履帶起重機產業的成功，大量的人才投入是最重要的原因;比亞迪以300%的工程師人數，換取1%的技術領先(即“301”創新規則)［7］。比亞迪、華為充分發揮了技術人員的密集優勢，持續改善和提升平臺技術的水平，而且在局部前沿技術領域獲得突破，實現了從傳統的低技術含量的勞動密集型向高技術的勞動密集型的轉化。這些優秀企業集團不迷信外來技術，投資于人、打造自己的研發隊伍，因而掌握了創新的主動權，大大提高了開拓新產業的成功率。

此外，不可忽視元件或構架等技術方面的積累，而一味追求速成的所謂“集成創新”;集成創新要基于技術的深度，而非簡單組合，如華為所言，“沒有基礎技術研究的深度，就沒有系統集成的高水準”。正是有了基礎技術的積累，華為的集成式研發模式使得研發成本成功降低了40%;比亞迪的垂直整合也正是基于核心技術的掌握［16］;西安達剛的產品系統集成了從瀝青加熱、存儲、運輸、深加工、施工到路面養護的完整產業鏈，使得路面造價降低40%至60%，設備的采購成本降低80%，集成的基礎正是“產品中國原創、技術全球領先”的前沿突破(瀝青脫桶設備、瀝青稀漿封層車等領域)。

［1］周其仁.反思后危機時代［J］.上海經濟，2010(3).［2］樊 綱.后危機時代值得關注的新趨勢［J］.寧波經濟，2009(12).

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［16］劉 濤.王傳福-打破“技術恐懼癥”［J］.中國企業家，2007(22).

(本文責編：海 洋)

Research on Innovation Path of Enterprise Groups：Analysis from the Perspective of Technology Pyramid

DU Long-zheng1，LIN Run-hui2，LI Wei-an2，WANG Fang2，FENG Hong-yu3
(1.Business School of Hunan University of Science and Technology，Xiangtan 411201，China;2.Center for Studies of Corporate Governance，Nankai University，Tianjin 300071，China;3.Research and Development Center，Hisense Group，Qingdao 411201，China)

The advent of post-crisis era creates good opportunities for the enterprise groups in our country to entrance into new industry and promote the innovation capacity.Frist，this article raises the concept of technology pyramid，then contrasts and analyses the current situation of enterprise groups aboard and at home.It points that industrial groups of our country are at the level of derivative technology，which cannot be adapted to the development of new industry or the innovation capacity.And the frontier and platform technology should be strengthened.Then the differences and connections among derivative technology，platform technology and frontier technology are analyzed deeply on the basis of main features，competitive sources，combination of key capacities，technical organizational characteristics，adapted market and developmental strategy.Enterprise groups use the path of innovation of“frontier technology→platform technology→derivative technology”to develop new industries that can fundamentally improve their capacity of independent innovation.At last，with the construction of technology pyramid of enterprise groups and the achievement of technological catch，some countermeasures and suggestions are put forward.

enterprise group;technology innovation;technology pyramid;platform technology;frontier technology

F271

A

1002-9753(2011)01-0113-11

2010-08-11

2010-12-25

國家軟科學研究計劃重大項目(2007GXS1B007);國家自然科學基金項目(70972085)

杜龍政(1975-)，男，山東濰坊人，湖南科技大學商學院教師，南開大學公司治理研究中心博士后。