航運帝國的個性

本刊記者 邢 丹

歷經百年，馬士基航運公司的母公司AP穆勒—馬士基與它的航運帝國在歷次經濟危機的洗禮下，鑄煉得越發沉穩、強大。其不單單憑借雄厚的經濟實力來支撐自已不畏風雨的性格，縝密的經營管理策略更為它劈波斬浪保駕護航。面對一眾極具實力的追趕者，AP穆勒—馬士基的強悍個性展露無疑，以一次次大膽的創新、突破，牢牢坐穩航運老大的位置。

根深蒂固的老大情結

AP穆勒—馬士基集團于1904年創立，總部設在丹麥首都哥本哈根，這家“百年老店”已成為在航運、碼頭、石油勘探和開采、物流以及相關制造業等方面都頗具影響力的世界性大公司，在125個國家和地區均有業務活動。特別是它旗下全球最大的馬士基航運公司，一直在業內遙遙領先，讓競爭對手難以望其項背。

回顧AP穆勒—馬士基的歷史，我們可以發現，自從20世紀九十年代末超過臺灣長榮成為航運界的龍頭老大，馬士基航運的老大地位至今無人撼動，一直保持50%以上的領先份額，把世界排名第二的競爭對手遠遠甩在后面。上海海事大學城市現代物流規劃研究所所長徐劍華認為，這種巨大的領先優勢使得馬士基航運成為航運界的主導，有著毋庸置疑的話語權，并且享受著“老大”地位在競爭中帶來的巨大規模效益。因此，它的“老大”權威不容挑戰，一旦其他航運公司超越其設置的預警線，馬士基都會毫不猶豫地主動出擊，再次拉開與競爭對手的距離。

徐劍華教授的觀點可以從馬士基航運三次并購歷史得到印證。1999年收購南非海運，并于同年兼并海陸，在2005年成功收購當時世界排名第三的鐵行渣華，這都是由于與排名第二的競爭對手差距縮小近30%時馬士基所作的反擊。并購海陸之后，馬士基穩坐“老大”寶座與緊隨其后的競爭對手地中海航運的優勢擴大至87%，并購鐵行渣華后更使其船隊規模空前擴大，達到1686000TEU，比位居第二的地中海航運高出109%，市場占有率達到18.3%。從而牢固地確立了其在航運業中獨一無二的地位。

然而，2008年金融危機后，航運市場復蘇緩慢，但卻沒有一家航運公司倒閉可供其兼并，特別是，面對全球經濟的持續低迷，并購鐵行渣華的消化不良，2009年前9個月集裝箱運輸業務虧損13.7億美元，以及地中海航運步步緊逼，其他航運公司迅速擴張，其與第二位競爭對手差距被拉近至20%左右等內外壓力，馬士基不得不打破慣例，采取不同以往的策略尋求再一次擴張的機會。

2011年，馬士基繼2010年恢復盈利后，并沒有像其他航運公司一樣進行保守經營，而是采取了令航運業震驚的舉動，訂購20艘18000TEU的集裝箱船，并且推出“天天馬士基”的新服務，其搶占市場份額、擴充規模的意圖十分明顯。

馬士基這“一硬一軟”相互配合的兩大殺手锏，使得本已采取收緊政策的航運公司一時之間左右為難，世界航運競爭格局在馬士基的引導下進入重新洗牌的局面，而毫無疑問，馬士基再次坐穩一統江湖的龍頭老大位置，大比分領先的神話得以續寫。

敢為天下先的魄力

馬士基作為航運領域的領導者總是要引導潮流，不斷地尋求突破與創新。每每在危機關頭，其都能抓住機遇，迅速、果斷地做出決策，使企業立于不敗之地，這種敢為天下先的無畏精神，成為它不斷壯大的精神供給。因此，競爭對手不僅僅懾于馬士基的老大權威，同時也被其展露出的勇氣與魄力所折服。

這些年來，馬士基一直都在追求規模效益，特別是在大型船舶開發方面，總是先人一步，引導市場。縱觀其船型不斷變化的歷史，從1995～2000年期間，它率先推出一系列7000TEU～8000TEU的集裝箱船，把當時國內最大只有5000TEU的船遠遠甩在后面，2000年以后，馬士基訂造轟動一時的艾瑪·馬士基，創造了航運市場的奇跡，實現了集裝箱從8000TEU到10000TEU級以上的飛躍，5年后的今天，馬士基再次刷新紀錄訂造18000TEU的集裝箱船，這讓從去年到現在最大訂單在13000TEU、14000TEU徘徊的競爭對手再次自慚形穢。馬士基在同行們認為并不可能的時候實現一次又一次的飛躍，在競爭對手們躊躇不前時闊步向前。也許，就是這種敢為天下的無畏精神，讓馬士基帝國越做越大，矗立百年。

當然，馬士基的一些敢為天下先的做法也曾引來不少業內人士的爭議，認為其在爭取自己權益，征收費用的時候絕不含糊。2004年轟動一時的“鉛封費”事件，馬士基將其在廈門地區原本收費10元的鉛封費，提升到25元，之后在兩個月內又再次提升到45元；2005年，馬士基提出將在深圳口岸取消和廢除“鉛封費”，并同時在中國內地八大港口統一征收中國內地地區設備操作管理費；又如，馬士基從2009年1月15日起，跨太平洋航線，調整中國內地和蒙古國碼頭作業費(THC)，將20英尺和40英尺集裝箱的THC調高到475元和750元，提價幅度達到28.4%和33.9%。

2010年馬士基再開業界先河，推出“優先裝船服務”業務，盡管旨在船上艙位緊張的情況下，滿足特殊客戶的緊急裝船需求，但需繳納200美元～3000美元/標準箱不等的高額加艙升級費用。直至2011年，根據一份馬士基《2011年起運港出口費用調整通知》，自1月1日起，將在全中國范圍內進一步調整起運港出口費用征收標準，主要涉及8項不同費用的上調，其中3項最高漲幅均達60%。

盡管馬士基的一系列收費措施備受爭議，但從中也不難看出，作為企業的馬士基，一直都在大膽嘗試著自己的創新經營理念。

不但如此，為了拉開與競爭對手的距離，馬士基常常做出具有挑戰的驚人之舉。日前，其推出的“天天馬士基”的服務，為貨主承諾“提貨時間”,且承諾在指定時間內未將貨物送達,將會對貨主做出每集裝箱100美元或以上的賠償。這一舉動與很多同行的作法更加背道而馳。據悉，高企的油價和低走的經濟形勢迫使許多航運企業紛紛降低航速以削減成本。亞歐航線今年二季度航運準班率僅為56%，對于晚點率接近50%的國內航運公司而言，馬士基的新服務更為“致命”，如應對不當，國內航運公司在亞歐航線上的市場份額將被蠶食。

相對于馬士基自身而言，盡管其在亞歐航線的準班率已高達75%，遙遙領先于競爭對手,但25%的晚點率仍然使其承受巨大的風險。上海海事大學城市現代物流規劃研究所所長徐劍華教授指出，要達到100%的準班率對于船公司來說是幾乎不可能的，很多時候班輪晚到并不是航運公司一家的問題，其牽扯到港口、碼頭、貨主、海關等方方面面行動的協調一致，既然有承諾，就要兌現，馬士基的敢想敢做可見一斑。

不結盟的“獨行俠”個性

馬士基航運公司的母公司AP穆勒—馬士基作為世界航運的巨無霸，能夠在百年風雨的洗禮中，始終保持一個良好的經營狀況，并且牢牢占據航運界頭把交椅十幾年，很大程度上是得益于其不結盟經營的強悍個性貫穿于經營活動的方方面面。為了避免受制于人，AP·穆勒—馬士基以航運業為中心，不斷開發上下游產業，擁有自己的造船廠、碼頭、物流等作為支持，實現外部經營內部化。同時，為了能夠規避風險以及確保足夠的資金支持，它還在石油勘探和開采、以及相關制造業等方面進行投資。“馬士基帝國”版圖越來越壯大，而其“根基”也越發牢靠。

據徐劍華教授介紹，AP·穆勒—馬士基不結盟經營的個性首先彰顯在已經光榮結束使命的奧登塞（Odense）船廠身上，AP·穆勒—馬士基旗下絕大部分新船都誕生在這里，它用最尖端的造船技術屢屢刷新船型紀錄，捍衛了馬士基航運的船隊質量與規模。由于航運業是一個高門檻的產業，需要大量的資金和專業技術，而船舶購置成本是航運公司消耗資金的最主要部分。雖然租船的做法在航運業十分普遍，但是想要掌握運營的主動權，自有船比例的高低是衡量船公司實力的重要指標。AP穆勒—馬士基將造船這一環節納入自己的統轄范圍，可以使訂造船舶的交易內部化，避免市場波動對公司經營效率產生影響。這種“肥水不流外人田”的做法，既能明顯降低訂造船舶的成本，為其贏得更大的利潤空間，同時還能為集團創造良好的盈利，有利于集團不斷掌握新的技術，可謂一舉兩得。

為了不受制于人，實現降低成本和公司利潤最大化，AP穆勒—馬士基盡量控制港口和碼頭操作，盡可能擴大自己在世界重要港口和碼頭的影響力，避免受港口和碼頭方左右。它成立了AP穆勒碼頭公司，專門負責港口和碼頭事務，該碼頭公司每年的處理量可達1250萬TEU，成為世界第三大碼頭操作公司。與此同時，AP穆勒—馬士基旗下的物流分支丹馬士公司（DAMCK）還是世界公認的物流行業領導者，幫助其實現了從全球承運人向全球物流經營人的轉變，這也為AP穆勒—馬士基降低外部交易成本，更多獲得貨物運輸附加值做了很好的鋪墊。由于AP穆勒—馬士基擁有自己的航運公司、碼頭公司，使得其在運輸、裝卸、轉運過程中，相對于其他公司而言，形成了一個銜接更為密切的完整作業流程，從而得以掌握全程經營的主動權。

除此之外，憑借其強大的實力和影響力，馬士基航運一般都是單獨經營航線，不與其他航運公司結盟，他可以獨自受理全球任何貨主、任何貨種的運輸以及物流要求，而不需要借助于合作伙伴或艙位互租，它可以將自己在泛大西洋和泛太平洋航線上的過剩艙位賣給其他班輪公司，卻不愿向其他班輪公司購買艙位。并且，馬士基在全球范圍內設立自己的代理公司或機構，很少使用自己系統以外的港口代理。因此，相對于其他航運公司而言，馬士基航運可以跟隨不斷變化的形式靈活的調整自己的戰略。

十余年來，全球承運人結盟之風盛行。聯盟有助于降低成本、提高效率、擴大全球網絡等優點已被業界人士廣為認同、采用，但是馬士基仍然堅持自己的不結盟經營的個性，牢牢掌握住絕對的主控權，其自信與獨到的霸氣可見一斑。