基于物流企業競爭力層次模型的評價指標體系構建

林麗金（福建農業職業技術學院，福建 福州 350007）

LIN Li-jin (Fujian Vocational College of Agriculture,Fuzhou 350007,China)

1 物流企業競爭力研究現狀

企業競爭力對于企業的生存和發展具有決定性的意義。物流企業相對于其他產業的企業來說，有著自身的特性，因此在構建與培育物流企業的競爭力與其他產業的企業也有著不同的策略。分析、評價則是培育與發展物流企業競爭力的基礎和必要環節。而指標體系的構建是評價方法的關鍵一步。物流企業競爭力指標體系的構建前提是充分了解物流企業競爭力的內涵與內容。

但目前對物流企業競爭力的研究，國外學者的研究較少。對我國物流企業競爭力的研究，如王燕指出企業之間從對立競爭向協作競爭轉換，而轉換過程的組織方式就是建立企業之間的戰略聯盟。并通過對我國物流企業戰略聯盟在經濟上的可行性和在模式上的適應性進行研究，提出了具有趨勢性的動態聯盟模型以及物流企業戰略聯盟的發展思路[1]。沈益指出第三方物流企業的競爭力主要有：物流企業管理和協調層面的能力，包括電子信息技術在內的技術層面的能力、市場占有率和控制力層面的競爭能力、運營和盈利等方面的能力、服務的個性化和持續改進方面的能力[2]。

國內關于物流企業競爭力缺乏系統深入的研究，往往把競爭力與核心競爭力割裂、把物流環境 （包括一般環境與產業環境）競爭力與物流企業競爭力割裂分析。由于我國第三方物流企業的發展時間較短，物流業環境的變化對物流企業的發展有著重大的影響。因而導致對物流企業競爭力的研究脫離企業外部環境，對物流企業內部競爭力的具體內涵也缺乏較系統的闡述。

對物流企業競爭力的評價指標體系研究側重于外顯競爭力以及財務指標，缺乏反映核心競爭力的指標以及環境競爭力的指標，這樣就導致對物流企業競爭力的評價不夠系統深入。因此構建科學系統合理的物流企業評價指標體系是非常有必要的。

2 物流企業競爭力層次模型

2.1 物流企業競爭力內涵

競爭力的研究范圍包括產品競爭力、產業競爭力、企業競爭力和國家 （地區）競爭力等不同層次和領域。毫無疑問，這些不同層次之間的競爭力彼此都有著緊密的聯系。而企業的競爭力則是其中的核心和基礎，國家 （地區）或產業的競爭力都可以理解為該國 （地區）或該產業所有企業所表現出來的整體競爭能力。反過來，國家或產業競爭力在一定程度上影響并制約著企業競爭力。

本人認為企業競爭力是指企業基于自身的競爭優勢和內外部資源所具有的能夠持續地比其他企業更有效地向市場 （消費者，包括生產性消費者）提供產品或服務，并獲得盈利和自身發展的綜合素質。企業競爭力是企業所擁有資源和能力的綜合，是種綜合素質。

企業競爭力和核心競爭力是兩個既有聯系，又有區別的概念。競爭力包括核心競爭力。核心競爭力可以成為企業競爭力中最具長遠的和決定性影響的內在因素，通常存在于競爭力的最里層。

目前，對企業核心競爭力的認識還不盡一致，關于核心競爭力的觀點較多，有 “資源論”、“能力論”、“消費者剩余論”、“體制與制度論”、“創新論”等觀點。最流行的關于核心競爭力的概念來自于普拉哈拉德和哈默1990年在 《哈佛商業評論》一篇文章中指出：核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術的知識[3]。具體說，核心能力是指提供企業在特定經營中的競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合，是不同技術系統、管理系統及技能的有機組合，是識別和提供競爭優勢的知識體系。

核心競爭力決定著企業一般競爭力，而且是長遠影響，它是各種一般競爭力的統領。但核心競爭力的形成又依賴于企業所擁有的各種一般競爭力，企業核心競爭力構建過程就是以企業的一般競爭力為基礎，并對其進行整合，使其上升為更高級的競爭力的過程。

2.2 物流企業競爭力層次模型構建

2.2.1 物流企業競爭力層次模型

本文以 “企業核心競爭力”為核心，構建物流企業競爭力層次模型：

2.2.2 物流企業競爭力層次模型內容分析

如圖1所示物流企業的內部競爭力分為四層，具體內容如下：

第一層 （核心層）：企業內部競爭力第一層也是它的核心層，它是競爭力中的核心競爭力，處于最深層的部分，決定著企業更長遠的競爭力以及能否發揮持續的競爭優勢。而企業核心競爭力是企業深層的、能對企業的發展起到長期決定作用的各個因素的合力。包括企業中核心團隊、戰略、競爭優勢的定位、企業文化、組織架構與流程、學習力與創新力這六個方面的綜合。如圖2所示。

企業中的核心團隊主要指的是企業的領導團隊。它們能根據內外部環境的現狀以及未來的發展趨勢獲取資源能力：人、財、物、知識、技術、信息等。而且獲取的資源越具有價值性、稀缺性、可獲得也就是獨占性、匹配性 （與企業內部與外部環境現狀與未來相匹配），越有競爭力，這是培育競爭力而且是核心競爭力的第一步。通俗說：就是吸收獲取能力。其中最為重要最為根本的是人力資源的獲取使用與開發。

在獲取資源的情況下，如何對資源進行最佳的配置使用、消化吸收關系到所獲取資源的利用情況。而這取決于企業的運營能力。而企業的運營動態能力的強弱根本上取決于企業的人的能力與素質、企業文化、戰略、組織架構流程、機制、學習創新的綜合。

有了正確的價值觀，才有正確的方向 （戰略）。企業沒有正確的經營理念和價值觀，就將違背環境的客觀規律，駛向偏離規律的航道，偏離市場環境需求。松下幸之助把經營理念理解成企業成敗的主宰因素，他說，一個企業的成功，當然涉及許多方面的條件和因素，而是否有正確的經營理念，無疑是最重要的因素。換句話說，經營理念居于主宰企業成敗的地位。經營理念對于企業，猶如羅盤對于航海中的船舶，因此它的重要性不言而喻。有了正確的戰略方向，企業的資源投資能更長久適應環境的變化與需求。如果沒有戰略，企業的資源配置和業務結構往往是沒有主心骨的，公司決策容易受投資熱點轉化的影響。

柔性化快速靈活性強的組織架構與流程，以及健全的制度，決定了企業組織工作的效率與效益。也確保了企業吸引到適合的人，合理地用人，并對資源進行有效地重構整合、配置，消化吸收轉化為企業的各項競爭優勢。

學習創新是企業長期發展的前提。當今是知識經濟時代，信息知識更新速度快，而信息知識是企業決策致勝的法寶。企業唯有不斷地學習，才能對環境做出及時創新變革。企業團隊的學習力決定企業創新變革適應能力，也決定了企業運營能力的動態適應性。

本人認為企業核心團隊、企業文化、戰略、組織架構流程與機制、學習創新這幾方面互相綜合影響產生的合力構成了企業的核心競爭力，它們是隱藏在企業的深層次，不易模仿，對企業的長遠發展起到深遠的影響。物流企業核心競爭力是這六個方面的有機融合，它們如同組成木桶的每一塊木板一樣，只有每塊木板之間的緊密度及高度達到一定的程度，木桶才能發揮其裝足夠水的功能。物流企業核心競爭力的每個構成要素并沒有什么特別之處，單個或一兩個要素表現的優勢，競爭對手也許可以模仿，但整體優勢源于各要素相互之間的有機融合，正是這種要素之間的有機融合可使得企業獲得優異的顧客價值甚至是超額的顧客價值。各個要素不是哪一個比較重要，而是每個都很重要，只要哪一方面存在嚴重的缺陷，都可以成為對手發起進攻的對象。這種缺陷將在競爭中不斷被放大，最終會被對手取而代之。所以企業核心競爭力更應看作是以上幾個方面的有機融合而發揮出的合力。

第二層次 （運營能力層）：企業競爭力的第二個層次是企業的運營能力層，也是企業亞核心能力層，是由核心競爭力決定的，反過來也影響著企業核心競爭力的發展。物流企業的運營能力決定著物流企業對資源的重構、配置、消化吸收，包括物流企業自身軟件以及硬件載體的重構與配置。物流企業的運營能力包括人力資源管理能力、研究開發能力、營銷能力、資本運營能力、物流作業運營能力以及這些能力的綜合。物流企業的運營能力的載體實際上就是企業中的員工，員工的個人能力的合力最后組合成了組織的能力。另外也離不開各種無形資源與有形資源的參與。企業通過員工團隊的能力對各種資源進行有效地運作，發揮資源生產力的效率和有效性，產生出最佳的效益來。這就是運營能力。

第三層次 （載體競爭力）：物流企業的軟件與硬件載體。軟件主要指的知識與信息技術系統，這是企業神經中樞，知識是經過處理的信息，它本質上還是基于信息的，是直接為企業的智慧決策服務。信息系統包括計算機、網絡GPS，GIS，RF等，只有通過物流信息系統，從整體上對各活動做統籌安排、實時控制，并根據反饋信息作出迅速正決的調整。才能保證物流作業系統的高效、暢通和快捷。硬件指物流企業設施，包括節點設施設備。

第四個層次 （表層競爭力）：指的是企業體現在市場上的服務、品牌、市場的占有與開拓情況。它是企業核心競爭力與亞核心競爭力的外在表現形式。企業核心能力以及運營能力決定著企業所輸出產品的市場競爭力。

最后企業新的循環開始，需要上述幾層以創新動態發展為保障。新資源的輸入，運營動態能力的配置消化轉化創新，載體支撐，新產品輸出，滿足需求，開拓新的需求。

圖2 企業核心競爭力模型圖

上述的層次，第一層是物流企業的核心競爭力，它是隱藏的、不可復制的、獨特的、有價值性的、稀缺性的、深遠的，統領著其他層競爭力。第二層是核心競爭力與外顯競爭力的中介層，起的是承上啟下的作用。運營能力源于核心競爭力，并影響著外顯競爭力。第三、四層是外顯競爭力，所以不能稱之為企業的核心競爭力。企業的載體、產品這是看得到摸得著的，外顯于市場競爭對手以及客戶的，易被復制模仿，相對于核心競爭力來說是短期的競爭力，它是基于核心競爭力發展起來的。外顯競爭力的發展反過來進一步促進了核心競爭力的增強。核心競爭力由里到外決定著企業的其他三層的競爭力的長遠發揮。外顯競爭力與內藏的核心競爭力是相互影響的。企業的競爭力也有生命周期，它受到外部與內部環境匹配程度的影響。企業只有進一步培育、鞏固、增強競爭力，才能進行更新的循環發展。

企業的競爭力既受到企業自身內部競爭力各要素的影響，又受到外部環境競爭力的影響。企業內部競爭力越強大，越有助于企業獲得和創建更豐富的資源。外部環境中有利的地理環境、政治與法規環境、市場與經濟環境、社會與文化環境、自然與技術環境等都會在一定程度上促進企業資源的積累以及能力的改善，從而影響著企業競爭力的培育、維護、提升。

3 第三方物流企業競爭力指標體系構建

3.1 指標體系構建原則

根據上述所構建的物流企業競爭力層次分析模型，可以看出物流企業競爭力是一個具有層次的綜合概念。它受內部和外部多種因素的共同影響。因此，物流企業競爭力指標體系的設計不能只考慮某一單項因素，必須采取系統、全面、客觀、科學的原則，真實反映物流企業競爭力的狀況，以對其做出合理評價。

在構建第三方物流企業競爭力評價指標體系時，應遵循以下原則：

3.1.1 科學性原則

這一原則體現在對物流企業競爭力概念認識的正確性、評價指標體系設計的完備性、數學模型與統計方法的邏輯嚴密性，以及影響因素分析的準確性等方面。

3.1.2 系統性原則

第三方物流企業競爭力是一個復雜的系統，是企業內部因素與外部環境相互聯系、交互作用的綜合結果。物流企業競爭力的大小，既取決于企業內部資源的質量與協調程度，又受到外部經濟政策、經濟管理體制、市場供需狀況、科技進步程度等因素的制約與影響。評價第三方物流企業競爭力必須遵循系統設計、系統評估的原則，才能全面客觀地做出合理的評價。

3.1.3 動態指標與靜態指標相結合原則

評價第三方物流企業競爭力還必須從發展變化的角度來考察，既要有反映當前企業競爭力狀態的靜態指標，也要包括反映企業競爭力變化趨勢及企業核心競爭力發展潛力的動態指標。

3.1.4 定性與定量相結合原則

第三方物流企競爭力是一個多維的復合系統，這就要求在企業競爭力評價指標的選擇和運用中，既要包括定性評價要素，又要包括定量評價要素。

3.1.5 實用性原則

在研究行業或企業中，再好的評價體系，如果缺乏實用價值，就沒有任何意義了。指標體系中所選擇的各項指標和參數都能通過公開信息或實地調研獲得，或者通過科學的市場調查及其它途徑獲取。

3.1.6 可行性原則

指標設置應盡量與現有統計資料或財務報表兼容，還要注意指標含義的清晰度，盡量避免產生誤解和歧義；另外還應考慮指標數量得當，指標間不出現交叉重復，消除冗余，以此來提高實際評估的可操作性。

3.1.7 多目的性原則

所設計的綜合評價指標應具有某種程度的通用性，不僅適合對自身的評價，也可以對競爭對手進行考察；既能對企業的某一方面進行重點考核，又能對企業總體情況進行評估。

3.2 指標體系建立

根據指標體系構建原則及物流企業競爭力層次分析模型，本文由內至外構建包含核心競爭力、運營競爭力、載體競爭力、表現競爭力、環境競爭力較完整的競爭力指標體系 （如表1）。

3.2.1 核心競爭力：是決定物流企業的可持續發展的競爭力。該指標可用來反映企業未來的競爭力。

（1）人力資源管理：可從以下幾方面衡量，管理人員綜合素質：主要包括管理干部的學歷水平、從事本行業的年限及能力素質等反映。一般員工基本素質：反映企業員工受教育的程度、工作年限、工作失誤率等。工作滿意度水平：反映企業從業人員對各種薪酬、勞動強度、未來的發展前景的滿意度。

表1 第三方物流企業競爭力的指標體系

（2）企業文化塑造能力：該指標可以從 “企業價值觀的新穎性、適應性、進取性”、“企業文化的認知度”、“各級領導、員工間的融合度”，以及企業文化建設投資額來衡量。可以通過問卷調查來了解。

（3）戰略：戰略引領企業的方向，決定了企業資源與能力的投入方向。方向比方法更重要。只有確保了方向是對的，方法才有用。戰略指標可以從企業是否存在明確的戰略思想、明晰的共同愿景、戰略目標，是否對戰略進行了具體的規劃、內部公司各要素之間是否彼此一致，是否與外部環境存在適合性，是否能產生某種競爭優勢等方面，通過問卷調查來了解。

（4）組織工作的合理性：反映組織結構及制度在企業經營過程中的合理性。組織工作指標可以從是否以市場為主建立相應的職能部門 （考察：是否建立了新產品開發部門、市場開發部門、產品售前售后服務部門）。企業組織結構是強調集權的傳統金字塔型，還是強調分權的扁平網絡型。企業是否能在較短的時間內組建一個打破職能界限的新產品開發隊伍。企業內員工是否能及時獲得工作所需的足夠信息。企業內部門之間的信息交流是否頻繁。企業內各部門的規章制度是否明晰規范完整，如是否通過IS0900I質量認證。組織外部協作能力反映企業是否發展與其他企業協作關系。可通過企業在發展與戰略伙伴關系方面的投資與企業產品銷售額之間的比率來衡量。可以通過問卷調查來了解。

（5）企業創新能力：衡量指標有

服務創新速度：新服務內容或模式的推出速度；

研發經費比率=研發投入/銷售收入×100%；

員工學習培訓投資額。

3.2.2 企業運營能力：借助財務指標反映企業過去與現在的運營能力狀態。

（1）抗風險能力可用財務指標償債能力反映，體現企業舉債經營安全程度的指標，常見指標有流動比率、速動比率、現金比率、資產負債比率。

（2）營運能力反映企業資產管理的效率和水平，是企業充分利用資源創造社會財富的能力。常用的指標有存貨周轉率、應收賬款周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率。

（3）獲利能力分析是企業賺取利潤的能力，盈利是企業生存和發展的物質基礎。常見指標有資本金利稅率、資產報酬率、成本費用凈利率、銷售利稅率。

（4）成長能力分析是基于歷史指標預測企業的發展趨勢。常見指標有銷售收入增長率、總資產增長率、利潤增長率。

3.2.3 載體競爭力體現在：既受制于核心競爭力與運營能力的影響，作用于市場競爭力。但反過來，它們之間是在時間上錯開相互影響的。

（1）信息技術應用能力：信息技術應用能力的高低主要體現在是否能有效地利用信息技術 （如EDI，INTERNET，EOS，POS，CEAI等）提高供應鏈活動的效率性，實現企業管理的信息化以及企業運營的網絡信息化。

（2）技術裝備先進水平：技術裝備主要是指在進行裝卸、加工、保管、備貨、分揀、運輸等具體作業活動時所用的設施、設備總和。物流設施、設備的標準配套是否能夠實現各種運輸方式的有效銜接以及配送、分揀系統的有機組合。

（3）網絡覆蓋率：物流企業是否有完善、健全的物流網絡體系，網絡商點與點之間的物流活動是否保持系統性、一致性。物流企業與上游供應商、制造商及下游客戶之間是否實現信息的及時傳遞和共享。

3.2.4 市場競爭力：是物流企業的競爭力當前的最終直接體現，不能決定企業未來的競爭力。

（1）顧客滿意度：本指標反映了客戶對物流服務的期望值與最終獲得值之間的匹配程度，主要反映了客戶對物流企業服務的評價，包括顧客抱怨比率評價、顧客抱怨解決時間評價和顧客滿意度評價。其中主要指標為顧客投訴次數或顧客滿意度。顧客投訴次數是指物流服務對象因對提供的物流服務不滿而向相關部門投訴的數量。

（2）服務差別化：物流企業是否根據不同層次的客戶提供差異化服務的能力。

（3）市場占有率：市場占有率大的企業往往具有較強的競爭優勢。該指標可以通過企業的物流業務收入與同行業總收入之比確定，也可以通過物流企業業務覆蓋的地區數與同類業務覆蓋的所有地區數之比確定。

3.2.5 環境競爭力：物流環境競爭力是影響物流企業競爭力一個重要因素。可為政府制定政策提供依據。

（1）宏觀經濟環境：可從GDP，GNP，人均GDP，社會物流總值、要素市場的完善程度、物流總水平來反映宏觀經濟情況。

（2）體制制度：可從物流的管理體制制度是否健全統一，有沒有阻礙物流活動的體制因素等，可通過對物流企業問卷調查獲得。

（3）地理環境：可從地質、地形、物流基礎設施資料來加以反映，是否滿足了物流企業從事物流活動的需求，并且是通暢的。

（4）技術環境：物流的技術環境主要取決于相關產業的發展情況。比如物流技術裝備供應量、質量的先進程度是否滿足了企業發展需求。

（5）行業競爭環境：主要反映的是行業競爭結構，是否存在壟斷與過度競爭。可用市場集中度來反映。

指標體系的建立與指標的核定是評價的第一步，評價方法的第二步是根據實際情況采取層次分析法、綜合模糊評價法等評價方法對物流企業的競爭力加以評價，評價結果作為物流企業分析競爭力要素的依據，并采取措施提升競爭力。

[1]王燕.戰略聯盟：提升物流企業競爭優勢的有效途徑[J].中國流通經濟，2003(8):18-21.

[2]沈益.我國第三方物流企業競爭力研究[D].上海：同濟大學 （碩士學位論文），2005.

[3]C.K.Prahlad,Gary Hamel.The core competence of the Corporation[J].Harvard Business Review,1990(1):5-6.