劉穎黎，李文譜

（中國大唐集團公司，北京 100140）

我國的水電工程建設，一般具有以下特點：①項目內部組織管理復雜；②外圍協調工作量大；③建設周期長，投資額度大，易受國家宏觀政策影響；④建設風險大；⑤條件艱苦。因此，水電工程建設的組織管理是一項復雜的系統工程。

1 水電建設管理體制的發展歷程

改革開放以來，我國的水電工程建設管理體制經歷了由計劃經濟模式到市場經濟模式的變革，可大體劃分為4個階段：

1979年～1983年，我國水電建設一直采用自營制模式，即由國家指派建設單位施工，建成后移交生產單位，國家對水電開發負有無限責任。因此，在財政建設資金總體安排不足的情況下，經常發生工程費用短缺、工期拖長的現象。水電建設受到經濟技術薄弱以及管理體制落后的制約，發展緩慢。

1984年～1993年，云南魯布革水電站引水隧洞工程引入世界銀行貸款，實施國際公開招標，用市場經濟原則組織建設，沖擊了原有的依靠行政方式組織水電建設的自營體制，被業界稱為 “魯布革沖擊”。隨后，我國各大型水電項目都實行市場化改革，競相開展以 “業主責任制、招標承包制、建設監理制”為主要內容的建設管理體制改革。在新的建設管理體制下，先后涌現出以廣州抽水蓄能、巖灘、水口、漫灣、隔河巖水電站為代表的老 “五朵金花”和二灘、五強溪、天荒坪、李家峽、棉花灘水電站為代表的新 “五朵金花”，勞動生產率得到提高，取得了較好的經濟效益。

1993年～2002年，水電體制改革繼續深化，一系列大型水電工程陸續上馬，三峽工程全面啟動，二灘、小浪底等大項目進入全面建設階段。這些重大項目的管理單位和設計、施工、設備制造單位密切合作，更加充實和豐富了以市場機制為核心的項目管理模式。

2002年底至今，隨著電力體制改革的啟動和推進，電力市場煥發了新的活力，依據我國大力發展清潔可再生能源的戰略規劃，各發電集團公司不斷加大對水電開發的投入，水電工程建設的集團化管理體制應運而生。

2 水電工程建設的集團化管理

集團化管理是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式，把3個或3個以上的獨立企業法人聯系在一起形成集團，集團成員企業之間在規劃、計劃、建設、生產、運營、銷售等環節緊密聯系在一起，協同運作的方式。圖1所示為某發電企業集團化管理的組織架構，母公司、分 （子）公司和項目公司為集團化管理的三級責任主體。水電工程建設的集團化管理是企業集團化運作體系中的一個組成部分，它服務于企業集團的整體戰略定位。

圖1 某發電企業集團化管理組織架構

2.1 集團化管理的職責劃分

水電工程建設涉及項目設計、招投標、安全、質量、工期、造價及驗收管理等諸多環節，按照“責權明確，分工協作”的原則，三級責任主體分別承擔相應的職責。某企業集團水電建設管理三級責任主體職責劃分情況見表1。

2.2 集團化管理的運作

水電工程建設的集團化運作是由母公司、分（子）公司、項目公司上下協同，以管理標準化體系建設為核心，以目標管理為重點，以考核為手段，通過強化過程控制，使每個項目的安全、質量、工期、造價得到良好的平衡和控制，實現水電開發建設投資效益最大化。水電工程建設集團化管理運作簡圖見圖2。

圖2 水電工程建設集團化管理運作示意

2.2.1 管理標準化體系建設

管理標準化體系是對建設管理各個環節運用標準化原理作出的規定，它是規范組織行為、提高組織效益的重要手段。具體分為管理標準、工作標準和技術標準，涵蓋設計、設備及材料采購、合同、工程策劃、造價咨詢、目標考核、安全、質量、進度、經濟活動、達標創優等工程建設的各個方面。建立規范化、標準化的分級、分類工程項目管理體系是集團化管理的核心，體現了集團化管理的水平。

2.2.2 確立管理目標

（1）單項管理目標。在項目建設初期，母公司通過下達項目里程碑進度計劃、審批執行概算、要求創建安全文明樣板工地、實現達標投產等，確立各在建項目的安全、質量、工期、造價控制目標，作為樞紐工程驗收完成后的考核依據。

表1 某企業集團水電建設管理三級責任主體職責劃分情況

（2）年度管理目標。每年初，母公司根據企業集團的發展戰略和項目建設進展情況，下達年度管理目標，包括安全、質量管理目標，當年投產計劃，各在建項目度汛形象及年底應達到的形象面貌，擬完成投資等。各分 （子）公司和項目公司在年度總目標的基礎上，結合工程建設階段和特點，細化分解成為具體的管理目標和考核指標，并報母公司備案，作為年終考核的依據。年度管理目標分解流程見圖3。

圖3 年度管理目標分解流程

2.2.3 強化過程控制

（1）過程管控。項目公司根據不同項目的建設特點，開工伊始即進行項目管理目標的策劃，如亭子口水利樞紐工程于項目前期即開始著手安全文明施工和環保水保策劃、質量工藝策劃、達標投產策劃、安全評估和設計優化等工作。項目公司在工程建設過程中，需及時盤點施工計劃，優化施工組織，做好設計、設備、機械、勞動力、資金等資源調配。母公司、分 （子）公司對項目的關鍵過程和主要環節進行管控，如：對工程勘察設計、籌建與準備工程施工、工程截流、水庫下閘蓄水、機組啟動、工程驗收等關鍵過程的管控；對工程達標創優及文明施工策劃、里程碑進度及執行概算、招標計劃與評標結果、年度目標考核等主要環節的管控。采取的措施為：將達標投產要求作為設計、施工、監理、廠家必備的合同條款，全過程落實；組織春季、秋季安全質量大檢查和汛期安全隱患排查等過程檢查；建立母公司、分 （子）公司、項目公司三級設備催交監造管理體系，統一協調和組織設備監造工作，保證設備按時供應；母公司成立招標領導小組，對工程招標活動進行監管等，確保完成各項管理目標。過程控制流程見圖4。

圖4 過程控制流程

（2）偏差管理。母公司、分 （子）公司定期或不定期組織項目的監督檢查。當與管理目標發生偏差時，根據偏差程度及職責分工情況，由母公司、分 （子）公司進行必要的指導、咨詢、協調、培訓等。如：某項目投產在即，準備進行有水調試，尾水閘門因故障無法提起，母公司帶領專家組前往咨詢，共同查找原因，采取措施解決問題，項目按期投產；有些項目的設備交貨滯后影響建設工期，母公司設備催交監造領導小組組織前往設備廠家協調設備供貨難點，采取一系列針對性措施，確保及時投料加工、按期交貨。

2.2.4 管理目標考核

項目管理目標考核包括管理過程目標考核和管理成果目標考核。

（1）項目管理過程目標考核。它是對綜合管理水平的考核，考核內容主要包括組織管理和制度體系建設、規范化運作、管理效率等方面；項目管理成果目標考核是對工程建設指標的考核，考核內容包括安全管理、質量管理、工期管理和造價管理四項管理目標。

（2）年度管理目標考核。項目公司年末編制并上報項目年度管理目標完成情況報告，分 （子）公司提出項目年度考核方案，母公司審批考核意見，由分 （子）公司組織實施。為加強過程控制，分（子）公司根據各自細化的目標考核管理辦法，每半年或按季度對項目公司進行一次考核。年度管理目標考核流程見圖5。

圖5 年度管理目標考核流程

樞紐工程驗收完成后，根據單項管理目標對每個項目進行整體考核。

3 集團化管理的優勢和成效

集團化管理通過建立完善標準化管理體系，能夠優化配置資源，提高生產及管理效率，減少管理成本和費用。其優勢主要體現在以下方面：

（1）統一協調力度大。與各級政府、相關企業以及參建單位保持密切合作，為項目正常開展營造良好和諧的外部環境。在協調設備、送出、移民等外部問題時，能夠最大限度地發揮集團化管理的組織協調能力。

（2）實現資源優化配置。如，對某些緊缺的設備部件，可采取內部資源互相調劑、國外直接空運等方式，保證項目建設的順利進行。

（3）人才、理念等優勢互補。如：將內部專業技術精湛、管理經驗豐富的人員及外部知名專家組織起來建立專家庫，為解決技術或管理問題提供咨詢服務；通過創建安全文明樣板工地，各項目相互學習借鑒，取長補短，使得集團內水電項目的安全文明施工管理水平得到全面提升。

（4）統一招標采購，節省成本和費用。據某集團公司統計，統一組織關鍵設備、材料的招標，每年可節省投資約20億元。

（5）群策群力，有效應對緊急突發和重大事件。“5.12”汶川大地震導致某設備制造廠遭受嚴重毀損，某集團公司針對設備按期交貨困難的形勢，及時派出由各相關項目組成的工作小組進駐設備制造廠，冒著余震的危險，協助廠家清點設備，搶救、搶運設備，把設備及工期損失降到了最低。

水電工程建設發揮集團化管理優勢，使項目管理更加 “科學化、規范化、精細化”，勞動生產率顯著提高，建設工期縮短，安全文明施工水平普遍提高，工程外觀和內在質量明顯提高，投資得到有效控制。以龍灘水電工程為例，在集團化管理體制下，工程管理成效顯著，與可研工期相比，工程提前一年下閘蓄水；7臺機組分別于2007年、2008年陸續投產，比可研工期提前8～16個月；大壩被國際大壩委員會授予 “碾壓混凝土國際性里程碑工程”；安全文明施工水平成為我國水電建設項目的樣板。

4 集團化管理存在的問題及改進方向

（1）集團是企業的集合體，其中許多下屬單位也是法律意義上的獨立法人，或者上市公司。集團化運作，必然涉及到授權與控制這兩個問題。既不能過度授權，又不能過度控制。比如，對于上市公司的權限設置較大，其所屬項目的安全、質量、工期母公司不予以直接監管，容易造成某些管理偏差和漏洞。如何平衡好授權與控制的力度，還需要不斷探索和創新。

（2）集團化管理的運作層級多、鏈條長，容易造成反饋機制不通達，決策效率低下的現象；各分（子）公司及項目公司之間的管理水平參差不齊，管理能力有待提高。如何營造 “管得住、高效率、上下協同”的管理局面仍需進一步探索。

（3）目前建立的管理標準化體系適用于單一的水電項目管理，而對流域的開發管理缺乏必要的制度支撐。無序開發、重復建設的現象仍然存在，造成資源浪費。如何建立起盡可能充分利用水能資源、開發時序合理的流域梯級滾動開發機制，也是值得研究的問題。

（4）海外水電項目開發經驗不足，政策、法律、社會環境等方面存在一定風險；項目多遠離國內，管理難度大，施工安全質量難以保證。集團化管理體系應適應企業集團國際化發展戰略要求，研究制定海外項目風險評估和規避、工程驗收管理、安全質量保障等制度。

在集團化管理體制下，一大批水電工程建成投產，取得了顯著的經濟和社會效益。水電工程建設集團化管理作為一種管理體制，必將在國家政策的引導下，隨著改革的深化逐步完善。

［1］中國水力發電工程學會主編.中國水電60年［M］.北京：中國電力出版社，2009:13-18.

［2］中國水力發電工程學會主編.中國水力發電年鑒第十三卷［C］.北京：中國電力出版社，2008:157-164.

［3］龍灘水電開發有限公司主編.龍灘工程建設文集［C］.北京：中國水利水電出版社，2007（1）:12-29.

［4］《公司運作實務指南》編委會.公司運作實務指南［M］.北京：中國電力出版社，2006:402-440.