電氣化鐵路架子隊施工管理

毋曉萍

朔黃鐵路擴能改造電氣化工程SHTLGC9010標段，施工范圍為神池南站至三汲站，途經山西省忻州市、陽泉市、河北省石家莊市，含13站12區間，全長256.6正線千米。主要工程數量包括:敷設直埋通信光纜315 km;接觸網架設393條公里，供電線架設104條公里，加強線架設405條公里，架空地線架設105條公里;改建牽引變電所7座、電力配電所7座、分區所6座、新建AT所2座。合同工期為2010年2月～2011年10月，根據朔黃鐵路公司下發的指導性施工組織設計要求，新增405條公里加強線施工應在2010年6月底完成。

2010年1月，中鐵建電氣化局集團有限公司在經過激烈的市場角逐后，成功中標朔黃鐵路擴能改造電氣化工程SHTLGC9010標段。二公司認真貫徹鐵道部《關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見》和集團公司“堅決貫徹執行架子隊管理模式，制定配套制度，迅速組織實施”的指示精神，從2010年2月開始在朔黃鐵路擴能改造電氣化施工中啟動架子隊管理模式，目前已成功探索出一條極具特色的架子隊管理模式新路子。

1 精兵強將，組建優秀架子隊

所謂架子隊管理模式，簡而言之，就是充分利用內部職工精英直接帶勞務，在實施標準化管理運作中，嚴格實行由項目部直接控制的工序(工費)承包。這種由項目部開列的所謂“工費承包”，實際上就是強化勞務管理革命，細化管理過程控制，扎實落實責、權、利和施工技術現場交底制度。架子隊是一種經實踐證明較好的施工生產組織方式，較為理想的勞動用工管理模式。采用架子隊管理模式，能夠充分利用社會勞動力資源，實現施工企業施工現場管理層與作業層的有機銜接和有效運作，防止施工現場質量安全保證體系流于形式，對確保建設工程質量和施工安全具有重大意義。中鐵建電氣化局朔黃鐵路擴能改造電氣化工程指揮部組建了四支架子隊，由長期在施工一線，具有豐富施工管理經驗的職工擔任架子隊隊長，實行隊長負責制和嚴格的工序(工費)承包，并實行費用歸口管理。制定了組建架子隊的工作計劃，細化責任劃分，把責、權、利明確到人頭。與此同時，指揮部還堅持集團公司“精干高效”原則，同步配置了架子隊書記，委派業務能力過硬、管理能力和責任心強的技術、安全、質量等管理、技術骨干，配齊勞務管理專(兼)職人員。

2 強化管理，精心組織架子隊施工

2.1 架子隊承包方式

根據公司的總體思路和指揮部的具體情況，結合責任成本管理模式，摒棄“以包代管”的承包模式，創新推出“勞務績效型”工費承包，即勞務計量與工費(工資)直接掛鉤。這種“崗薪制”的承包方式，稱之為“勞務績效型承包”管理模式。概念涵蓋有別于其他的“獨立承包”和“二次分解總承包”方式。這種“以管促干，以干代管”的架子隊管理模式，將架子隊的經濟效益與每個架子隊成員的崗位工資收益密切掛鉤，以當月實際績效考核為依據。主要工程工序的組織施工，由架子隊承包負責，實行安全、質量、技術交底作業制;作業工班和勞務人員的定編，由指揮部根據架子隊承建施工任務量來確定。

2.2 架子隊合同管理

架子隊雖然以“勞務績效型”承包，但仍然是指揮部最基本的生產作業單元，必須無條件接受指揮部領導管理;除嚴格執行有關規章制度和日常管理規定外，還要與指揮部簽訂勞動責任合同和責任承包協議書;各作業工班與架子隊也要簽訂工序承包協議或崗位承包協議;由下至上，層層簽訂，把責任承包具體落實到人頭。施工中的每道工序步驟，所需材料的節超偏離控制和工費崗薪額，以及注意事項等，都要在合同中寫得明明白白，清清楚楚。明確雙方的責權利，以確保指揮部管理架子隊與施工效益達到最佳可控狀態。

2.3 架子隊分配及考核形式

架子隊管理人員勞務工資全部實行崗薪制，工班作業工人實行計件承包工資制，并以績效考核的方式進行運作。每月20日，由指揮部組織對架子隊依據事先簽訂的項目目標責任成本管理承包合同進行驗工，扣除材料消耗和配件費用后，剩余部分作為承包班組的可分配工資，并按照當月施工進度指標、安全指標、質量指標、成本控制指標、文明施工、基礎工作完成情況進行工作績效評比考核。

2.4 架子隊成本分析與核算管理

為切實推行責任成本管理，指揮部堅持每月25日對各隊召開責任成本分析會，保證對架子隊的績效考核兌現，以便針對管理費用、工程材料、機械設備和勞務費用超節支問題，分析制定具體的整改措施。尤其是根據施工現場實際情況進行優化施工方案，力爭使責任預算由超支逆轉為節余。在架子隊管理過程中，指揮部制定了架子隊成本核算及考核辦法，建立以工班、工序為核算單位的基礎核算體系。由計財部牽頭負責，工程部、物資部、安質部、辦公室配合，建立材料及低值易耗品核算臺賬，對架子隊當月的材料消耗認真核對，由技術主管、材料員、使用材料的工班長同時簽字確認。細化架子隊成本管理指標，明確作業工班的成本目標;對機具、工具建立領取、發放、消耗、損壞丟失臺賬，進行價值估算。對出現材料丟失、超耗，按原價從責任人當月工資中扣除。指揮部對架子隊經現場監理簽字確認質量達標后的節余費用，按照公司5%的標準提取作為項目基金，對架子隊成本管理相關責任人進行獎勵。嚴格實行當月核算、考核，當月進行分析，月結月兌現。

2.5 架子隊材料管理

在施工全過程中，材料費占施工總成本的70%～75%。要想真正控制架子隊的施工成本，就必須強化材料管理并對現場材料實行鐵腕監管監控。

首先由工程部依據設計圖紙向物資部提出材料申請計劃。物資部著手采購前，必須對材料的市場價格進行分析調查，保證做到“貨比三家”，優質低價。所有進入施工現場的大宗材料包括零星材料、機物料消耗用品，必須由試驗室抽檢，并經技術主管、試驗員、材料員三方簽認材料質量、數量后，方可進場。大型機械設備，全部由指揮部根據施工實際需要統一配備，總體控制。加強現場物資材料消耗使用過程監管，細化材料的執行定額、限額發料和入庫出庫、用料、退料等環節的管理，尤其要對材料消耗特別大的工序進行重點控制監管。充分發揮技術主管對材料控制的主導作用，緊密與材料消耗經濟責任制掛鉤。要求他們把什么部位用多少料，用什么樣的料及施工估料意圖，直接傳遞給班組，以單線圖、排版圖的形式做好技術交底，防止班組下料時長料短用、整料零用、優料劣用，做到物盡其用，減少邊角料，把材料消耗降到最低限度。在完善設立架子隊機械設備租賃手續的同時，還要以合同的形式寫入正式條款，以計價形式統籌管理。

2.6 架子隊現場管理

架子隊的現場管理也是決定責任成本的關鍵環節之一，稍有松弛渙散，也會形成一股增加施工成本的暗流。因此現場交底涉及的諸如材料交底、限額發料、燃油料控制交底等等要嚴格管理。

2.7 架子隊制度管理

出臺《架子隊建設實施方案》《架子隊考核辦法》《架子隊責任成本管理辦法》等多項管理制度，并完善細化了架子隊隊長等9個管理崗位職責以及工班長等20個生產人員崗位責任制，確保架子隊建設工作有章可循，有法可依。

2.8 架子隊目標責任管理

把目標責任分解細化到每一個工班，嚴格按照施工規范組織施工，嚴格每道工序交接班制度，做好詳細交接原始記錄，交驗方、接收方和現場工程技術人員三方共同簽字認可負責。同時，技術人員、測量、試驗人員必須堅持跟班作業，隨時進行技術指導;重點部位施工，試驗人員堅持旁站作業，嚴格控制工程質量;指揮部領導堅持到施工現場靠前指揮、調度，狠抓施工生產的現場管理，保證了工程質量。

2.9 架子隊安全質量管理

結合朔黃鐵路安全控制節點，圍繞安全施工生產管理，貫徹落實“安全第一、預防為主”的安全生產方針，樹立“質量興企”和“安全就是生命、安全就是效益”的理念，扎實推行“一法三卡”和“崗位安全檢查表”活動，制定“一法三卡”實施辦法、崗位安全制度、崗位安全檢查制度等一系列切實有效的規章制度;并自上而下的將安全管理目標逐級層層分解，落實到人頭。建立安全質量責任制，加大投入，配備必需的勞動保護用品和安全防護用品，對存在安全質量問題或隱患的拒絕進入下道工序。堅持每月進行一次安全質量分析，每季開展一次安全質量檢查考核評比，做到獎罰分明。只要認識到位、責任到位、監督到位、卡控到位、獎罰到位，施工就能穩步推進。

2.10 架子隊形象進度管理

實行全程控制和管理，架子隊調度每天將完成工程量上報指揮部調度，指揮部調度匯總后以手機短信的形式向指揮部領導匯報，從而保證項目領導準確地把握工程進展的情況，及時發現和處理現場施工的進度、安全、質量等問題。

3 和諧“三贏”，架子隊管理模式成效顯著

架子隊管理模式，對于形成項目自主施工生產和經營能力，培育職工技術技能是十分有利的;既可以有機銜接施工管理層與作業層的和諧協調，又能進一步完善施工質量安全保證體系。它不僅實現了企業有盈利，指揮部有利潤，職工個人工資有提高，三位一體的利益均沾的和諧“三贏”格局，而且有效遏制了“獨立承包”模式帶來的利益不均和外包勞務暴富，企業與職工成“冤大頭”的諸多弊端。中鐵建電氣化局朔黃指揮部積極推行“勞務績效型”工費承包的架子隊管理模式，扎實做好了標準化管理和責任成本管理，從而使指揮部的各項工作落到了實處。新增405條公里加強線施工于2010年6月25日全部完成，比朔黃鐵路公司的要求提前了5 d。在朔黃公司和神華集團的歷次檢查評比中一直名列前茅，無論安全、質量、工程進度、內業資料、文明施工等方面，都得到了業主、監理單位和設計單位的充分認可，取得了較好的社會效益和經濟效益。

[1]鐵建設[2008]51號，關于積極倡導架子隊管理模式的指導意見[S].