淺談國有企業人力資源管理的創新

張印徽

(中國水利水電第五工程局有限公司第五分局,成都,610225)

1 概述

隨著經濟全球化和科技進步的迅猛發展,企業的外部環境和內部管理正發生著深刻而巨大的變化,企業的發展正面臨著新的形勢和挑戰。對于國有企業來說,大力開展技術創新、管理創新和制度創新,是深化國有企業改革的必由之路,但現代企業的競爭力歸根到底是人才的競爭。運用先進的人力資源管理模式可以幫助企業始終保持戰略上的前瞻性,并通過有效執行監督來保證企業戰略目標的順利實現;通過人力資源的合理配置和投入,能夠極大地優化和提升員工的素質和水平,對形成企業的核心競爭力具有至關重要的作用。一個企業的人力資源管理水平,將會直接影響企業技術創新、制度創新以及其他創新活動的質量,而且對于提高企業的經營管理水平、增強凝聚力和競爭力、促進企業不斷發展壯大具有十分重要的意義。因此,國有企業必須高度重視人力資源管理工作的創新。

2 國有企業人力資源管理存在的問題及根源

2.1 存在的問題

由于規模、行業、經營水平上的差異,使得國有企業在人力資源管理方面存在種種現象和問題,主要表現有:

2.1.1 管理理念和管理模式陳舊。一些國有企業沒有形成市場經濟條件下人力資源管理的新思維、新理念,依然沿襲計劃經濟條件下的傳統人事工資管理模式,只有“干部調配”、“工人調配”、“工資審批”,而沒有現代企業人力管理的概念。很多企業所謂的“人力資源管理”,在實際操作上仍然停留在傳統勞資管理的低層次上。

2.1.2 企業內部人員結構不合理,素質偏低。目前國有企業中,有相當一部分職工是改革前后參加工作的,受到當時國內政治、教育環境的影響,接受文化技能教育的程度普遍較低。加上國有企業改革滯后,優秀人才引入渠道單一,造成目前普遍存在人員結構老化、知識結構偏低,企業缺乏活力和創新精神,阻礙了企業的發展。

2.1.3 企業缺乏競爭力,難以留住優秀人才。由于國有企業員工總體素質不高,缺乏專業技術人員和科技研發人員,在與外商獨資、合資企業和國內外同行業先進企業競爭中處于明顯弱勢,缺乏核心競爭力。加上企業經濟效益較差、薪酬水平較低等原因,致使大量人才流失,企業人才短缺的局面長期得不到改變。

2.1.4 片面強調人才成本。把員工當作企業的成本而不是資本,不愿為員工的培訓和開發進行長期投資,缺乏合理的員工職業生涯規劃,對人才培養缺乏有效措施和長遠規劃。

2.1.5 管理機制落后。一方面,許多企業缺乏科學合理的人才資源配置機制,因人設編、因人定崗的現象十分普遍,企業冗余人員問題難以解決;人才的選聘任用機制僵化,沒有建立和完善科學合理的識別人才、選拔人才、使用人才的制度。另一方面,激勵機制不健全,“大鍋飯”、平均主義、單一工資制仍是許多國有企業的通病。這種激勵模式不區分員工能力大小、績效優劣,而是采用“一刀切”,企業內部干多干少一個樣,干好干壞一個樣,不能充分調動員工的積極性,也導致了優秀人才的外流,給企業發展造成損失。

2.2 根源分析

綜上來看,對拘泥守舊的人事管理體制、管理和專業技術人才大量流失等問題,嚴重制約著國有企業的健康發展,究其主要根源有以下幾個方面:

2.2.1 人力資源管理與企業發展戰略不匹配。多數企業的人力資源管理與企業的發展戰略相脫節,片面強調人事管理本身管理功能的發揮,著重規章制度的管理,以解決企業當前的問題和執行交辦事項。這種體系從50年代到80年代基本無變化。改革開放以來雖進行過一系列的改革,但許多國有企業的人力資源管理工作仍還處于傳統的人事管理階段,形不成合理流動的優化配置機制,人事安排往往因人設崗、情大于法的情況仍然很普遍。

2.2.2 普遍缺乏對人力資源管理的科學認知。人力資源管理工作作為一種經濟性資源,具有資本屬性,但又與一般的資本不同。它作為一種資本性資源,與一般的物資資本有基本的共同之處。首先它是投資的產物。傳統的理論在很大程度上忽視了這一點,甚至錯誤地認為它是自然形成的同質資源。事實上,人力資源管理工作確實是社會和個人投資的產物。在工業發達國家,培訓費用在過去10年間一直是政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力,但仍試圖不斷加大人力資源投資的強度。在發達國家用于人力資源的投資占國民生產總值的比例平均為6.5%左右,發展中國家平均為4%,世界平均水平為5.7%。“投資于培訓”已成為許多企業和公司的投資重點。當日產汽車公司在美國田納西州開始經營時,在工廠開工前,它就花了6300萬美元培訓約2000名工人,每個人培訓費多達3萬美元。而我國的大多數企業,卻只管使用人才,不注重人才的培養。很多企業不想在員工培訓上下功夫,實施的是“不用不招、現用現招、不行再招、只用不養”的功利措施。結果是人才或不進不出或大進大出,原有的上不去被“炒”掉,新招的又大多不適應、被迫辭退或被“炒”等,隊伍不穩思想渙散,可想而知企業將如何發展？

2.2.3 人力資源培訓工作與人事部門分離。相比較而言,我國企業的培訓工作通常是與人事部門分離的,一般都由各業務部門分別舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于當前,而不是通過有計劃、持續性的組織實施培訓、教育和開發計劃,以提高雇員的崗位技能;更重要的是,這種培訓無法開發人的能力、培育有潛在能力的高級管理人才,從而改善員工和整個組織的工作績效。美國福特汽車公司的人力資源培訓,其高層管理人員認為教育的關鍵是改變公司員工對公司的態度,要求他們以股東的心態對待工作。比如在職工培訓中,一項“發展創造力”課程就是針對全公司在100多個國家的5.5萬名雇員為對象,以節省公司開支和增加收入為目的而提出的,結果員工提出的方案使公司的生產效率大幅度提高。

面對以上這些問題,企業不僅需要樹立對人才需要的科學人才觀,保證穩定、合理的人才結構,保證企業人才優勢,在不斷創新的前提下獲得長足的發展,而且還應積極吸納和利用社會管理資源,在吸納和利用的基礎上健全人才培育長效機制,從而構建新型人力資源管理模式。

3 企業人力資源管理創新的意義

21世紀是經濟全球化的競爭時代,就其本質來說,這種競爭來源于創新,包括技術的創新、管理的創新。然而,所有的創新都離不開創新的主體——人才,這也正是人們將現代企業競爭歸結為人才的競爭,歸結為人力資源開發和管理的競爭的原因。

從企業組織結構來講,人力資源管理部門是現代企業管理結構中的重要組成部分,而人力資源管理也被定位到企業戰略的高度,受到現代企業的高度重視。它所強調的以識人為基礎的工作分析,以選人為基礎的招聘與選拔,以用人為基礎的配置與使用系統,以育人為基礎的培訓與開發系統和以留人為基礎的考核與激勵系統,構成了現代人力資源管理的完整體系。這種人力資源管理模式,向上可以為企業經營者提供決策依據,向下能夠為企業營造一種“用人唯能”的人才氛圍,還能很好地銜接部門間的斷層,將整個組織結構凝聚在一起,使企業具有旺盛的生命力。

從企業管理的角度來講,人是企業中最活躍、也是最重要的因素,現代企業的競爭力歸根到底是人才的競爭。運用先進的人力資源管理模式,可以幫助企業始終保持戰略上的前瞻性,并通過有效執行監督來保證企業戰略目標的順利實現;通過人力資源的合理配置和投入,能夠極大地優化和提高員工的素質結構和水平,對形成企業的核心競爭力具有至關重要的意義。

從企業發展的角度來講,企業是員工實現自我價值的平臺,員工是企業持續發展的源動力。建立創新型人才資源管理的新模式,就要從人力資源管理的企業戰略角度,在企業內部樹立“人才至上”的理念,以人力資源管理的選才、用才、育才、留才為核心,建立起系統完善的人力資源管理體系;將員工的個人價值目標的實現與企業的發展前景結合到一起,在員工實現個人價值的同時也為企業創造最大的收益。這種新模式使企業與個人不再是合同關系,而是彼此促進、共同發展的利益共同體。

4 保障人力資源管理創新在企業中的實施

人力資源管理創新會涉及到企業員工和部門責權利的調整,由此會給企業帶來全面、深刻的變化。因此,進行企業管理創新必須遵循其內在規律,以正確的指導思想,用科學的方法,制定周密的管理創新方案,調動起企業員工的積極性,才能確保人力資源管理創新活動取得成功。

4.1 明確人力資源管理創新的指導思想

國有企業人力資源管理創新的指導思想是,落實黨中央和國有資產管理部門提出的國有企業改革目標,堅持科學發展觀的要求,以人為本,維護員工的根本利益,促進經濟社會和諧發展,通過人才管理創新使企業資產增值、利潤提高和更好地履行社會責任。

在確定人力資源管理創新的目標時,首先要樹立人才資源是第一資源的觀念,在人員的招聘、任用、培養、激勵、分配方面進行改革,創造出人員能進能出、能上能下、公平競爭和按貢獻大小合理分配的機制;其次,要從企業文化建設入手,建立起企業各級組織和員工的共同愿景、價值觀,使企業對員工具有凝聚力、向心力,從而激發出員工持久的創造力和工作的活力;第三,系統地引入現代管理方法,促進管理效能的整體提高。例如,推進企業管理信息化,實施ERP或EAM,貫徹國際管理體系標準,開展全面質量管理活動,創建國際一流管理活動等等。

4.2 制定科學、周密的人力資源創新方案

創新方案要詳細描述人力資源管理創新的目標、工作范圍、政策依據、存在的問題及分析,對應的解決方案,參與組織的人員,相關的各方人員,具體的實施步驟和計劃,可能存在的問題和對策預案等。

首先,人力資源管理創新方案需要取得上一層級領導(國有資產管理機構、股東會、董事會)的理解和支持。爭取上一層級領導對于改革方案的支持,這將有利于把握管理改革方案方向的正確性,有利于與企業的外部環境協調,可以為方案的實施贏得組織的外部動力。

其次,人力資源管理創新方案要取得企業領導班子成員的共識。在管理改革方案形成過程中,班子的“一把手”要不斷地引導領導班子成員對于管理改革方案的必要性、迫切性和目標的選擇進行討論。“一把手”要營造班子內部敞開思想、充分討論的民主氣氛,要善于聽取對于管理改革方案的不同意見,根據有益的意見完善方案,使班子成員形成統一的意見。

其三,人力資源管理創新方案還需要中層管理干部和員工的理解和支持。涉及利益調整幅度較大的方案,必須按照企業廠務公開、民主管理的程序,分層次征求意見,宣傳改革目的,做好說服工作。管理改革方案力求要達到國家(或投資者)、社會、企業和員工共贏的結果。方案的制定要以人為本,充分反映民意,廣泛集中民智,要充分宣傳、解釋管理改革方案,使利益相關者在評判管理改革方案優劣標準上取得共識,保證改革有利于企業的長期發展,從而使受益的員工積極參與。同時,要讓短期內利益受損的員工有思想準備和心理預期,安排情感壓力釋放的渠道,不發生非理性的過激行為。

4.3 動員廣大員工參與人力資源管理創新

人力資源管理創新最終要由企業的員工來實施,決定管理改革創新成敗的力量是廣大員工。改革組織機構、調整職責分工、引入新的管理方法、新的管理手段(工具)、新的分配激勵機制、用人機制等等,都離不開人。因此調動員工參與管理改革的積極性、主動性十分必要。需要注意的是:第一,方案本身要充分考慮員工的根本利益,同時引導員工看到這些利益,使員工的價值觀趨同于企業的價值觀。例如,精簡機構和崗位,一方面,會迫使員工學習掌握更多的技能,承擔更多的工作責任;另一方面,企業安排員工培訓、學習,增長新技能的工作經驗,將增強他們就業的競爭力,這就保護了他們長期的根本利益;第二,讓盡可能多的員工參與管理改革方案的實施過程,使其成為實施的骨干,而不僅僅是實施結果的接受者。在改革方案中盡可能地吸收參與實施者的智慧,將使人力資源管理創新活動更加完善,更易于成功。

人力資源管理創新工作是現代企業經營發展的主要動力之一,處于社會主義市場經濟中的國有企業,必須不斷進行管理創新,才能適應日益激烈競爭的經營環境。大量的實踐表明,成功的國有企業,如聯想、海爾、長虹等,都能夠審時度勢不斷地進行人力資源管理創新,從而引領企業迎接挑戰、持續快速地壯大發展。

5 國有企業人力資源管理創新工作的主要手段

5.1 大力加強企業文化建設

企業文化是企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的特有的價值觀念和行為準則。搞好企業文化建設,對于深化國企管理體制改革,促進國有企業穩定發展和構建社會主義和諧社會具有十分重要的意義。企業文化對人力資源管理工作的導向作用,主要是指這種企業價值觀念和思維方式對從業人員職業精神潛移默化的影響。企業文化是亞社會文化,企業的員工走進企業并不是一個抽象的人,而是一個社會人,是一個具有一定意識、信仰、價值觀念的人。以企業文化為導向的人力資源管理工作就是要把企業文化賴以形成的這兩個方面更好地結合起來,從物質、精神、制度和行為等各個層面全面啟動,提煉形成企業精神、價值觀念、經營管理理念、員工道德規范和行為準則,樹立企業形象,加強品牌建設,從而更加激發廣大員工的責任感、使命感和榮譽感,使企業與員工成為共榮共生,雙贏發展的命運共同體,進而產生強大的向心凝聚力和創造力,推動企業與員工職業生涯的良性互動發展,真正實現人力資本投入產出效益的最大化。

5.2 構建合理的薪酬福利體系

按照同行業的標準和企業自身實際,設置較為合理的薪酬福利體系。員工薪金最好由基本工資和績效工資形成。基本工資起到基本生活保障的作用,而績效工資與工作業績緊密相關,激勵作用較強。企業可以采用適度水平的底薪加高績效工資,根據員工貢獻大小拉開收入檔次。同時,實行有條件的福利激勵。所謂有條件,一方面對企業而言,必須具備一定的物質基礎,有相應的支付能力;另一方面對于員工來說,是在考核達到一定的分值要求后,可以享受一定的福利待遇。

5.3 授權與成長激勵

信任員工的品質和能力,放手讓員工做自己職責范圍內的工作,讓其承擔一定的責任,并授予相應的權力,可以激發員工的主動性和創造性,增強員工的主人翁意識,使員工愿意把企業當作自己的家,產生與企業榮辱與共的責任感。對于事業心強、有成就欲望的員工,成長激勵可以使他們得到個人成長與發展的機會,實現個人價值,因而是更大、更有效的激勵方式。成長激勵主要是為優秀員工提供脫產培訓、進修、掛職鍛煉、職位晉升以及得到社會職務的機會。在這一過程中,員工能力和素質得到了提高,當其才能得到認同和賞識時,會更樂于接受富有挑戰性的工作,產生很高的榮譽感和對企業的依附感。這樣,員工在個人成長的同時,把企業的目標當作自己為之奮斗的事業,把個人的前途與企業命運融為一體,達到個人與企業雙贏的境界。

5.4 重視工作自主激勵

提高參與度可以激發人才的工作熱情。為體現對人才的尊重,企業管理者可以讓人才參與與自身利益相關的重大事情的決策。在工作中,讓他們享有較大的決策權和自主權,以此激勵人才。

5.5 重視員工職業生涯培訓工作

人才對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷地追求。企業要結合實際需要,為人才提供具有挑戰性的培訓工作,為人才提供學習新知識、新技能、創新思維的機會,延長其才能的“保鮮期”;努力營造融洽的環境和良好的文化氛圍,提高其工作效率,創造最大效益。

5.6 合適的人放在合適的崗位

做好人力資源配置是人力資源管理的基礎。簡單地說就是將合適的人放在合適的崗位上,真正做到人盡其才。每個人從性格、氣質、興趣到專業、合作精神都有很大差別,崗位也有不同的要求,到底如何配置才最好？國有企業因為歷史原因常常是一種粗放型的配置,大多數人員是一配定終身。配置應該包括兩層意思,一是人員數量的配置;人員數量配置不夠,工作開展不起來,配置的人員過多,勢必人浮于事,效率低下。要預測崗位數量,要按崗配人,不能按人設崗。二是配置的合適與否。配置合適不合適,最公平合理的做法是通過競爭上崗實現合理配置。崗位基本要求、條件公布出來,每一個員工都可以對照權衡,公開競爭上崗。組織通過對崗位和對人的雙重衡量,把合適的人配置到合適的崗位上。

國有企業要擯棄傳統的人力資源管理模式,通過管理理念的更新、管理手段的創新,以人為本,結合企業戰略發展的要求,創新適合本企業的人力資源管理模式,才能使員工的職業生涯和企業的發展遠景相結合。