淺談采購工作中的供應商管理

上海亞大塑料制品有限公司 常維勇

供應商是指那些向買方提供產品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體，是可以為企業生產提供原材料、設備、工具及其他資源的企業。供應商，可以是生產企業，也可以是流通企業。企業要維持正常生產，就必須要有一批可靠的供應商為企業提供各種各樣的物資供應，因此供應商對企業的物資供應起著非常重要的作用。

在過去傳統的采購中，供應價格與質量被視作是企業進行供應商管理的核心內容。而這兩個方面往往不相兼顧，要么采購成本過高，要么質量不好。在許多企業中采購價格經常成為供應商管理的唯一標準，并采取公開招標、更換供應商、談判車輪戰、延長付款期等等手段來促使供應商降價，造成了采購企業的單贏局面。雖然這些方法能夠起到一定的降低成本的作用，但往往要為此付出質量的代價！當然也有企業說質量不好就換供應商，但是企業由于物資質量問題已造成的后果是無法彌補的。像這種以價格為目標的采購模式，已經越來越不符合如今的市場環境了。而單純以質量優先，不計采購價格的采購方式，雖然不會因為質量問題而造成企業的損失，但是過高的采購成本會增加企業的運行成本，長期以來企業往往不堪重負。

在當今市場經濟下企業與供應商的關系發生戰略性的變化，供應商管理的內容遠遠超出質量與價格的范圍，已經從傳統的非合作性競爭走向合作性競爭，在更緊密的共同利益聯系下，實現雙贏的局面。簡單地說，供應商正在從單純的貨物／服務的提供者轉變為采購方的商業伙伴。

供應商管理就是要對供應商進行了解、選擇、開發、使用和控制。其中，考察了解是基礎，選擇、開發、控制是手段，使用是目的。供應商管理的目的，就是要建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應。

1 供應商管理的重要性

供應商管理是企業管理制度中重要的組成部分，管理的好壞直接影響企業的正常生產和運行，供應商管理主要分為供應商選擇與供應商評審兩個方面，下面就這兩個方面來談談在供應商管理在企業中的重要性。

1.1 供應商選擇的重要性

企業的發展離不開供應商，供應商的選擇科學與否，直接關系到企業的生存與發展，而優秀合格的供應商不但是產品質量的保證，還能有效降低采購成本、運輸成本、延期成本和庫存成本。

供應商的選擇是進行產品質量管理及一切生產管理的源頭，很難想象一個管理松散、設備陳舊、人員素質低下的供應商可以提供出優秀的產品來，也很難想象一個信息閉塞、言而無信、財務緊張的供應商可以及時、保質保量地提供企業所需要的產品。所以供應商的選擇在供應商管理中起著決定性的位置，選擇合適的供應商對企業的生產具有重要意義。

1.2 供應商評審的重要性

要保持長期的供需雙贏的合作伙伴關系，對供應商進行正確的績效評審和有效的反饋是非常重要的，沒有客觀績效評審和有效的反饋，將會影響雙方這種長期合作關系的維持和發展，供應商的評審是確保供應商能夠提供最優質的服務、產品及最及時的供貨，力爭以最低的成本獲得最優的產品；淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商，不斷推陳出新；維護和發展良好的、長期穩定的供應商隊伍。保證企業與供應商之間良好的合作伙伴關系，以促進企業的發展。

2 目前供應商管理中存在的問題及誤區

由于企業對供應商管理的認識不夠，采取的管理方式也相應的帶有主觀性和片面性，導致在供應商管理中存在許多的問題和對供應商管理的誤區。

2.1 供應商管理中普遍存在的問題

2.1.1 供應商的選擇不當

采購過程中的第一個遇到的問題就是如何選擇合適的供應商。企業要維持正常的生產經營就必須由合格的供應商提供各方面的物資。許多企業還是局限在過去采購的思想中，只有缺少供給時，才滅火式的進行供應商的選擇。這樣的結果是往往找不到合適的供應商浪費了時間和資金，或即使找到了，由于沒有時間對供應商進行詳細的信息收集與考察導致供應的產品不能很好的滿足生產需要。同時，盡管有些企業在選擇供應商時做了信息收集工作，但收集的信息存在局限性，往往只關注那些直接與供應有關的信息指標，如生產率、缺陷率、及時性等類指標，不能在總體上全面的考察供應商的能力，導致一些不穩定因素的后期滋生。

2.1.2 沒有對供應商進行準確分類定位

企業對不同類型的供應商缺乏明確的劃分和針對性的管理。由于傳統式的供應商關系更多的表現為雙方競爭性的關系、對立的關系，因此受這種思想的影響，企業往往不能區別地看待不同的供應商。而事實上，我們知道各種供應產品對企業的重要性是不同的，因此不同的供應商對企業的重要性也是不同的，這樣一視同仁的供應商關系一方面會引發重要供應商的不滿，打擊其積極性，一方面也會造成資源、資金的浪費。

2.1.3 沒有客觀衡量供應商的價值

大多數企業還固守著供應商是企業的外部供應者，采購只是為企業提供原料的輔助職能，因此站在這種角度思考的這些企業根本不會去考慮供應商與自身之間的關系、供應商的發展情況對自身的影響。他們的出發點是如何贏得自身的利益最大化，以這個出發點出發他們就不會建立長期的供應商合作伙伴關系，不會積極主動地幫助供應商改進和發展、更不會將供應商納入到自己商品的開發設計中來。即使有些企業看到了供應商對自身發展的重要性，但也跳不出關注自身利益最大化的圈，而忽視了供應商的利益，忽視了整個供應鏈的績效。

2.1.4 缺乏有效的監督與管理

企業在與供應商建立長期合作關系后，往往忽略對供應商進行監督與管理，認為通過認證的供應商不需要在去管理。或者就是對供應商監督與管理力度不大，沒有詳細的監督與管理流程，采取走過場的形式。導致供應商對產品質量及服務產生松懈，影響了今后企業的日常生產。

2.2 供應商管理中普遍存在的誤區

(1)進料檢驗就是供應商管理；

(2)供應商管理是采購部門的事，跟其他部門無關；

(3)只要資料齊全、體系通過，就可以將供應商列入合格供應商名錄了；

(4)當前供應商出現問題了，我們可以立即導入第二家供應商，而無需事先準備；

(5)只要價格和交貨期沒有問題就可以了，出現質量問題供應商會及時解決的；

(6)供應商選擇是采購部門的工作，其他部門不用參與；

(7)現有的供應商已足夠了，不需再開發新的；

(8)供應商質量不穩定，下次不用了，不去整改與提升供應商能力；

(9)供應商認證是采購部門決定即可、技術部門及其他部門不需要參與。

3 供應商管理的基本原則與內容

不同企業在不同的發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同，但是基本原則與指標是基本相同的。我們可以用這些相同原則和指標來進行供應商管理，通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商并對供應商進行評審。

3.1 供應商管理的基本原則

3.1.1 建立供應商管理體系原則

首先要建立完善的供應管理體系，將供應商管理體系分為供應商選擇體系與評審體系兩個方面。因為供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。

供應商管理體系的建立必須標準統一化、過程透明化和制度化，以減少主觀因素對管理體系的影響。

3.1.2 供應商管理關鍵點控制的原則

關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。

門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和生產規模不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購方往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。

從供應商風險評估的角度，半數原則要求購買數量不能超過供應商產能的 50%。如果僅由一家供應商負責 100%的供貨和 100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，勢必影響整個企業的正常運行。

供應源數量控制原則指實際供貨的供應商數量不應該太多，同類物料的供應商數量最好保持在2～3家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

采購商與供應商建立信任、合作的長期合作關系，必須首先分析市場競爭環境。通過分析現在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立長期合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數量和擇優入圍的原則。

在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

對于實施戰略性長期伙伴關系的供應商，可以簽訂“一攬子協議/合同”。在建立長期合作關系之后，還要根據需求的變化確認長期合作關系是否也要相應地變化。一旦發現某個供應商出現問題，應及時的作出調整。

3.1.3 供應商管理體系的維護原則

供應商管理體系的運行需要根據企業對產品需求和市場環境的不同而采取不同的細化評價。對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發展與企業的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據公司的整體戰略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也不相同。在有些特定的情況下，短期的競爭招標和長期的合同與戰略供應商關系也可以并存。

3.2 供應商管理中注重的指標

供應商管理中，無論對供應商的選擇還是對供應商的評審，都應注重：質量、成本、交貨、服務、技術 、資產這六項指標。

前三個指標為硬性指標，是供應商管理績效的直接表現；后三個指標相對難于量化，是軟性指標，但卻是保證前三個指標的根本。在實際工作中，企業往往注重前三個硬性指標，而忽略后三個軟性指標，下面就服務、技術、資產這三個指標分析一下利弊。

3.2.1 服務指標

服務沒法直觀統計。但是，服務是供應商的價值的重要一環。服務在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如：同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，就不言而喻了。

服務是無形的，在不同的公司、行業側重點也會有不同。但共性是，服務都涉及到人。例如企業期望供應商盡量縮短產品的交貨時間、主動配合質量人員的質量調查、積極配合采購人員的調度、催貨，對采購方提出的問題與建議的解決等，那么供應商服務的價值就體現出來了。

3.2.2 技術指標

對于技術要求高的行業，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。采購管理部門的任務之一是協助技術部門進行新產品與新技術的開發。采購管理部門往往忙于日常的催貨、質量、價格談判，對公司的技術開發沒精力或興趣，在選擇供應商上往往注重傳統的產品，不去理會新技術新產品，而導致企業技術落后，成本增加，效率不高。

3.2.3 資產管理

在供應商方面，資產管理體現供應商的總體管理水平。它包括固定資產、流動資產、長期負債、短期負債等。

采購管理部門，應定期(例如每季度)審閱供應商的資產負債表，是及早發現供應商經營問題的一個有效手段。現金流、庫存水平、庫存周轉率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現，也是采購方能否得高質量、合理價格產品的保證。

企業往往忽視供應商的資產管理。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他有多少庫存、欠多少錢。但問題是，供應商管理資產不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給采購方，要么就自己虧本而沒法保證質量。兩種結果都影響到采購方。頻繁的更換供應商會帶來很多問題和不確定因素，增加企業運行成本。

3.3 供應商管理的基本內容

企業必須建立一定的供應商評估表，它包括：供應商概況、財務狀況、主要產品、科研開發、工藝設備、質量體系、檢驗和試驗設備、主要原材料供應、主要用戶、交貨能力、價格、服務等等。再綜合考慮供應商的規模大小、地理位置及其對企業業務的重視程度等等進行預選。

預選通常是由企業的采購部門與技術部門根據供應商提供的各類資料和現場實地考察進行預審，通過預審淘汰部分不合格的或者過多的廠商，留下最適合企業的供應商。

對通過預選的供應商所提供的產品進行鑒別，然后進行小批量試用。由采購部門與技術部門和使用部門進行跟蹤管理，并出具產品試用報告，合格后由企業根據物資管理體系進行最終評審，通過后與該供應商簽定供貨協議并正式確定雙方的合作關系。

對已經建立長期合作關系的供應商進行評審，由于有一定規模的企業通常都有數十、上百家供應商，在審核合格選定后如何保證其長期穩定的供應能力，需要對其進行長期的動態的監控。

企業要建立供應商的質量及服務檔案，通過質量檢驗、不定期抽檢、供貨及時率、服務、產品質量問題反饋等方面的資料，為動態管理提供必須的依據。根據以上個方面的資料，定期對供應商進行考核評價，實行優勝劣汰。對發生質量問題的供應商進行整改，整改后仍出現質量問題的，就終止與該供應商的合作關系。

然而在實際中，企業往往注重在供應商的選擇上，忽略對供應商的評審，企業不是沒有建立客觀有效的供應商績效評價體系就是建立的績效評價體系不完整，從而導致供應商的評價不全面、具體。或者即使進行了評價也沒有采取有效的措施，因此大大挫傷了供應商的積極性，這些做法都影響供應商關系的進一步發展，值得企業注意。

下面就上海大眾燃氣有限公司物資管理部對供應商評審的方法，分析在供應商評審中的應注重的環節及不足之處。

根據供應商管理的原則及指標，結合公司的實際情況及供應商產品的性質，制定評審辦法。具體評審辦法如下：

3.3.1 建立供應商質量及服務檔案

根據合格供方評審表的評審內容，建立供應商質量及服務檔案，檔案資料內容如下：

(1)對供應商產品質量進行抽樣檢測，由權威檢測機構出具的檢測報告(是否合格)；

(2)對入庫與直送施工現場的物資材料進行抽檢(是否有質量問題)；

(3)使用單位及施工部門對產品質量反饋的信息表；

(4)對供應商所采購原材料及出廠產品的檢測報告進行抽檢(是否具備)；

(5)供應商對所提供產品的質量保證書的提交情況(是否提交)；

(6)供應商供貨的交付情況(交付情況指到貨數量及到貨日期是否滿足要求)；(7)供應商對反饋問題的解決情況(是否及時)；(8)供應商對售后產品的技術服務及維修情況(是否及時)；

(9)對出現質量問題的供應商發供方質量問題限期整改通知書；

(10)綜合服務(訂單的回應是否及時，票據提供是否準確，資料提供是否齊全等)。

3.3.2 質量問題處理及綜合評審

(1)對發供方質量問題限期整改通知書的供應商，在整改期間暫停其供貨；

(2)根據整改情況，經批準后方可恢復其繼續供貨；

(3)如供應商出現兩次質量問題，且整改不合格的將取消其供貨資格；。

(4)根據供應商質量及服務檔案資料填寫合格供方評審表，對供應商進行評審(每年一次)；

(5)綜合評審結果不合格的供應商，取消其供貨資格；

(6)綜合評審結果為優良的供應商，在今后的物資采購中應優先使用該供應商的產品。

該評審辦法標準統一、過程透明，并形成了制度化的評審體系。建立了供應商質量及服務檔案，加強了對供應商的長期動態監控，評審內容圍繞質量、成本、交貨、服務、這四項指標展開，比較全面、具體、客觀的對供應商進行評審，對評審的結果采取了必要的獎懲措施，提高了供應商的積極性。但是在技術、資產這兩項指標上，還需完善，雖然這不是硬性指標，但卻是硬性指標的保證，只有建立全面的評審指標，才能全面的對供應商評審，才能更好的對供應商進行管理。

4 企業與長期合作供應商之間存在的問題

4.1 供應商所提供的供貨周期不夠穩定

不論是采用何種生產運作管理模式，對于企業來說，供應商不能提供穩定、可靠的供貨周期必將在一定程度上影響采購方的生產運作計劃，有時這種影響的危害非常嚴重，其后果主要表現在：

(1)采購方的生產計劃受到沖擊,不能按照計劃進行生產，造成生產周期的延誤，從而導致整個生產計劃的延誤；

(2)為避免應供應商的供貨不及時，采購方為保證生產計劃的正常運行，勢必要增加材料庫存，引起庫存成本的增加,最終將導致資金大量積壓在庫存材料上。

4.2 供應商產品質量問題

供應商供貨質量存在缺陷對企業有著更為嚴重的威脅，作為采購一旦收到某一供應商的貨物，如果質檢不合格通常采用下述二種方法處理：一是整批退貨，其結果通常是以中斷生產、延期交貨為代價。二是采用全檢，從中篩選出質量合格的物品，這將導致制造方投入大量的人力、物力和時間。

4.3 信譽意識薄弱

供應商在與企業長時間合作后，由于時間較長就會出現信譽意識薄弱問題，主要表現在：

(1)對采購方需求的產品，不備庫或少備庫，帶有隨意性；

(2)提供的產品質量穩定性差；

(3)經常性地出現送達的貨物品種、規格、數量與需求不一致；

(4)承諾的服務不到位。

4.4 供應商更換頻繁

頻繁更換供應商造成企業成本的增加。對采購方而言，更換供應商是要付出代價的，一方面，終止與某供應商的合作關系，可能對自身的生產、供貨計劃帶來沖擊，增加管理費用和延誤交貨所帶來的隱性損失。另一方面，重新物色供應商，采購方需要對供應商作大量的認證工作，同時還要投入大量的時間，在人力、物力和時間的耗費上將不可小視。

5 供應商管理的策略

5.1 用戰略合作伙伴的新思維定位與供應商關系

實施有效的供應商管理就是要將這些沖突的因子消滅于萌芽，最根本的辦法是消除引起沖突的原因，建立有效的供應商管理機制，建立公正、合理的供應協議、立足于長期的合作關系，從而實現雙贏的戰略合作伙伴關系。

5.2 建立有效的激勵機制

對供應商進行激勵，可以采取以下幾種方法：

(1)訂單激勵，對于表現優秀的供應商，需方可以通過加大訂單的方式進行激勵，這是供應商最樂于見到的，也是需方最為有效的對供應商進行激勵的手段；

(2)付款方式的激勵，通過提供更有誘惑力的付款方式來激勵優秀的供應商；

(3)開辟免檢通道，對所供應物品長期保持優異質量的供應商，需方給予免檢待遇，這對供應商具有長期、廣泛的外部影響，特別是對競爭對手具有強大的震撼作用。

5.3 建立共同的質量觀念

這里的質量是一個廣義的概念，是圍繞客戶需求而展開的有形產品質量和無形服務質量。供應鏈要保持有效的運作，必須建立在共同認可的質量觀的基礎上才有保證，具體而言可以歸納到如下質量要求：

(1)供應商要向需求商提供質量滿意的產品；

(2)準時、按量供貨，不出差錯；

(3)運輸、裝卸、倉儲、流通加工各環節必須維持或提升產品質量；

(4)供應商要強化服務質量，以保證供需雙方共同的滿意；

(5)供應商要努力提升創新能力以滿足需方不斷增長的新需求，需方必須提供必要的幫助與合作；

(6)供需雙方都要向對方提供可靠的信用保證并持之以恒。

6 結束語

采購方選擇供應商建立戰略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態的供應商評價體系是目前在采購工作中重要的幾個問題。供應商是整個企業生產的源頭，對供應商的評價和選擇是合作關系運行的基礎。好的供應商是企業正常生產運作的保證，它可以保證企業生產的正常運行，避免因缺貨、次品等問題給企業帶來各方面的損失；同時優秀的供應商有助于降低庫存，降低采購成本。因此，選擇合適的供應商，建立完善的供應商評審體系，客觀對供應商進行評估，對企業的生產經營與發展具有重要意義。