工程項目的成本控制

楊榮實

(黑龍江省公路勘察設計院)

1 成本預測

1.1 工、料、機費用預測

(1)首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。

(2)材料費占建安費的比重極大，應作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預算中的其他材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。

(3)機械使用費:投標施組中的機械設備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械使用費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

1.2 施工方案引起費用變化的預測

工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預測。

1.3 輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如:混凝土拌合站的設立、施工便道的建設等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。

1.4 臨時設施費、工地轉(zhuǎn)移費的預測

臨時設施費內(nèi)容包括:臨時設施的搭設，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設備的多少核定預測目標值。

1.5 成本失控的風險預測

(1)對工程項目技術特征的認識，如結(jié)構特征，地質(zhì)特征等。

(2)對業(yè)主單位有關情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

(3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

(5)對氣候的分析。

總之，通過對上述幾種主要費用的預測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預測是成本控制的基礎。

2 成本控制

2.1 采取組織措施控制工程成本

首先要明確項目經(jīng)理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權、利的關系。

其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。

2.2 采取技術措施控制工程成本

采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。

2.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

(1)間接成本控制

間接成本控制主要是管理費的控制，其主要支出在于項目管理機構。因此，要精簡管理層，盡量任用一專多能型的管理人員，降低管理人員的費用。同時分解各項間接費用，嚴格控制各項指標，壓縮開支(如在選擇臨時房屋時，應將新建臨時房屋與租用臨時房屋的費用進行比較，選擇費用較低的方案)。財務部門要逐月對項目管理費使用情況進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時反映，分析原因，制定糾正措施。

(2)直接成本控制

直接成本是施工過程中消耗的構成工程實體和有助于工程形成的各項費用，它包括人工費、材料費、施工機械使用費和其他直接費等成本費用。直接成本的控制是降低工程成本的關鍵。

①人工費的控制

人工費控制按照“量”、“價”分離的原則，一是對項目消耗工天數(shù)量的控制;二是對人工費單價的控制。用工數(shù)量按《勞動定額》的工天消耗量與項目作業(yè)層簽訂承包合同;采用技術革新，不斷提高員工隊伍的技能，注意勞動組合和人機配套;充分利用有效工作時間，以提高勞動生產(chǎn)率，降低工天消耗量。工天單價的控制主要是通過各作業(yè)層簽訂人工費承包合同來確定。一些技術含量高及主體工程以外的項目可承包給日工資單價比較低的勞動力進行承包，以降低人工費;精簡富余人員，減少不必要的人工費支出。

②材料費控制

按照“量”、“價”分離的原則，一是對材料用量進行控制，二是對材料價格進行控制。

材料用量的控制。必須按定額確定材料的消耗量，嚴格執(zhí)行進場驗收、保管和限額領發(fā)料制度，有效地控制材料損耗量(如施工操作損耗和場內(nèi)運輸損耗、保管發(fā)料損耗等);實行責任成本管理，責任落實到工班，鼓勵職工修舊利廢和廢料回收;改進施工技術，推廣使用降低材料消耗的各種新技術。新工藝和新材料;加強周轉(zhuǎn)材料的管理，以增加材料的周轉(zhuǎn)次數(shù)。

材料價格的控制。材料價格由材料采購部門在采購中加以控制。由于材料價格是由材料原價、材料供銷部門手續(xù)費、包裝費、材料運輸、裝卸及合理的運輸損耗費等組成，所以材料采購部門要充分分析材料的市場行情，在保質(zhì)、保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。避免在材料采購時就遠不就近，就次不就好，就高不就低，這樣既增加了材料采購成本，又不能保證工程質(zhì)量。要合理組織運輸，采用最經(jīng)濟的運輸方式，降低運輸成本;要考慮資金的時間價值，減少資金的占用。合理確定進貨批量與批次，在保證工程施工需要的前提下，盡可能降低材料儲備。

③施工機械費的控制

加強機械操作人員的技術培訓及設備的維修和保養(yǎng)，以提高設備的完好率;制定切實可行的施工組織設計，合理配置施工機械的型號和數(shù)量，避免設備閑置;加強機械設備的現(xiàn)場調(diào)度工作，提高設備的利用率。對于短缺機械，企業(yè)內(nèi)部又調(diào)配不了的情況下，進行購買與租賃的經(jīng)濟比較，購置設備數(shù)量應滿足現(xiàn)場施工生產(chǎn)需要，切忌盲目購置。要嚴格控制人力、動力、燃料等費用的支出，力求從各個角度來降低機械使用的各種費用。

2.4 加強質(zhì)量管理，控制返工率

在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關，始終貫徹我局“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

2.5 加強合同管理，控制工程成本

合同管理是一項重要的工作，項目經(jīng)理部必須履行施工合同，在施工合同簽定后對合同內(nèi)容、風險、重點或關鍵問題作出特別說明和提示，向各職能部門人員交底，落實施工合同約定的目標，依據(jù)施工合同指導工程實施和項目管理工作。項目經(jīng)理部對施工合同實行動態(tài)管理，跟蹤收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及時地調(diào)整相關工作。及早提出和解決影響履行合同的問題，以規(guī)避或減少合同風險。

3 成本核算

成本核算是審核、匯總、核算一定時期內(nèi)生產(chǎn)費用發(fā)生額和計算產(chǎn)品成本工作的總稱。正確核算成本，是加強成本管理的前提，核算得不準確、不及時，就無法實現(xiàn)成本費用的合理補償，無法及時分析成本費用升降的原因。這樣一來，不利于及時采取措施，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

項目經(jīng)理部根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，在企業(yè)職能部門的指導下，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容、責任及要求，并設置核算臺帳，記錄原始數(shù)據(jù)。施工過程中項目成本的核算，宜以每月為一核算周期，在月末進行。核算對象應按單位工程劃分，并與施工項目管理責任目標成本的界定范圍相一致。項目成本核算應堅持施工形象進度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三步走”的原則。

4 成本分析

成本分析是指根據(jù)成本核算資料及其他有關資料，全面分析了解成本變動情況，系統(tǒng)研究影響成本升降的各種因素及其形成的原因，尋找降低成本的潛力。通過成本分析，可以正確認識和掌握成本變動的規(guī)律，加強成本管理工作;可以定期地對成本執(zhí)行結(jié)果進行分析。評價和總結(jié)，為預測成本、編制下期成本計劃和經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。

5 成本考核

成本考核是在財務報告期末，通過對比報告期成本實際完成數(shù)額與計劃指標、定額指標或預算指標，審核和考察成本完成情況，評價成本管理者水平的一項管理工作。通過項目的實際成本完成情況與下達的計劃目標成本的對比考核，衡量項目各部門經(jīng)濟責任制落實及貫徹執(zhí)行情況，并作為獎懲的主要依據(jù)，以促進企業(yè)內(nèi)部成本管理基礎工作的提高。

總之，施工企業(yè)要想取得良好的經(jīng)濟效益，必須全面加強項目管理，提高管理水平，有效地控制成本，才能達到用最低的投入生產(chǎn)出令業(yè)主滿意和符合合同要求的建筑產(chǎn)品，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展。成本控制的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。而又因為建筑產(chǎn)品的一次性，其成本控制沒有現(xiàn)成的依據(jù)可尋，更需要因項目而異，因時間而異。