關于中國汽車企業海外并購的發展及建議——基于吉利集團收購沃爾沃的分析

西南財經大學中國金融研究中心 袁也婷

1 研究背景

2007年以來，由美國次貸危機所引發的全球金融危機極大地改變了世界金融格局，使得西方發達國家企業陷入困境而無暇在海外進行擴張；與此同時，中國卻由于資本項目的封閉性以及全球化程度較低而在金融危機中明哲保身，特別是國企往往得到國家充裕的現金流支持，得以借助金融危機帶來的契機進行海外擴張。從2009年到2010年，中國公司海外并購活動達到了創記錄的298起。以 2009 年第一季度為例，中國市場完成了13起跨國并購事件，與去年同期相比增長了30%；其中10起披露價格事件的并購總額達到了4.75億美元，比去年同期增長了87.6%。此外在該季度完成的跨國并購事件中，中國企業并購國外企業的事件就有7起，占跨國并購總數的53.8%，而汽車行業的海外并購案于其中頗受媒體關注。2010年3月，吉利汽車最終與福特聯姻，以18億美元的價格成功收購其旗下沃爾沃轎車100%的股份，這是自2004年上汽收購韓國雙龍以來第五個中國車企成功進行海外收購的案例。此消息一出，便又一次激起了輿論對中國汽車企業用海外并購的方式走向世界這一舉措的廣泛討論。

2 吉利集團收購沃爾沃品牌的戰略分析

2010年8月2日，吉利收購沃爾沃的最終交割儀式在倫敦舉行，吉利至此完成了對福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司100%股權的收購。吉利將100%擁有沃爾沃品牌，收購內容包括沃爾沃轎車的9個系列產品、3個最新平臺、2000多個全球網絡以及相關的人才和重要的供應商體系。沃爾沃作為國際知名的轎車品牌，其凈資產超過15億美元，品牌價值更是接近百億美元，吉利此次僅以18億美元就將其“明媒正娶”，不論是對吉利自身的發展還是對于我國汽車工業來說，都是一次里程碑式的交易。

首先，從這次海外并購對于吉利自身的影響而言，一方面對于吉利整個品牌形象和國際聲譽的打造有現實的意義；另一方面通過收購沃爾沃的整體技術并對其進行研究學習，也有利于吉利自身汽車技術的提高與進步。沃爾沃汽車公司創立于1924 年，是北歐最大的汽車企業，也是世界20大汽車公司之一，擁有廣闊的國際市場和消費人群，吉利這次得以收購沃爾沃，可以說“根紅苗正”地跨入了世界汽車品牌的行列，扭轉了我國自主汽車品牌長期處于“山寨”的尷尬境地。

其次，就戰略角度來說，對于我國汽車工業的整體提升意義重大。改革開放以來，我國在汽車工業方面確實有了較大的發展，但是往往局限于對于外國品牌的學習與模仿，在自主品牌的建設方面長期難以突破，造成了我國汽車品牌在中高端市場的一個缺口和盲區。我國一直所例行的“引進來”的產業政策，雖然從短期來講有助于我國汽車行業的發展和進步，可以有效學習外國先進的汽車技術，但是卻無法真正接觸到國際汽車品牌的核心技術，難以實現汽車工業在一些攻關技術上的突破。吉利收購沃爾沃是我國“走出去”戰略的實踐，較之以前對于國外品牌的零星引進與效仿而言，吉利一次性地獲得了沃爾沃從研發到制造再到國際市場渠道等完整價值鏈，其影響與價值是之前韓國雙龍、英國羅孚和美國悍馬等收購案無法企及的。這起中國最大的收購海外整車資產案，可以說開啟了我國汽車自主品牌真正“走出去”的閘門，也開辟了中國自主品牌加速全球化擴張的重要途徑。

3 關于我國汽車企業海外并購的建議

美國次貸危機的發生使歐美的汽車行業紛紛陷入財務危機，卻客觀上為中國車企加速海外并購提供了機遇。從川汽意欲拿下悍馬，到奇瑞計劃收購歐洲汽車品牌，雖然都只是紙上談兵未能實現，卻體現了中國車企想通過海外并購進軍國際市場的構想。直至吉利成功收購福特旗下沃爾沃100%股權的喜訊傳來，才再次翻開了這一進程的嶄新一頁。但是，當我們用理性的眼光來看待這種“蛇吞象”現象的時候，這樁風光婚姻背后的真相又是什么呢？吉利汽車盡管在國內汽車市場的表現可圈可點，但與百年品牌福特相比，終究太過“年輕”。無論是產品制造能力，還是管理經驗都與福特存在較大差距。再加上中、西方企業文化理念的不同，吉利能否順利接過福特這個“燙手山芋”，解決一個百歲老人都解不開的難題，我們還需拭目以待。所以，怎樣才能讓中國車企盡可能降低海外并購所帶來的風險，不再重蹈上汽收購雙龍失敗的覆轍仍是一個非常需要探討的話題。

3.1 在并購與合作之間尋求雙贏策略

吉利以18億美元收購沃爾沃這個品牌價值近百億美元的品牌確實可以算一種“抄底”，但是我們應該警惕“抄底”所引發的盲目性。如果以“抄底”賺取高額財務回報為并購目的，力圖全部控制被收購方后高價轉手，那么結果要么是并購交易失敗，要么就是幫人家消化有毒資產，正如成思危對中國企業的告誡：“并購首先應該是一個雙贏的過程，不是一方吃掉一方，而是雙方通過戰略性的合作互補來取得雙贏的結果，要從長遠的利益角度考慮。”因此，中國企業在對待海外并購問題上，一定要保持良好的心態，本著互利互惠、合作雙贏的原則，積極通過參股、交叉持股、合作開發等方式，實現對優良資產的重大影響，進而實現交易各方的共贏，充分緩解交易阻力，把握本次金融危機所帶來的發展機遇。

3.2 選擇利益一致的金融機構進行合作

金融機構是歷次并購浪潮背后的主要推手，在交易過程中，金融機構扮演著財務顧問和過橋資金提供者的角色，對包括并購時機、并購目標、交易方式以及融資結構等具有重要話語權，是影響并購交易的關鍵力量。中國企業在選擇具有較豐富的海外并購操作經驗且熟悉當地政治文化經濟的外資投行作為財務顧問的同時，也應選擇與自身具有共同國家利益的本土投行作為交易的獨立顧問，監督控制交易進程，從而打破外資投行對交易的壟斷性控制以提高交易成功率。本土投行憑借對國內客戶和規則的了解以及對國際資本市場游戲規則的熟悉，不僅要負責完成境內的銜接以及“翻譯者”的角色，還要幫助中國企業理解國際資本市場的規則并且與國際投行對接。同時，中國企業可逐步通過商業銀行、信托等融資平臺獲取過橋貸款和并購貸款，減少對外資金融機構的并購融資依賴性，增強對并購交易的獨立判斷。

3.3 完善海外并購的長遠戰略規劃

并購后的整合戰略是海外并購長遠戰略規劃的重點。并購后的整合需要將原來不同的運作體系(管理、生產、營銷、服務、企業文化和形象)有機地統一，這是整個并購過程中最艱難最關鍵的階段，并購后的整合不力將導致整個并購前功盡棄。首先，整合中的一部分就是戰略整合，包括戰略決策組織的一體化及各子系統戰略目標、手段、步驟的一體化。事實證明，收購一家在經營策略上不能互相配合的公司，即使價錢再便宜，也會后患無窮，而如果并購雙方能夠相互補充，目標企業的發展能夠有機地與并購企業的經營戰略相整合，則會產生并購的正面效應。其次，是管理活動和文化的整合。在吉利并購沃爾沃一案中，要做好文化溝壑所帶來的虧損準備。比如，中國人為了賺錢可以拼命工作，歐洲人卻把工作和休息分得很清，不愿意為工作犧牲個人生活。最后，就是解聘員工會面臨高昂的補貼費用，甚至有開除不起的說法。比如，TCL 在并購湯姆遜、聯想在并購 IBM PCD 業務之后，都因為員工工資和管理費用的高昂，導致虧損。所以，吉利應該吸取前車之鑒，并購之后，就應該著手沃爾沃的企業文化調查，在兼容并蓄中將其產生的損失減至最小。

3.4 加強企業獨立性，完善市場機制

在許多外國企業和機構眼里，大部分中國公司與中國政府之間有著復雜而含糊不清的不透明關系，中國企業尤其是國有企業的海外并購在許多時候都需要面對當地政府的嚴格審查，最終中資企業的并購往往遭遇并購國的反對。因此，無論國企還是民企想要去海外并購，都應努力讓國外企業看到，我們走出去的動機更多地是出于利潤、威望和技能，出于市場的需求和認同，而非政治目標。當然，針對資源性企業、戰略性企業的收購，我們更要突出這是企業之間的商業行為，努力降低當地政府對交易政治角度的懷疑，在并購交易的整個過程中做好溝通鋪墊工作，作切實有效的努力，逐步改變形象。

3.5 培養跨國管理人才

人才是一個企業的核心競爭力，尤其是高層管理人員，如果缺乏一個成熟完善的跨國管理人才團隊，將會造成人才斷層危機。一個具備高素質國際管理經驗的人才團隊無疑會加大并購的成功率，例如美國通用收購韓國大宇后，馬上就從通用全球機構中抽調50人的經營團隊整體接管，并有500人作后方支持。而上汽和雙龍之間之所以沒有形成持續的協同效應，在很大程度上受制于缺乏一批認同本企業文化、了解本企業戰略發展思路和行業發展趨勢、熟悉國際慣例和當地經營環境、善于同不同國家人員溝通、精力旺盛、事業心強的跨國經營管理人才。因此，尤其是缺乏國際人才儲備的中國企業出海必須慎行。在這一點上，中國車企應該加快學習進程，充分發揮后發優勢，像跨國公司學習，樹立全球化企業發展戰略和國際化管理的理念，建立一套完善的國際經營人才體系，以便在海外并購后能更好地對目標企業進行管理。

綜上而言，吉利成功收購沃爾沃客觀上得益于金融危機所帶來的機遇，對于如何把握好這次機遇，讓中國車企利用并購在提高自身經營績效和完善自身管理體系的同時，向國外企業學習優秀的生產技術與設備，從而完成一次漂亮的國際化進程，仍然是并購之后任重道遠的一項任務。希望吉利董事長李書福讓“吉利汽車走遍全世界”的夢想，能夠早日以“吉利駕馭沃爾沃走遍全世界”的形式來實現，而我國的汽車工業也能夠在吉利收購沃爾沃的啟發下真正地“走出去”，迎來中國汽車自主品牌建設的春天。

[1]鄭國偉.出國并購:后續經營更關鍵[J].中國機電工業,2005,(03).

[2]孫龍林.中國汽車企業海外并購的機遇與風險[J].汽車工業研究,2010,(08).

[3]吳曉蘭.論文化整合對企業成功兼并的重要性[J].內蒙古科技與經濟,2004,(17).