“融合”之迷CEO的困惑

□文/邱恒明

“融合”之迷CEO的困惑

The CEO Puzzled of Differentiation or Integration

□文/邱恒明

首創出定位、營銷戰、聚焦等系列經典思想之后，艾·里斯的營銷理論到達了巔峰，在自稱為“我最重要的一本著作”的《品牌的起源》一書中，他指出，營銷和創建品牌的法則隱喻于生物學的奠基之作《物種起源》，《物種起源》為品牌的建立提供了最好的模型——分化法則。《品牌的起源》重新定義了品牌以及品牌創建的哲學和方法，使品牌創建的過程成為一門科學、成為商業的一部分，是為營銷領域經典之作。

把“融合”概念拉下馬

艾·里斯認為，融合是主流思維，但它錯了。達爾文曾這樣描述：“生物的構造、習性以及體質越分歧，則這個地區所能維持的生物就越多，所以，在任何一個物種的后代變異過程中，以及在一切物種增加個體數目的不斷斗爭中，后代如果變得越分歧，它們在生存斗爭中的成功機率就越大。

但我們的心智尋找走向中間地帶的借口，我們不能容忍古怪或不尋常的想法，在公司戰略規劃中，好像都不自覺地就采用了“融合”戰略。

許多專家是融合概念的鼓吹者，大企業的CEO們是融合戰略的踐行者。阿爾文·托夫勒在《未來的沖擊》中說，如今我們又一次向后融合挺進，這一次是以超級加速的速度；《大趨勢》一直以來的觀點是：所有東西最終都會走到一起。這將創造出我們耳聞已久的電信革命；寬帶領域的先驅約翰·馬龍認為，媒體、電腦和電信正在融合成一個價值億萬美元的全球信息產業；微軟公司的締造者比爾·蓋茨堅信，個人電腦和消費電子產品的市場融合是一個巨大的契機。

最典型的融合產品是互動電視機。

有人說，美國規模最大、最令人興奮、最有活力的三大產業是電視、電腦和互聯網，因此融合呼聲最高的就是這三大產業融合在一起，互動電視由此產生，并出現以下場景：20多年來，微軟版互動電視、美國在線版互動電視、NASCAR版互動電視、ABC版互動電視、《新聞周刊》版互動電視等各式各樣的產品誕生，百億美元的投入，卻沒有一個成功。在里斯的案例袋中，還有很多互動產品。互動加油泵、互動鋼琴、互動手表還有互動玩具、互動休閑椅、互動服裝等等。這些后來都被證明是糟糕的產品，用艾·里斯的話來概括就是：“融合”的壞主意從未消失。

分化是唯一選擇

20年前，蘋果公司總裁約翰·斯卡利致力推動公司的融合戰略，他宣稱，在后工業時代，四大巨頭產業計算機、消費電子、通訊和信息會融合在一起。后來他失敗了，把蘋果公司帶出困境的是蘋果公司創始人喬布斯，他回歸后實施的戰略是聚焦、分化。

雖然媒體壓倒性地宣揚融合、許多企業前赴后繼地實施融合戰略，里斯卻堅信融合不會發生。他說：“只有極少數的融合概念可能在市場上獲得成功，因為它們違背了最基本的自然規律。技術走向分化，而不是融合。”

回顧歷史，所有生物最開始是融合在一起的，但順著歷史來看，所有生物又是逐漸分離開來的，并且進行著分化。

品牌世界存在同樣的定律。最初有一個分支叫做“計算機”。如今，這個計算機分支分化出主機計算機、中型機、網絡計算機、個人電腦、筆記本和掌上電腦。計算機并沒有和任何其他技術融合，而是進行了分化。最初有一個分支叫做“電話”。如今，電話這個分支分化出普通電話、無繩電話、耳機式電話，移動電話和衛星電話……

這樣的案例還有很多很多，《品牌的起源》實質上是一本案例書。

《品牌的起源》一書分析了排名前十位全球最具價值的品牌來證明這一點。

比如，全球最具價值的可口可樂品牌，這個品牌的推出并非為了服務一個現有的市場。在當時，軟飲料市場包括姜汁汽水、橙汁、檸檬汁和其他調味飲料。可口可樂能發展成一個大品牌是因為它創造了一個叫做可樂的新市場。

排名第二的微軟，它首先將自己確立為16比特操作系統的領先品牌；排名第三的IBM，靠主機計算機建立了自己的持久品牌……

艾·里斯告訴我們，全球最具價值的十大品牌中，有8個都是通過從現有品類中分化而創建的。

毫無疑問，中國是世界上最有發展潛力的國家，遺憾的是，目前的中國企業正走在一條危險的道路上，熱衷于模仿、多元化、品牌延伸、產品線擴張……

就中國企業如何能走向全球，成就世界品牌的問題。艾·里斯曾建議中國企業家說，要用營銷戰略來管理公司，而不再用管理戰略來管理公司。營銷的第一步就是從了解顧客的心智出發，“心智定律”是營銷的一個基點。

艾·里斯提醒說，新品牌能帶給你的財富遠遠超出你的想象，但首先你要能抵擋住融合潮流的誘惑。

“第一者生存”及假想敵策略

了解創建新品牌的分化原理，那如何具體執行？艾·里斯在書中貢獻了他的一二法則。艾·里斯認為要創建一個成功的品牌，就要在顧客心智中打造出第一或第二名的位置。

第一者創造領先地位。如果你的品牌是品類中的唯一品牌，它必定是領先品牌。

或許很多人會質疑說，第一個出現的品牌并不是品牌領先者，艾·里斯認可這種說法。但他解釋說，“第一者生存”法則是顧客心智中的第一，而不是市場上的第一。

心智中的品牌名就像是地上的洞，你可以把洞挖深挖大，但無法把它移到別處去。一旦品牌名在心智中和某個品類緊緊聯系時，品牌就無法輕易移動。

來看看這些成功品牌的案例吧：可口可樂120年來一直是可樂的第一品牌；通用電氣近110年以來一直是燈泡的第一品牌；舒潔80多年來一直是紙巾的第一品牌；哈佛大學是美國創辦的第一所大學，至今很多人認為它是美國“最好”的大學……

假設你的品牌不是第一，那要實施的是跟隨戰略，即“第二者生存”法則。艾·里斯在《品牌的起源》一書中用三顆種子做比喻。三顆種子落在森林的泥土里，兩個種子靠得近，另一顆離得遠，在生存的斗爭中，兩顆靠得近的種子會進行非常壯觀的爭斗。

如何打造新品牌具體操作方面的建議，艾·里斯還提到了“修剪”法則和“假想敵”策略。

每個園丁都知道，讓樹木保持茂盛的方法就是修剪，公司品牌要持續成長，同樣在于修剪。艾·里斯還建議說，確保公司朝正確的方向發展的最好的方法是確定一個敵人，然后把你的目光投向你的敵人，并確保公司的每一個行動都會削弱敵人的地位。

《品牌的起源》一書的出版本身也是第一法則很好及樹立假想敵策略很好的樣板。

《品牌的起源》用簡單的方法表達出創造新品牌在于創建新品類，新品類來源于分化法則，它的成功不在于有多專業的分析，多深刻的道理，而在于首次提出這樣的理念：品牌大樹和生命大樹的一致，其發展在于分化。艾·里斯在專著中列舉了幾十個知名CEO的融合戰略思想，斥之為謬誤，這些是假想敵策略的具體運用。