“四個(gè)創(chuàng)新”創(chuàng)出開門紅

■文/李君彥

“四個(gè)創(chuàng)新”創(chuàng)出開門紅

■文/李君彥

面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)石油甘肅銷售公司積極創(chuàng)新工作方式，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。今年1-2月，公司銷量同比增長(zhǎng)34.4%。

甘肅平?jīng)鲣N售分公司隴東加油站與鄰省一個(gè)加油站僅一墻之隔，競(jìng)爭(zhēng)激烈。針對(duì)此，隴東加油站站從“廁所文化”著手，做強(qiáng)管理、做優(yōu)服務(wù)、做大銷售。為防止地濕滑倒客戶，加油站在主干道鋪上防滑墊；為方便客戶洗漱，在洗漱盆邊上放了洗手液；為排除異味，加油員除了注意門窗通風(fēng)，每隔兩小時(shí)噴灑一次空氣清新劑外，還養(yǎng)了一些花草。人性化的體貼服務(wù)，聚集了人氣，客戶的回頭率大幅提高，進(jìn)站車輛增多近兩成，加滿率達(dá)到了100%，銷售量?jī)粼?000噸，年銷量達(dá)到2.4萬噸。

這是甘肅銷售公司基層加油站創(chuàng)新營(yíng)銷思路，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的一個(gè)實(shí)例和縮影。“十二五”伊始，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)愈演愈烈，甘肅銷售以創(chuàng)新工作方式為主線，點(diǎn)燃職工奮發(fā)向上的激情，抒寫了一頁頁化挑戰(zhàn)為機(jī)遇的新篇章。

今年1-2月份，甘肅銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售量54.39萬噸，較上年增加13.92萬噸，增長(zhǎng)34.4%。零售46.67噸，較上年增加9.79萬噸，增長(zhǎng)26.6%。

“四個(gè)創(chuàng)新”轉(zhuǎn)變發(fā)展方式

在年初的工作會(huì)議上，甘肅銷售提出了跨越式發(fā)展的奮斗目標(biāo)，年銷售完成400萬噸，零售率不低于85%，其他關(guān)鍵單項(xiàng)指標(biāo)繼續(xù)保持在銷售系統(tǒng)前列。

面對(duì)如此艱巨的目標(biāo)任務(wù)，公司總經(jīng)理?xiàng)铐樍x提出了創(chuàng)新工作方式、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的新思路。在他看來，企業(yè)的發(fā)展源于以務(wù)實(shí)為基礎(chǔ)的創(chuàng)新。企業(yè)要發(fā)展，就必須依靠創(chuàng)新，探索出更適合自身發(fā)展的路子。沒有現(xiàn)成的答案，唯有在實(shí)踐中摸索。今年春天，一場(chǎng)關(guān)于創(chuàng)新工作方式，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的思想大討論點(diǎn)燃了甘肅銷售公司廣大干部職工的熱情。

2月22日，甘肅銷售集中兩天時(shí)間，采取召開領(lǐng)導(dǎo)班子、各部門負(fù)責(zé)人現(xiàn)場(chǎng)辦公會(huì)的形式，聽取匯報(bào)，集思廣益、群策群力，研究解決在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)形勢(shì)下影響制約企業(yè)發(fā)展的一些重點(diǎn)、難點(diǎn)問題，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定思想基礎(chǔ)。

如何在企業(yè)中創(chuàng)新工作方式，轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，迎接更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)？楊順義的回答是：“為適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，甘肅銷售從兩級(jí)機(jī)關(guān)入手，明確機(jī)關(guān)要圍繞‘服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)督’三大職能，強(qiáng)化職責(zé)履行，全面提升執(zhí)行力。在全公司實(shí)現(xiàn)‘四個(gè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變’，促進(jìn)企業(yè)加快發(fā)展。”

所謂“四個(gè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變”，即從以查找問題為主向推動(dòng)管理轉(zhuǎn)變。原先的工作重點(diǎn)是以查找問題為主，要逐步轉(zhuǎn)變工作思路和工作方式，向內(nèi)涵管理延伸，從根本上解決不能辦、拖辦的問題，簡(jiǎn)化辦事程序，提高服務(wù)水平，切實(shí)提高工作效率和管理水平。 以下發(fā)文件安排工作為主向現(xiàn)場(chǎng)辦公解決問題轉(zhuǎn)變，采取現(xiàn)場(chǎng)辦公或?qū)ｎ}研討會(huì)形式研究解決影響制約企業(yè)發(fā)展的突出問題。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)為主向整體營(yíng)銷與整合營(yíng)銷轉(zhuǎn)變、強(qiáng)力贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)。以領(lǐng)導(dǎo)行為方式轉(zhuǎn)變向促進(jìn)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)干部要高度負(fù)責(zé)，勇于擔(dān)當(dāng)，任其職負(fù)其責(zé)，要以全年各項(xiàng)工作任務(wù)目標(biāo)的完成和建設(shè)國(guó)際水準(zhǔn)銷售企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)來改進(jìn)提升自身的工作。

基于這樣的認(rèn)識(shí)，甘肅銷售公司全面推進(jìn)創(chuàng)新營(yíng)銷模式和服務(wù)模式，在不同地區(qū)實(shí)行差異化營(yíng)銷和服務(wù)營(yíng)銷，在同一企業(yè)不同地區(qū)零售網(wǎng)點(diǎn)組成的網(wǎng)絡(luò)中，實(shí)現(xiàn)由賣“油”向賣“解決方案”轉(zhuǎn)變，服務(wù)由加油向綜合便利服務(wù)轉(zhuǎn)變，手段由手工向信息化轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷由單站向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)的商品由油品向非油品擴(kuò)張，通過內(nèi)外結(jié)合、油非互動(dòng)，充分利用供應(yīng)商、服務(wù)商、戰(zhàn)略合作伙伴等外部資源整合及內(nèi)部不同部門之間的業(yè)務(wù)整合，實(shí)現(xiàn)客戶分享與利益分享。在改進(jìn)服務(wù)與品質(zhì)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化單站成本控制能力，強(qiáng)化單站營(yíng)利能力、強(qiáng)化單站非油銷售能力，以此提升競(jìng)爭(zhēng)力和整體營(yíng)銷能力。

“三個(gè)到位”重塑市場(chǎng)地位

事實(shí)上，近年來甘肅銷售每年都努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新——注重以人為本與效益領(lǐng)先的管理方式，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，推進(jìn)管理創(chuàng)新，提升管理水平，大力開展精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)管理到位，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)取得了新突破。數(shù)字更能說明一切，2007年新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建以來，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，甘肅銷售銷售量每年以15%的速度增長(zhǎng)，單站日銷售量年均增長(zhǎng)20%，銷售收入年均增長(zhǎng)26%，利潤(rùn)年均增長(zhǎng)459%，噸油營(yíng)銷成本年均遞減8%，人均貢獻(xiàn)以每年85%的速度遞增，綜合經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在銷售系統(tǒng)名列前茅。

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，各競(jìng)爭(zhēng)主體通過各種途徑收購、租賃、建站、建庫的勢(shì)頭比較強(qiáng)勁的形勢(shì)下，在銷售任務(wù)高、壓力大的情況下，甘肅銷售積極應(yīng)對(duì)，始終做到了“三個(gè)到位”。一是貫徹上級(jí)決策部署到位。提早布置任務(wù)，細(xì)化指標(biāo)，制定措施，強(qiáng)化執(zhí)行，嚴(yán)格考核，這為實(shí)現(xiàn)年初實(shí)現(xiàn)開門紅打下了良好基礎(chǔ)。二是管理規(guī)范落實(shí)到位。實(shí)施加油站精品培育工程，強(qiáng)化服務(wù)規(guī)范，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，狠抓安全環(huán)保，開展勞動(dòng)競(jìng)賽和創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)活動(dòng)，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，使加油站的基礎(chǔ)工作更扎實(shí)。三是落實(shí)工作執(zhí)行到位。執(zhí)行重在到位，關(guān)鍵在于落實(shí)。制定工作計(jì)劃，強(qiáng)化跟蹤落實(shí)，明確落實(shí)進(jìn)度，保證落實(shí)效果，取得銷售業(yè)績(jī)開門紅。

2007年以來，甘肅銷售公司持續(xù)推進(jìn)市場(chǎng)戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理、優(yōu)化網(wǎng)路布局，強(qiáng)化精細(xì)化管理，積極打造精品站、培育萬噸站、擴(kuò)大星級(jí)站比例，大力推廣油庫、加油站管理系統(tǒng)建設(shè)和二次物流配送系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)能力相統(tǒng)一、發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量相統(tǒng)一，有力地促進(jìn)了企業(yè)的健康快速發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了“四年四大步”的良好經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)。截至2010年，銷售收入增加117.57億元，增長(zhǎng)了近50%；單站贏利增長(zhǎng)了近25倍；單站日銷售量增長(zhǎng)了90%，網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化后，每年創(chuàng)效和減少成本費(fèi)用支出近1.5億元。新建加油站13座，對(duì)139座加油站進(jìn)行了形象包裝，萬噸站增加到71座，星級(jí)站增加到524座。

營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)量效齊增

2010年，甘肅銷售公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)速度創(chuàng)下歷史最好水平。2009年、2010年連續(xù)兩年在集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果中，甘肅銷售名列中石油銷售系統(tǒng)前列，位列優(yōu)秀銷售企業(yè)之一。

成績(jī)的取得在于甘肅銷售不斷加快轉(zhuǎn)變營(yíng)銷方式，大力推進(jìn)精細(xì)營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施，主動(dòng)出擊，擴(kuò)銷增效。

公司積極加強(qiáng)客戶管理和營(yíng)銷工作，堅(jiān)持“穩(wěn)定城市市場(chǎng)、鞏固農(nóng)村市場(chǎng)、拓展國(guó)道市場(chǎng)、主攻礦山市場(chǎng)、搶抓機(jī)遇市場(chǎng)”的營(yíng)銷策略，探索和實(shí)施價(jià)格浮動(dòng)機(jī)制，采取“一站一策、一戶一策”的方案。酒泉銷售分公司組織開展“找回流失客戶”活動(dòng)，將50噸以上用油客戶全部納入了公司管理范圍，實(shí)行有針對(duì)性的特色服務(wù)。酒泉是甘肅的西大門，成品油市場(chǎng)局面復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)激烈，2004年以來，已形成了各競(jìng)爭(zhēng)主體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局，但酒泉銷售分公司仍然占據(jù)較高的市場(chǎng)份額，市場(chǎng)占有率高達(dá)95.4%，成品油銷售總量突破35萬噸大關(guān)，有效鞏固了酒泉成品油市場(chǎng)供應(yīng)的主渠道地位。

從提高服務(wù)質(zhì)量入手加強(qiáng)零售終端。慶陽、平?jīng)龅确止痉e極推行“關(guān)愛”服務(wù)理念，培育“人無我有，人有我精，人精我專”的特色，關(guān)愛車，更關(guān)愛人，細(xì)分需求，根據(jù)不同客戶的消費(fèi)取向、不同時(shí)期的銷售特點(diǎn)和不同地域的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，采取不同的對(duì)策和營(yíng)銷辦法，提升銷售的附加值和顧客的忠誠度。

同時(shí)，甘肅銷售積極利用優(yōu)化后網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，以效益為中心，從提高服務(wù)質(zhì)量、提高營(yíng)銷技巧入手，理性參與競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，逐步實(shí)現(xiàn)從花錢“圈”市場(chǎng)到競(jìng)爭(zhēng)拓市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變。