壓鑄企業精益生產模式導入研究

楊潔丹 ,湯鐵裝 ,李衛榮,周 劍

(東莞宜安科技股份有限公司,廣東東莞523662)

1 引言

在競爭越來越激烈的市場環境下,企業要求更大的發展,除了技術革新,同時必須在管理創新上加大力度。衡量企業綜合績效和競爭能力時,不僅要看銷售收入和所占市場份額,更重要的是贏利能力。唯有努力降低制造過程及管理成本,才會謀取更大的利潤空間。在這個意義上,建立和實施以贏利為目標的精益生產體系是一個很好的選擇。

宜安科技股份有限公司(EON)是目前國內最大的鋁合金和鎂合金壓鑄企業之一,經過20多年的發展,在壓鑄技術領域處于國內領先地位,生產規模日趨擴大。但近年來國內外同行企業競爭日趨加劇,鋁合金和鎂合金原料成本顯著上升。公司在充分考慮自身狀況的基礎上,決定嘗試推行精益生產模式,適應資源節約型發展道路。

精益生產(lean production,LP)是以“豐田”為代表的日本汽車生產方式的綜合描述,因此又稱作“豐田生產方式”,其中精表示精確、準確;益表示收益、效益。精益生產就是及時制造,消滅故障,消除一切浪費,不斷追求零缺陷、零庫存目標的集中體現,是美國麻省理工學院在一項名為“國際汽車計劃”的研究項目中提出來的。研究小組在做了大量的調查和對比后,認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適合現代制造業的一種生產組織管理方式,稱之為“精益生產”。

精益生產的實質是管理過程,包括人事組織管理優化,大力精簡中間管理層,進行組織扁平化改革,減少非直接生產人員;推進生產均衡化、同步化,實現零庫存與柔性生產;推行全生產過程(包括整個供應鏈)的質量保證體系,實現零不良;減少任何環節上的浪費,實現零浪費;最終實現拉動式準時化生產方式。

2 精益生產實施過程中存在問題

2.1 推行精益生產方式應考慮的方面

(1)加工生產產品品種和產量急劇增加。EON產品品種由20世紀90年代初的10多款產品增加到目前的1 000多款,年加工量1 000萬件左右。由于產品交貨期相互沖突、生產批量大,在車間形成大量在制品庫存,客戶交貨期無法保障。在公司現有的機器設備和廠房面積等資源基礎上,以傳統的生產組織方式難以滿足市場的需求。

(2)公司調整產品結構的需要。EON根據自身在壓鑄行業的技術實力和加工經驗,做出了向汽車零部件加工轉移的戰略決策。產品結構的調整,新產品的增加,需要相應的機器設備和人員去保證。但目前生產產能相對飽和的情況下,如何提高現有產品的生產效率,縮短生產周期成為公司首要解決的問題。

(3)客戶對交貨期限越來越苛刻,傳統生產方式應變能力明顯遲緩,常因不能按時交付而導致產品積壓,形成大量不良資產。

(4)公司車間在制品積壓嚴重,產品返功率較高。具體分析其原因是傳統大批量推式生產的弊端。計劃部門接到市場部門的訂單通知,不分先后順序的下達生產任務,生產部門要拼命的完成任務,壓鑄部把產品成型后整批的推到了后工序,由于產品種類多、批量大,后工序的加工能力有限,這樣就形成了大量的在制品等待加工。同是由于批量的限制,當整批量的產品加工完成后才會調運到下道工序,這樣也行成了大量加工后的待檢品。

公司為了提高生產效率,加強產品質量監控。公司施行了計件工資制,各工序QC嚴把質量關的措施。但形成了生產的“孤島”,產品不良率卻顯著增加。為解決上述問題,公司推行了以消除浪費為核心,以顧客需求拉動的,單元式生產線的精益生產方式,努力實現零庫存、零缺陷、零浪費。

2.2 EON推行精益生產中存在的問題分析

2.2.1 員工基礎薄弱

精益生產的有效實施和生產過程的持續改進與員工對精益生產全面深入認識有很大的聯系。EON在實施精益生產前期缺乏對員工培訓。該企業長期按照批量式進行生產,員工已形成自己的工作方式和思維習慣,對實施精益生產方式的理解是傳統批量生產模式下的形式主義。在員工不了解精益生產的情況下,公司成立精益小組,由中層領導去推動,在EON各部門全面實施。基層員工擔當角色是上級指示的執行者,任務的完成者,決策權力很小或沒有任何決策權力的被控制者。這樣基層員工無法領悟到本崗位工作在精益生產方式下的工作使命和工作職責。員工缺乏能動性,難以支撐生產的持續改進。

2.2.2 配套制度缺失

精益生產方式追求的是生產過程持續改進,逐步提高整體生產效率,降低成本。生產的改進需要有完善的績效考核制度和獎勵制度來保障。EON目前采用計件制績效考核制度,計件制對生產效率的提升具有促進作用,但是缺少相應質量控制體系,會造成產品不良率的大幅上升。與精益生產訴求的逐步改善,實現零缺陷、零浪費背道而馳。不利于形成人人關注產品質量,生產逐步改進的氛圍。公司為了提高員工的積極性,采用功過的形式對有功者獎賞,對有過者進行懲罰,這樣會起到規范員工行為的作用,但是“功”和“過”的評價具有很強的主觀判斷性,長時間推行易造成員工有功或有過是領導說了算的錯覺,不利于調動員工逐步改進的積極性。

3 實施精益生產的步驟

3.1 意識引導、培訓先行

精益生產方式十分強調員工的作用,它認為如果企業在實施精益生產過程中只把注意力集中在精益生產本身的方法上,那么由此帶來的變化將是暫時的,一旦推動精益生產的顧問或經理離去活動也就停止了,要想獲得長期成功,必須著眼于全體員工,讓他們成為實施的主體,從破除傳統的管理思想,變革他們的工作方法,改變他們的工作習慣,提高全體員工的質量意識、專業技術管理知識、操作技能水平、工作責任和積極性,為搞好精益生產提供根本保證。

精益生產方式與傳統計劃推進方式是兩種截然不同的生產管理模式,涉及到企業管理的方方面面,實質上是一種管理變革,勢必會沖擊現有的工作、思維方式及某些人或集團的既得利益。為此,EON公司在內部開展廣泛的精益思想的宣傳和學習活動,通過各部門每周例會形成制度化學習精益生產方式,組織各部門科組長等現場管理人員集中學習精益生產業務知識,來促進員工思想觀念的轉變。為幫助公司所有員工適應新的生產方式,EON針對不同類型的員工,開展了相應的培訓。

(1)針對生產工人開展品質提升、生產作業操作標準、5S現場管理、品質檢驗、拉式看板運行系統等一系列的職業化培訓,以提高整體工人的專業技術水平。

(2)針對生產技術人員開展模具開發、鎂合金和鋁合金壓鑄工藝改進、生產工藝優化、鎂合金和鋁合金表面處理、價值工程、人因工程等現代科學技術的培訓。提高現場問題解決能力,從源頭上消除浪費,盡可能的消除設計成本。

(3)針對管理人員開展現代生產管理技能培訓,轉變管理者舊有管理觀念,使管理者成為新的管理思想的倡導者、各種資源的協調者和實現企業目標的支持者,更重要的是他們是提高員工素質,培養員工發現問題、解決問題能力的教育者,目的是讓員工自己有機會有能力去解決生產運營中的問題。

3.2 確立組織、精心計劃

EON公司在開始實施精益生產時,建立了精益生產組織。在實施精益生產前期是公司的輔助生產組織。這個生產組織包括一個“精益生產指導委員會”,和兩個執行團隊：“物料團隊”和“工序團隊”。

精益生產指導委員會核心成員包括總經理、生產總監、技術總監、生產工程部、生產部、質保部、人力資源部、操作員工代表、信息系統人員等主要負責人,其主要職責包括從參與實施團隊的部門調動人力資源;主持定期會議來審核實施的進展,要評審活動項目的狀況和精益生產管理方法的運行情況,按照由精益生產實施團隊提出的修改意見來理解和協調現行的經營慣例;要理解、協調和確保在項目進行中實施精益管理方法的完善性,并達成一致意見;監督計劃中重大事件的里程碑,并為保持精益生產實施的進展而確定優先次序;確保為規定的供應品、看板物料和逐漸增長的機器資源和勞動力資源提供資金;制定一套聯系和宣傳策略,以保證全部員工、顧客和所有供應商都會受到實施精益生產項目的預期好處。以及精益生產項目的目標使如何支持公司的發展目標;在各種需要已經明確的情況下,制定必要的培訓計劃,為計劃提供資金并配備人員;保證達到公司既定的經營目標。

工序團隊是由擁有生產工序方面特定知識的員工組成。這包括關于產品是如何生產出來的,各種產品彼此之間有何不同、生產產品所需要的時間、存在什么生產問題、以及設備、資源管理能力方面的各種知識。其主要職責包括確定各生產工序;工序的擬定;過程的排序;設備優化的生產線設計;員工培訓。

3.3 現場改善、穩固基礎

3.3.1 6S現場管理

EON公司在實施精益生產前期狠抓6S現場管理,深刻理解6S管理精髓。整理在于組織化,為使工作能充分發揮應有的機能應具有哪些必備的物品及應有的流程;整頓在于考慮流程的合理化,具體分析每個產品生產流程是否合理;清掃的精髓在于逐點的檢查確認,以發現問題點;清潔在于徹底改善,在問題點發現后,若不徹底加以解決,會養成忽視、敷衍的心態;素養在于訓練與紀律,員工接受嚴格訓練,最終嚴守紀律。安全在于尊重生命,排除危險,預知不安全人為、物為因素并徹底改善。EON公司對3065立柱生產線的每個工序進行再思考,分析哪些是必備的機器設備,對生產流程再思考。發現問題點并徹底解決。真正實現6S管理效果,為實施精益生產奠定基礎。

3.3.2 生產線布置

基于精益思想的生產線布置要有這樣幾個特征,物流流動的一個流及同期化,員工的多工程化及多能工化,設備的整流化。EON公司運用ABC分類法對公司所有客戶進行管理。對于長期客戶、產品需求量大、銷售額占比重高的A類客戶,進行獨立拉式生產線布置,充分保障重要產品交貨期和質量。對于C類客戶,考慮到壓鑄行業特點,換模時間長,此類客戶仍沿用傳統的批量式生產。

3.3.3 設備預防維修管理

精益生產一件流快速拉動需要全面實施設備預防維修計劃(TPM)來保障,通過OEE(整體設備效率)考核。考慮到壓鑄行業模具容易出現故障,為此EON公司組建專業的設備維修部,制定公司所有模具和機器設備預防性維修計劃,對所有機器和模具定期檢查維修。并根據月度生產計劃,對要啟用的機器和模具全檢,保證把故障排除在生產之前,避免因模具或機器影響交貨期。

3.3.4 設備布置

要充分考慮各生產環節之間的關系,在實現產能要求的基礎上,盡量做到各設備單元產能均衡,體現精益一個流的思想。EON公司通過機器重新布置,破除孤島式生產。如打破后加工部、自動機加部和五金部界限,并根據生產工序需要,編制成單元式生產線。加速產品流轉速度,有效消減工序間在制品數量。

3.3.5 模具更換流程標準化

實施快速換模進而降低換模時間是多品種中小批量生產企業實行精益生產的關鍵點。對壓鑄行業更是如此,壓鑄企業所生產的產品都需要專用的模具,模具更換頻繁,且占用時間長,成為壓鑄企業實施精益生產的瓶頸。EON公司為破除實施精益生產的瓶頸,引入了快速換模技術(SM ED)：選擇某一代表性的產品模具更換作業;建立SMED專門小組準備SMED研究;觀察并詳細記錄換模的時間長度、通常由誰來完成作業、人數、工具、部件以及在換線過程中發生的特殊事件等,設定每次換模的改進目標;分解整個換模作業流程;縮短內部切換時間和調整時間;借助5S管理進行鞏固,建立換模作業標準化程序(SOP)。

3.4 循序漸進、由神到形

精益生產方式的實施是一個逐步推進的過程,對于一般的企業可以采用精益管理的理念進行組織生產。企業進行組織實施精益管理時不一定要照搬豐田生產的模式,應該根據本企業的具體情況,以精益管理的理念和方法,一步一步的進行推進,盡量以最小的整改成本取得最大的效果,在這里就需要仔細思考本公司的具體條件,又有哪些方法措施是適合本公司的。EON公司作為壓鑄行業的代表,結合自己實際,要考慮到大型的壓鑄機體積大,搬運不方便,而且作業時對其他機器設備影響較大;噴涂車間需要封閉的環境作業,容易對其他車間造成工作環境影響等情況。EON公司實施精益生產改造時,只采用需求拉動式生產系統,對部分車間單元式生產線設計,達到了精益生產的效果。

3.5 制度保障、逐步改善

精益生產是一個持續改善的過程,成功實施這種生產方式需要辨認改進制造過程的途徑,降低廢品率,確保各制造環節有效運行。傳統的單純計件績效考核制度已無法支持精益生產的持續實施,一種適合精益生產方式的業績評價制度急需建立。根據精益生產的要求,結合實際情況,EON實施了一系列全員管理機制為原則的管理制度,如設備停工獎懲制度、質量(不良品)獎懲制度、各部門投入產出(成本耗料)獎懲制度、要貨不滿足(延時交貨率)獎懲制度等,有力地促進了精益生產方式在EON公司的推行。

4 結語

精益生產是一個永無止境的精益求精的過程,它致力于改進生產流程和流程中的每一道工序,盡最大可能消除價值鏈中一切不能增加價值的活動,提高勞動利用率,消滅浪費,按照顧客訂單生產的同時也最大限度地降低庫存。企業向精益企業的轉變不會一蹴而就,需要付出一定的代價,并且有時候還可能出現意想不到的問題,但如果循序漸進,把精益工具的實施和人員素質的培訓很好的結合起來,企業會取得良好的成績,成為競爭致勝的有力工具。

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