促進(jìn)三峽庫區(qū)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的路徑分析

伍桓江

(重慶索特集團索特股份有限公司，重慶萬州 404000)

企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是完成企業(yè)使命的載體，對企業(yè)的生存發(fā)展至關(guān)重要。但任何核心業(yè)務(wù)都有生命周期，企業(yè)要持續(xù)成長就不能僵化地固守某些核心業(yè)務(wù)，而是要敏銳地把握環(huán)境的變化，適時地推動核心業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，管控好原有核心業(yè)務(wù)存量和新核心業(yè)務(wù)增量的關(guān)系，推動企業(yè)在轉(zhuǎn)型中不斷向前發(fā)展。

三峽大移民是前無古人的偉大壯舉，也是一道世界級難題，因此如何使三峽庫區(qū)國有企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展受到了全國、甚至全世界更多的關(guān)注。三峽庫區(qū)的國有企業(yè)不僅能享受面上的“普惠”政策，而且能享受到企業(yè)遷建、后期扶持等“特惠”政策，具有更多轉(zhuǎn)型發(fā)展的有利條件。例如，萬州國有企業(yè)擁有資產(chǎn)近100億，但仍有相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)面臨著不同程度的困難，當(dāng)?shù)卣捌髽I(yè)都在努力推進(jìn)企業(yè)發(fā)展，探尋企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破口仍然是關(guān)鍵。

一、庫區(qū)國有企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀

(一)表現(xiàn)形式

1)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常并有一定優(yōu)勢，但是如果競爭對手改變策略，或者出現(xiàn)新的競爭對手等情況，企業(yè)將可能難以為繼，又不能及時轉(zhuǎn)型升級。

2)企業(yè)在較長時期一直生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，甚至一種產(chǎn)品的單一品種，隨著外部環(huán)境的日益惡化，在售價與成本基本持平甚至倒掛的情況下，仍按原模式生產(chǎn)銷售。

3)由于市場競爭加劇，企業(yè)在生產(chǎn)萎縮甚至停產(chǎn)的情況下僅停留于處理遺留問題。擁有較大固定資產(chǎn)但在較長時期里找不到新項目或新業(yè)務(wù)。

4)原部分資不抵債的停產(chǎn)、半停產(chǎn)企業(yè)充分利用庫區(qū)優(yōu)惠政策及不良貸款的處理政策后，擁有或通過改革、改制新設(shè)公司擁有大量有效凈資產(chǎn)，但在較長時期里找不到新項目或新業(yè)務(wù)。

5)由于企業(yè)遷建、城市拆遷等導(dǎo)致企業(yè)停止主營業(yè)務(wù)后，在獲得補償中或獲得補償后，在較長時期里找不到新項目或新業(yè)務(wù)。

(二)成因分析

1)不愿投入，坐等上門。認(rèn)為選項調(diào)研的前期投入較大，成功的概率較低，得不償失，僅與主動來企業(yè)推介項目或?qū)で蠛献鞯膩碓L者進(jìn)行洽談。

2)對新項目或新業(yè)務(wù)不熟悉，難以決斷。面對未從事過的新項目、新業(yè)務(wù)，難以權(quán)衡利弊;在所必需的資源與能力難以配置的情況下，對合作患得患失。

3)主動聯(lián)系洽談，但定位不準(zhǔn)，方法不妥，難以找到新項目或新業(yè)務(wù)。

4)主動聯(lián)系推進(jìn)，但研究深度不夠或推進(jìn)的力度不夠，新項目或新業(yè)務(wù)難以實施。

5)認(rèn)識到轉(zhuǎn)型的必要性，目前企業(yè)營運尚可，但怕?lián)L(fēng)險，下不了決心。

6)認(rèn)識到轉(zhuǎn)型的必要性，目前企業(yè)營運尚可，但對合作的目標(biāo)要求過高，不切合實際，難以找到轉(zhuǎn)型的結(jié)合點。

7)現(xiàn)有項目處于衰退期，優(yōu)勢喪失，錯過轉(zhuǎn)型的良好時機，一時難以找到結(jié)合點。

8)政府對企業(yè)轉(zhuǎn)型的定位與企業(yè)自身轉(zhuǎn)型的定位差異太大，認(rèn)識不一致，導(dǎo)致久拖不決。

二、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型應(yīng)具備的前提條件

國有企業(yè)轉(zhuǎn)型必須具備兩大前提條件:形成了面向現(xiàn)在、明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項目;能將核心業(yè)務(wù)或項目轉(zhuǎn)化為清晰的贏利模式或具體的行動方案。

企業(yè)的成長，不僅需要不斷地創(chuàng)新和延續(xù)原有業(yè)務(wù)，而且更需要發(fā)展新的業(yè)務(wù)，因為業(yè)務(wù)的發(fā)展不可避免地會有一定的周期性，必須靠新的業(yè)務(wù)形成新的生命活力。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，特別是全球經(jīng)濟一體化及知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)間的競爭更加激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐更加快速，企業(yè)間的兼并整合更加頻繁，企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的難度越來越大，把握明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項目，需要更多的智慧和眼光，沒有對明天和未來的把握，企業(yè)的轉(zhuǎn)型只能是“明日黃花”。

“波士頓矩陣”作為一種戰(zhàn)略分析工具，以“相對市場份額”為橫軸，以“市場增長率”為縱軸將企業(yè)的業(yè)務(wù)組合劃分為問題型業(yè)務(wù)、明星型業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)及瘦狗型業(yè)務(wù)，并指出成功企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展路徑是問題型業(yè)務(wù)→明星型業(yè)務(wù)→現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。這說明了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展取決于是否形成了面向現(xiàn)在、明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項目。4個類別業(yè)務(wù)的特點分析也說明了這一點。“波士頓矩陣”的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認(rèn)為:“公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。”第1類是問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)。這類業(yè)務(wù)往往是公司的新業(yè)務(wù)，利潤率可能很高，但占有的市場份額很小，發(fā)展這類業(yè)務(wù)需公司投入大量資源，也有較大風(fēng)險，但這關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展。第2類是明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額)。這類業(yè)務(wù)處于快速增長市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于該業(yè)務(wù)的投資需要量。明星型業(yè)務(wù)是由對問題型業(yè)務(wù)投資發(fā)展起來的，可視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但如何選準(zhǔn)明星業(yè)務(wù)，將企業(yè)有限的資源投入能夠發(fā)展現(xiàn)金牛的業(yè)務(wù)上，是對企業(yè)的考驗。第3類是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額):這類業(yè)務(wù)為企業(yè)產(chǎn)出大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景有限。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，并且作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。這3類業(yè)務(wù)正好分別代表著企業(yè)“過去”、“現(xiàn)在”和“明天”的核心業(yè)務(wù)或項目:現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)代表過去培育的核心業(yè)務(wù)或項目，現(xiàn)在正在收獲;明星業(yè)務(wù)代表現(xiàn)在培育的核心業(yè)務(wù)或項目，明天可以收獲;問題業(yè)務(wù)代表明天培育的增長點，未來可以收獲。所以，企業(yè)應(yīng)不斷動態(tài)地形成和保持能夠面向現(xiàn)在、明天和未來的核心業(yè)務(wù)或項目，只有如此才能保證企業(yè)的轉(zhuǎn)型及持續(xù)成長。

將核心業(yè)務(wù)或項目轉(zhuǎn)化為清晰的贏利模式或具體的行動方案才能真正地實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這需要新業(yè)務(wù)或項目要有強勁的市場吸引力、廣闊的發(fā)展前景、適合企業(yè)的實際。在此基礎(chǔ)上，要分階段地劃分戰(zhàn)略目標(biāo)，安排具體的行動步驟、具體的操作方法，將企業(yè)投入的資源變成“產(chǎn)品”和“服務(wù)”，通過特定的方式滿足目標(biāo)客戶的“期望”，從而實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型及持續(xù)成長。

三、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的五大步驟

(一)準(zhǔn)確把握市場需求

企業(yè)存在的根本在于為客戶創(chuàng)造價值，通過對市場需求的把握，解決“市場到底需要什么”的問題，這樣企業(yè)的成長才能有堅實的基礎(chǔ)。市場需求通常分為顯性需求、潛在需求及隱性需求，絕大部分企業(yè)看到的都是市場的顯性需求，容易導(dǎo)致價格競爭。基于潛在需求及隱性需求容易形成企業(yè)的核心競爭能力，因此應(yīng)盡可能地把握、開發(fā)目標(biāo)市場、目標(biāo)客戶的潛在需求及隱性需求。研究市場，要達(dá)到理性地深入地認(rèn)識其規(guī)律，使市場具體化、清晰化。

在把握市場需求的基礎(chǔ)上，必須將需求提煉上升成產(chǎn)品概念(能夠滿足需求的產(chǎn)品特征)。這需要將分析性思考和創(chuàng)造性思考相結(jié)合，分析性思考是合乎邏輯的，它衍生出單一的或少數(shù)的答案，可以實施;創(chuàng)造性思考則需要借助想象，衍生出許多可能的答案或構(gòu)想。分析性思考可把構(gòu)想和實務(wù)結(jié)合起來，但必須由創(chuàng)造力來推動發(fā)展。只有如此，才能敏銳地抓住事態(tài)變化中蘊藏的機會，才能將暗示線索化為具體構(gòu)思的組合。

市場需求是廣義的概念，它包括科研機構(gòu)科研成果的轉(zhuǎn)化需求，優(yōu)勢企業(yè)的擴張、整合需求等。筆者在從事招商工作中，主張對優(yōu)勢企業(yè)的擴張需求的把握不應(yīng)停留在大體把握的層面，而應(yīng)達(dá)到初可研的程度，對關(guān)鍵點必須突破，真正把握需求。這樣才能提高招商的有效性和針對性，才能使招來的企業(yè)生根發(fā)展。

(二)制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃

制定科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃要求企業(yè)在把握市場需求的基礎(chǔ)上，選擇適合自己的戰(zhàn)略定位，將市場需要什么和我們準(zhǔn)備干什么有機結(jié)合起來。戰(zhàn)略規(guī)劃通常是在對企業(yè)環(huán)境(宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境)中存在的機會、威脅與企業(yè)擁有的資源、能力中存在的優(yōu)勢、劣勢相結(jié)合的基礎(chǔ)上對企業(yè)未來的謀劃。它通常包括愿景、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)(政策)。戰(zhàn)略規(guī)劃要求企業(yè)能更動態(tài)地適應(yīng)環(huán)境的變化，具有更前瞻性的眼光和更強的戰(zhàn)略主動性，要求不斷創(chuàng)造與把握不斷出現(xiàn)的商機為核心，進(jìn)而創(chuàng)造光輝未來。

“紅海”與“藍(lán)海”是交融的，并不能截然分開。“紅海”代表現(xiàn)今已存在的具有競爭性的所有產(chǎn)業(yè)和已知的市場空間，“藍(lán)海”代表現(xiàn)今不存在的所有產(chǎn)業(yè)和未知的市場空間，強調(diào)價值創(chuàng)新，通過尋求新的邊界業(yè)務(wù)，進(jìn)入尚未開拓的市場空間，進(jìn)入尚未創(chuàng)造的需求和領(lǐng)域，去發(fā)現(xiàn)更寬廣、更有價值的發(fā)展空間。事實上，“藍(lán)海”將會向“紅海”轉(zhuǎn)變，正如朝陽產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)眼之間就變成夕陽產(chǎn)業(yè)，“紅海”通過創(chuàng)新也會整體或局部地區(qū)向“藍(lán)海”轉(zhuǎn)變。“以正合，以奇勝”這一古老的軍事思想也恰恰說明了這一點。

(三)選擇成長路徑和方式

企業(yè)的成長路徑和方式通常劃分為內(nèi)部“增量型”成長和外部“兼并合作”成長。內(nèi)部“增量型”成長主要通過內(nèi)部挖潛和資本集聚的方式，使企業(yè)的核心能力得以培育和鞏固，其目的在于追求漸進(jìn)式、持續(xù)性增長。外部“兼并合作”成長一般通過多元化的戰(zhàn)略，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)變換等方式，使企業(yè)的核心能力得到創(chuàng)新和擴張，其目的是追求突發(fā)式的快速成長。

選擇哪一種路徑和方式或以一種為主兼有另一種往往由核心競爭力及資源的擁有量等實際情況決定。控制核心能力要素，對產(chǎn)品或服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、流程統(tǒng)一化，充分利用社會資源，不失為企業(yè)成長路徑和方式的一種較好選擇。

(四)進(jìn)行資源、能力與戰(zhàn)略的匹配

進(jìn)行資源、能力與戰(zhàn)略的匹配，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略重心，重點是明確核心業(yè)務(wù)，不同的戰(zhàn)略重點和核心業(yè)務(wù)，意味著推動企業(yè)成長的核心要素存在差異，離開戰(zhàn)略重心和核心業(yè)務(wù)進(jìn)行資源、能力配置，顯然不可能實現(xiàn)高效能。其次要確定關(guān)鍵流程，特別是核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵流程，找出關(guān)鍵流程的關(guān)鍵點，確保將資源、能力配置到關(guān)鍵流程和關(guān)鍵點。再次是企業(yè)需要對本企業(yè)的資源、能力需求情況進(jìn)行分析，形成資源、能力配置計劃。最后是企業(yè)要根據(jù)資源、能力配置計劃適時和動態(tài)地進(jìn)行資源配置，既要避免資源、能力配置不到位影響運營，又要避免資源、能力的閑置造成浪費，從而實現(xiàn)企業(yè)對資源、能力高效能使用。

進(jìn)行資源、能力與戰(zhàn)略的匹配要注重整合運作能力，這是通常所說的企業(yè)“組織能力”，這也是一種特殊的企業(yè)資源。企業(yè)資源的整合運作能力是一個企業(yè)的綜合能力，沒有這種能力，企業(yè)資源的效用將會大打折扣。

轉(zhuǎn)型發(fā)展應(yīng)將“符合資源”這個標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)榘错椖堪l(fā)展需求去配置、整合資源與能力，而不是僅僅局限在所擁有或所控制的資源與能力。在當(dāng)今知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、虛擬經(jīng)濟、電子商務(wù)、全球競爭，新材料、新工藝、新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的時代，企業(yè)發(fā)展不允許有任何一塊短板的存在。只有按項目發(fā)展需求去配置、整合資源與能力才能迅速地將短板轉(zhuǎn)變成長板，發(fā)展才會提速。這正如正泰集團南存輝所講:雖然我的股份比例在變小，但它的含金量卻在遠(yuǎn)遠(yuǎn)地變大。這需要我們以寬廣的視野和科學(xué)的態(tài)度積極地推動資源的互補和要素的整合，以“只求擁有，不求所有”的心態(tài)，以項目發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)去配置、整合資源與要素，在發(fā)展中確保國企的強大活力與最佳的效益。

(五)設(shè)計贏利模式

設(shè)計贏利模式就是設(shè)計能夠化戰(zhàn)略為行動的具體實施方案。贏利模式其實質(zhì)就是關(guān)于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，是一種創(chuàng)新形式。這首先需要判斷本行業(yè)的利潤區(qū)，以及本企業(yè)利潤與行業(yè)利潤區(qū)的相互位置，通過了解本行業(yè)產(chǎn)品的供求態(tài)勢對行業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行管理，在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步分析本行業(yè)的價值鏈，從而分析企業(yè)通過控制更多的環(huán)節(jié)創(chuàng)新贏利模式的可能性。沃爾瑪和星巴克的成功贏利模式無疑回答了如何設(shè)計的問題。沃爾瑪、星巴克都沒有傳統(tǒng)意義上的核心技術(shù)，沃爾瑪?shù)某晒υ从谄鋵麧櫨⒍擅钤O(shè)計的商業(yè)模式，其通過賣場立體化、商業(yè)組合、賬期理財、商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)物流、投資銀行、信息流等加以整合，從而產(chǎn)生了獨特的價值。星巴克則把一杯平常的咖啡變成了“除了家、辦公室之外的第三空間”。沃爾瑪、星巴克也均從一個小店超常規(guī)發(fā)展為全球化的商業(yè)大鱷。

企業(yè)贏利模式的設(shè)計要在“共性”(把握事物的規(guī)律性)的基礎(chǔ)上具有沖擊性;要在結(jié)合企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上具有鮮明的特色和張揚的個性。具有沖擊性就要借助想象力將抽象的、原始的、枯燥無味的概念升華到形象的、生動的、富有情趣的主題。要具有鮮明的特色和張揚的個性就需要精妙運籌。明末軍事家揭暄在《兵經(jīng)》中道:“勢之維系處為機。”在“勢”的這種變動發(fā)展中正蘊藏著無數(shù)的機遇，在事物的動態(tài)發(fā)展中，若找準(zhǔn)事態(tài)在時間和空間上的關(guān)鍵點，周密地考慮所涉及的方方面面，細(xì)致地安排種種舉措，詳盡地將構(gòu)思發(fā)展成提案，就能突出特色及個性，就能以最低的代價獲得最優(yōu)的效果。

四、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型途徑

(一)技術(shù)創(chuàng)新改造發(fā)展

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。只有不斷創(chuàng)新，才能在競爭中處于主動，立于不敗之地。目前優(yōu)勢國有企業(yè)及有主營業(yè)務(wù)的國有企業(yè)應(yīng)站在更高層次，以更廣闊視野推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，還應(yīng)當(dāng)從體系的角度，建設(shè)高效的企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系。

1．切實作好創(chuàng)新規(guī)劃

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃是指企業(yè)根據(jù)市場需求及發(fā)展方向和自身資源與創(chuàng)新能力，結(jié)合企業(yè)總體戰(zhàn)略，以創(chuàng)造新的長期競爭優(yōu)勢而圍繞產(chǎn)品的產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、服務(wù)等對技術(shù)創(chuàng)新的方向、模式所做的謀劃。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃是實施技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。規(guī)劃的制定一定要以市場為導(dǎo)向，必須準(zhǔn)確把握市場需求。要建立強有力的規(guī)劃制定班子，要有市場、技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、財務(wù)人員參加，要確保規(guī)劃制定班子的能力適配性和權(quán)威性。要強調(diào)規(guī)劃制定的嚴(yán)肅性和強制性。

2．大力推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新

1)不斷提高技術(shù)創(chuàng)新的投入

中外企業(yè)的無數(shù)成功經(jīng)驗表明，不斷加大投入始終是技術(shù)創(chuàng)新的第一要務(wù)。盡管萬州國有企業(yè)近年來的研發(fā)投入持續(xù)增加，但投入總量與企業(yè)需求尚存較大差距，在結(jié)構(gòu)上極不平衡。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)以繼續(xù)多渠道加大投入作為推進(jìn)技術(shù)革新創(chuàng)新的“牛鼻子”，在研發(fā)模式與投入結(jié)構(gòu)上做相應(yīng)改進(jìn)，使投入資金用在“刀刃上”，真正見到效益，確保投入的可持續(xù)性。

2)合作創(chuàng)新、引進(jìn)再創(chuàng)新及自主創(chuàng)新

合作創(chuàng)新，即企業(yè)間或企業(yè)與科研機構(gòu)、高等院校之間聯(lián)合開展創(chuàng)新的方法，是以創(chuàng)新為目標(biāo)，以合作為手段，以資源互補為內(nèi)容的技術(shù)創(chuàng)新方式。可以充分利用創(chuàng)新資源，直接實現(xiàn)科技與經(jīng)濟的有效結(jié)合，以市場機制為基礎(chǔ)，集中各種創(chuàng)新資源進(jìn)行創(chuàng)新活動，降低創(chuàng)新成本，縮短創(chuàng)新周期，提高創(chuàng)新檔次，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。在實施中，應(yīng)當(dāng)選擇在創(chuàng)新資源上最能體現(xiàn)互補性的合作者，從而達(dá)到資源配置效率最大化。近年來，萬州區(qū)政府組織的“專家進(jìn)企業(yè)”活動是一種有效的形式，應(yīng)進(jìn)一步總結(jié)推進(jìn)。

技術(shù)引進(jìn)再創(chuàng)新，即企業(yè)通過引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)或設(shè)備，破譯領(lǐng)先者的核心技術(shù)和技術(shù)秘密，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)、創(chuàng)新，創(chuàng)造出一種更完善的方法。它可使落后的企業(yè)在較短的時間內(nèi)提高技術(shù)水平和創(chuàng)新能力。它不僅使技術(shù)開發(fā)的針對性大大增強，還回避了研究開發(fā)所帶來的風(fēng)險。企業(yè)可引進(jìn)專利、專有技術(shù)、技術(shù)情報等軟件，也可引進(jìn)關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備;在引進(jìn)方式上，可通過合資合作、專利、許可證貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等，企業(yè)以相機行事為宜。

優(yōu)勢企業(yè)應(yīng)注重原始自主創(chuàng)新。自主創(chuàng)新是指企業(yè)依靠自身的努力率先實現(xiàn)核心技術(shù)的突破，實現(xiàn)技術(shù)的商品化和市場化，并以此領(lǐng)先于競爭對手，掌握市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。在實施中，首先要瞄準(zhǔn)市場機會，根據(jù)企業(yè)自身狀況，確定創(chuàng)新方向，迅速制定切實可行的技術(shù)方案，集中優(yōu)勢，重點突破，以領(lǐng)先于對手開發(fā)出可以投放市場的新產(chǎn)品。其次，還必須具有較強的市場開拓能力，盡快使新產(chǎn)品得到市場接受和認(rèn)可，將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)為市場優(yōu)勢，占據(jù)盡可能大的市場占有率，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。三是應(yīng)采取有效的技術(shù)保護(hù)措施，防止競爭對手利用不正當(dāng)競爭的手段進(jìn)行模仿，分享和爭奪市場。

3．強化流程管理

企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新流程包含概念的形成、實體的開發(fā)、產(chǎn)品或服務(wù)商品化的過程。概念形成包括設(shè)想篩選、概念測試兩個過程。實體開發(fā)包括設(shè)計、試制、鑒定過程，商品化則要進(jìn)行營銷設(shè)計、手段選擇、試銷到上市的過程。強化流程管理，通過分階段目標(biāo)的控制和實現(xiàn)，有利于風(fēng)險的控制和防范，也有利于技術(shù)創(chuàng)新的成功。

(二)選好項目轉(zhuǎn)型發(fā)展

企業(yè)有較多的存量資產(chǎn)，甚至優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，又有一支想干事、能干事的干部隊伍，但沒有主營業(yè)務(wù)，可立足自身優(yōu)勢，捕捉投資機會，選準(zhǔn)選好項目，轉(zhuǎn)型發(fā)展。

1．了解自己，認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)

立足自身優(yōu)勢，清醒認(rèn)識自身劣勢，在進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)或新的產(chǎn)業(yè)時，切忌跟風(fēng)與盲目投資，而是根據(jù)自身的比較優(yōu)勢、資源稟賦與相關(guān)的產(chǎn)業(yè)路徑，找準(zhǔn)投資方向與行業(yè)制高點，防止重復(fù)建設(shè)。對能夠適合自身的項目進(jìn)行定位、分類、排序。可從幾個方面確定目標(biāo):科研機構(gòu)及大專院校可商品化的技術(shù)成果;本地技術(shù)、市場成熟、投資回報率高的大工業(yè)的配套項目和已具規(guī)模優(yōu)勢的擴張型項目的配套項目;結(jié)合庫區(qū)是移民大區(qū)、農(nóng)業(yè)大區(qū)的實際和資源優(yōu)勢，尋求特色農(nóng)業(yè)項目及農(nóng)產(chǎn)品深加工項目;尋求優(yōu)勢擴張企業(yè)向三峽庫區(qū)的區(qū)縣轉(zhuǎn)移和擴張的項目;尋求發(fā)達(dá)地區(qū)向內(nèi)地轉(zhuǎn)移和對口支援的項目。

2．靈通信息，主動出擊

廣建項目信息渠道，靈通項目信息，強化收集有價值的信息和重大信息的手段，落實信息收集措施。把握信息的途徑:通過互聯(lián)網(wǎng)查詢，篩選有價值的信息;通過政府主管部門獲取可利用的信息;通過咨詢、中介、評價等機構(gòu)獲取信息;通過大專院校和科研機構(gòu)獲取信息;有選擇性地參加各地政府召開的投資貿(mào)易洽談會、招商會、高新成果展示交流會;采用“請進(jìn)來，走出去”的方式，邀請有合作意向的單位來考察或到對方單位實地考察;利用公司員工自身社會資源，廣泛收集信息。

配備專、兼職項目調(diào)研工作人員，確保合理的開支費用，配套激勵措施，摸準(zhǔn)跟蹤市區(qū)重點企業(yè)投資擴張發(fā)展動向，積極尋求能夠互補的有擴張需求的優(yōu)勢企業(yè)，主動開展合作對接。

3．善借外腦，科學(xué)論證

項目的成敗往往在上馬時就注定了，項目質(zhì)量高低決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，將發(fā)展得如何。項目論證前期，若出現(xiàn)失誤的糾錯成本很低;但在后期若出現(xiàn)失誤糾錯成本會很高，甚至無法糾正。因此，在企業(yè)論證的基礎(chǔ)上，論證項目一定要善借外腦，組織專家論證和篩選項目，確保項目的質(zhì)量和深度。選擇項目時做到“三要”，即要有市場，要適合自己，要有前景。在論證項目時，要把握5個關(guān)鍵點，即把握好市場吸引力、比較優(yōu)勢、資源和戰(zhàn)略、發(fā)展前景、贏利模式。

4．整合資源，實施項目

按“科學(xué)決策，專家咨詢，民主決策，上級批(核)準(zhǔn)”的模式確定項目后，通常按項目需求做好必要資源及優(yōu)勢的整合，特別是職業(yè)經(jīng)理及骨干人員，盡量避風(fēng)險，盡快成功建成，營運。

(三)資源整合重組發(fā)展

1．加強領(lǐng)導(dǎo)，明確方向與途徑

在推動國企改革和國有資本重組整合方面，政府應(yīng)負(fù)責(zé)對國有企業(yè)按新的要求進(jìn)行資產(chǎn)重組和體制改革，沒有政府強有力的領(lǐng)導(dǎo)，就不可能順利實施資本的重組整合，也不可能建立起新的經(jīng)營機制。某種程度上講，要消除計劃經(jīng)濟遺留的問題還得用一些計劃經(jīng)濟的手段，在國企尚不具備全面進(jìn)入市場經(jīng)濟條件下，如果作為出資人的政府撒手，由于先天的缺陷，不僅會導(dǎo)致國有資產(chǎn)的大量損失，還會引起極大的社會不穩(wěn)定。萬州近年國企情況好轉(zhuǎn)，與政府加大了介入、領(lǐng)導(dǎo)力度是分不開的。不為就無可為。在此基礎(chǔ)上，通過高質(zhì)量的國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整規(guī)劃綱要的編制，明確國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與途徑，勾畫出線路圖與全景圖。

2．“靚女先嫁”，“以優(yōu)帶劣”，“組劣為優(yōu)”

國有資本重組整合，其目的是將其增強，變優(yōu)，改變國企不良的經(jīng)營狀況，使之有參與市場交換的價值基礎(chǔ)。因此在整合前和整合中，必須充分利用政策和爭取政策，使其具有盡可能大的整合價值。

國有資產(chǎn)經(jīng)營也是一種經(jīng)營，既然是經(jīng)營，就應(yīng)爭取效益最大化。從交換規(guī)律看，資本市場價值，不是“賬面價值”或“購置成本”，而是它預(yù)期的未來收益的“折現(xiàn)值”。要賣出的企業(yè)經(jīng)營狀況不好，預(yù)期的未來收益的“折現(xiàn)值”低，賣出的價格就會低于其“購置成本”;企業(yè)經(jīng)營狀況較好，預(yù)期的未來收益的“折現(xiàn)值”高，賣出的價格就會等于或高于其“購置成本”。因此，我們主張好的企業(yè)先賣或國有資產(chǎn)組優(yōu)了再賣(“先包裝后上市”)，即“靚女先嫁”，“組劣為優(yōu)”。可以整體賣也可部分賣。其次是一定要賣個“好婆家”，沒有“好婆家”，寧愿暫時不忙賣。庫區(qū)詩仙太白集團1999年賣給武漢北斗集團，但是武漢北斗集團不僅沒使其增強，變優(yōu)，而且也不能履行合同義務(wù)，最后幾經(jīng)折騰，庫區(qū)不得不收回了詩仙太白集團;詩仙太白集團于2007年賣給重慶輕紡控股集團，重慶輕紡控股集團不僅使其變優(yōu)，增強，而且發(fā)展勢頭極其強勁，兩個“賣”效果迥異，可見一“斑”。賣國企要按市場規(guī)則賣，只要按市場規(guī)則進(jìn)行交換，就不存在國有資產(chǎn)流失的問題。以“賬面價值”或“購置成本”來確定企業(yè)售賣價格，并以此作為國有資產(chǎn)是否流失的依據(jù)，既不符合企業(yè)這種特殊商品的價值特性，也是一種不符合市場原則的單方定價行為。因此，應(yīng)建立公開的資產(chǎn)市場，按照公開、公平、自由、賣優(yōu)的原則進(jìn)行國資交易。一個地區(qū)是否賣出，多賣、少賣或賣誰、誰買，根本取決于一個地區(qū)在國資經(jīng)營中如何才能取得最大的經(jīng)濟效益和效能。國企售賣后，不僅要使其能夠繼續(xù)保持和擴大企業(yè)原有的財稅和就業(yè)方面的效能，使區(qū)域的經(jīng)濟總量增加;還應(yīng)能使原有的國有企業(yè)煥發(fā)新的活力并減少政府投入及相應(yīng)的風(fēng)險;還應(yīng)能使政府因置換回大量活資金從而增強引導(dǎo)、整合區(qū)內(nèi)外經(jīng)濟要素及組合其他社會資本的作用。

在國有資本整合中，以現(xiàn)有優(yōu)勢企業(yè)為主體，采取國有資產(chǎn)劃撥、兼并、合并、兼并重組等形式迅速做強做大優(yōu)勢企業(yè)，在整合中，要注重業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性、優(yōu)勢整合的擴張性，從而走出一條“以優(yōu)帶劣”的路子。

在國有資本整合中，以業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相同性、相關(guān)性的企業(yè)為主體，將各自擁有的相關(guān)要素進(jìn)行整合重塑，積極引進(jìn)優(yōu)勢要素，以創(chuàng)造優(yōu)勢為目的，從而走出一條“組劣為優(yōu)”的路子。

3．注重技術(shù)、管理創(chuàng)新，提升競爭能力

國有資本整合重組中，不是簡單整合，而是重新塑造，塑造要以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為手段，二者不可偏廢。一個企業(yè)的技術(shù)水平、管理水平若走在行業(yè)的前面，必將拉動企業(yè)的高速發(fā)展，若落后，必將形成“短板”。在整合重組中，要通過信息化和新技術(shù)轉(zhuǎn)化應(yīng)用等方式改造和提升傳統(tǒng)工業(yè)，以增強傳統(tǒng)工業(yè)在現(xiàn)代市場中的競爭能力。要注意糾正簡單否定傳統(tǒng)工業(yè)的片面認(rèn)識，應(yīng)堅持以市場為導(dǎo)向的原則，只要有市場，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品還是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，都可以發(fā)展，一定要因地制宜，實事求是。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，要調(diào)整追求小而全的發(fā)展思路，有所為有所不為，集中優(yōu)勢兵力，著力形成有特色、有優(yōu)勢、有效益、競爭能力強的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

(四)參與集群抱團發(fā)展

1．產(chǎn)業(yè)集群是發(fā)展的有效形式

中外產(chǎn)業(yè)集群和具有國際影響力的知名企業(yè)的發(fā)展告訴我們:一個區(qū)域要培育和形成比較優(yōu)勢，必須大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群，集群是專業(yè)生產(chǎn)的最佳平臺。產(chǎn)業(yè)聚集可帶來產(chǎn)業(yè)鏈的完整性、企業(yè)配套的接近性、企業(yè)共生帶來的信息共享性、所需人才等資源的可獲得性等優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)集群的形成能為做強做大一批企業(yè)奠定良好的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)集群的打造要避免同質(zhì)化，一定要走特色化的道路。從全國看要堅決防止重復(fù)建設(shè)，就一個地區(qū)看，發(fā)展特色商品生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)群，可以增強一些品類商品生產(chǎn)的規(guī)模效應(yīng)，更有利于宏觀經(jīng)濟布局中地區(qū)專業(yè)分工的形成。

2．產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展必須本地化

任何一個產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展都是外來企業(yè)與本地企業(yè)共融的結(jié)晶，必須有本地化的力量來支持。若位于萬州經(jīng)開區(qū)的雷士照明的一顆螺絲釘也需要從沿海購進(jìn)的話，它的競爭力無疑會大打折扣。只有本地化的參與，產(chǎn)業(yè)集群才能真正落地生根。區(qū)域經(jīng)濟總體實力不足的地區(qū)，引導(dǎo)大量和多種類型的企業(yè)集中發(fā)展某一個或幾個品類的商品生產(chǎn)，可以在發(fā)展這類商品生產(chǎn)上形成區(qū)域性的人才、技術(shù)、管理經(jīng)驗及資金等方面的累積比較優(yōu)勢，仍可以使這類地區(qū)產(chǎn)生很強的區(qū)域競爭能力。萬州區(qū)可以吸取溫州紐扣、常熟毛紡、義烏小商品生產(chǎn)的經(jīng)驗發(fā)展熊家鎮(zhèn)的皮鞋等。

3．國企參與集群是雙方內(nèi)在需求

集群本身也面臨全方位的競爭，也存在一個自身升級、升位的渴求。若在西部的某個地方的成本更低，一些企業(yè)就會轉(zhuǎn)移;既有西部的競爭，也有來自東部的競爭。萬州區(qū)五大特色工業(yè)基地應(yīng)該說正處于快速成長階段，政府仍需積極摸清需要填補的產(chǎn)業(yè)鏈缺失環(huán)節(jié)、需要跟進(jìn)的產(chǎn)業(yè)協(xié)作配套空間、需要延伸的產(chǎn)品精深加工領(lǐng)域。策劃并形成一大批投入產(chǎn)出高、市場前景好的工商產(chǎn)業(yè)項目庫，不斷充實，更新項目庫，對篩選出的重點招商項目，要進(jìn)一步完善投資分析資料和明確擬配套的主要政策，為方便投資人選擇項目創(chuàng)造條件。規(guī)劃發(fā)展一批項目組團，以項目組團建設(shè)促進(jìn)項目集中布局，集約用地，資源共享，配套發(fā)展，節(jié)約成本，加快產(chǎn)業(yè)集聚步伐，推進(jìn)集群自身的升級、升位。另一方面，國企通過參與特色產(chǎn)業(yè)集群的建設(shè)，可通過產(chǎn)業(yè)高地來提升競爭力和降低商務(wù)成本，也可推動產(chǎn)業(yè)集群落地生根和快速發(fā)展。因此，五大特色產(chǎn)業(yè)的培育及基礎(chǔ)平臺的創(chuàng)新打造也需要國企發(fā)揮更大的作用。結(jié)合五大特色工業(yè)基地來發(fā)展項目，既是國企加快發(fā)展的內(nèi)在需求和有效手段，也是五大特色工業(yè)基地自身完善、優(yōu)化、發(fā)展的客觀要求和必要手段。

五、轉(zhuǎn)型須注意的幾個問題

(一)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型與企業(yè)家精神

企業(yè)家精神已成為企業(yè)做強做大的重要推手，國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型同樣需要企業(yè)家精神，甚至由企業(yè)家(法定代表人)精神所決定。善于學(xué)習(xí)、超越自我是企業(yè)家精神的關(guān)鍵，不善于學(xué)習(xí)、超越自我的企業(yè)家(法定代表人)難以適應(yīng)知識經(jīng)濟和新經(jīng)濟的發(fā)展，只有企業(yè)家(法定代表人)自身不斷升華和超越，其領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)才能升華和超越，也才有造就偉大企業(yè)的可能。合作成為企業(yè)家精神的精華，不愿與員工分享所有權(quán)與經(jīng)營成果的企業(yè)不但造成大量人才的流失，還會造就一批競爭對手。誠信成為企業(yè)家精神的基石，缺乏誠信將難以在市場經(jīng)濟中立足。

(二)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型與公司治理

在國有企業(yè)整合重組中，在公司注冊時，股東應(yīng)就自己的權(quán)利進(jìn)行細(xì)致的考慮和約定，將維護(hù)股東權(quán)利的大量細(xì)節(jié)，在公司章程，甚至是公司章程的附則里面進(jìn)行規(guī)定，這樣才能保護(hù)股東的切身利益，更好地發(fā)揮股東大會的職能。此外，還應(yīng)規(guī)定合理、科學(xué)、完備的股東大會召集制度。

在設(shè)計董事會時，要重點考慮合理設(shè)計董事會結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化，成員素質(zhì)、能力必須勝任。加強參與式治理，避免權(quán)利虛設(shè)，(為了將經(jīng)營決策權(quán)真正落到實處，需加強對重大經(jīng)營決策事項的調(diào)查研究，并從組織、機制上落實)。建立信息傳導(dǎo)機制，加強溝通與交流(要以信息的內(nèi)容、信息獲取的時間及信息的質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，力求內(nèi)容全面，質(zhì)量高，及時有效)。在董事會與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序，提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。

(三)國有企業(yè)成功轉(zhuǎn)型與集團管控

在國有經(jīng)濟整合重組轉(zhuǎn)型中，單體企業(yè)向集團化轉(zhuǎn)型是一種趨勢，集團管控要做好3件事:首先是根據(jù)子公司戰(zhàn)略定位、資源相關(guān)度和發(fā)展階段等明晰管控模式，采取操作管控方式、戰(zhàn)略管控方式、財務(wù)管控或是以一種管控方式為主，兼容其他管控方式。其次是必須明確母子公司職能定位，劃清各自權(quán)責(zé)。再次是制定管控流程并嚴(yán)格執(zhí)行。

(責(zé)任編輯 周江川)